大败局 一和二-第7章
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在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝，并且成立了一家注册资本只有100 万元的国有独资贸易公司—— 公司法人还是三水区的区长，全面承担企业的销售任务，将营销利润都留存在该公司。这种“体外循环”的方式，很容易让人产生不良联想，且不利于健力宝的正常运营。
。。策略七：对李经纬的处理暧昧不决。
对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后，先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格，并宣布“双规”，然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候，又请他到工厂“安慰”人心。在4 年多的时间里，始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理方式，让法律的严肃性大打折扣。
【第三章】德隆：金融恐龙的宿命德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。
这个庞然大物的生成过程，本身就是一个十分诡异的事件。
“反思德隆就是反思我们自己，
“反思中国企业界的思维方式和行为模式，
“反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”
“你将有一段轰轰烈烈的事业，无人可及。不过在40 岁的时候，一切都会毁灭，你将身败名裂。”30 岁那年，一位“高人”一脸诡异地对风华正茂的唐万新预言。
这个“不祥的预言”一直折磨着唐万新，38 岁时他宣布将在40 岁正式“金盆洗手”。可惜他还是没有躲过那个冥冥中的诅咒，他真的在不惑之年跌倒了，而且跌得惊天动地，玉石俱焚。
唐万新和他一手打造出来的德隆—— 这个曾经是中国资本规模最大的民营企业集团—— 到底隐藏着一个怎样惨烈的故事呢？
这真的是一个被天意和宿命控制着的商业传奇吗？
第一桶金：5000 人去深圳排队认购原始股
在近30 年中国商业界，先后出现过两个名重一时的资本大鳄，前一位是南德的牟其中，后一个是德隆的唐万新。两人的创业生涯和兴衰经历迥然不同，却有几点很相似：他们的生肖都属“龙”，相差整整24 岁；他们的籍贯都是重庆万县；他们后来都在武汉受审定罪，并被关在当地的监狱里。
唐万新出生在新疆乌鲁木齐的一个支边家庭。他中学毕业后考上过两所大学但都没有读完就肄业了。他对学业没有兴趣，似乎生来就想做一个伟大的商人。在读书期间，他就曾经自告奋勇去经营一个校办农场，结果生意一败涂地。1986 年12 月，唐万新筹了400 元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门开了一家“朋友”彩印店。这里很快成了乌鲁木齐市商业青年的据点。他们每天穿着厚重的军棉衣，一边在军用钢壶里泡馍馍，一边高谈阔论。唐万新在彩印上赚了点钱，然后就去创办了一大堆的实业：他办的一家锁厂因为没有生产许可证而倒闭；他去研制卫星接收器，但后来技术人员被人挖走；他创办了一家饲料厂却亏了不少钱；他代理新疆人造毛业务造成入不敷出；他甚至还跑到偏远的塔什库尔干县承包了一家宾馆，结果也是铩羽而归。在短短3 年时间里，他还办过挂面厂、小化工厂、学生课外读物服务部、服装自选店、软件开发公司、广告代理公司、出国留学咨询中心等等。唐万新擅长猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已暴露无遗。他对商业抱有浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。
因为折腾了这么多的事，唐万新欠了100 多万元的债。他把债主们召在一起说：“如果你们信得过我，就给我一个机会；如果信不过我，就送我去监狱。”1991 年，27 岁的唐万新突然时来运转，他办的一家电脑经营公司，靠代理四通打印机在新疆一些大油田的业务上居然一口气赚了150 万元。他做的第一件事情就是一一上门把欠债还清，并还上一笔利息。唐万新在商业上的信誉由此得以建立，好些债主后来都成了他的部下。
1992 年，唐万新做了一件改变命运的大事情。当时，邓小平南方谈话发表后，全国掀起了一股加快改革的热浪，中国股市出现井喷。8 月，深圳证券交易所宣布发行国内公众股5 亿股，发售抽签表500 万张，中签率为10 ％，每张中签表可认购1000 股。曾经去海口、深圳碰过运气的唐万新当即觉得这是一个发财的好机会，他花钱一下请了5000 人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。当时的深圳一下子涌进了150 万人，最后酿出了一场不大不小的骚乱。“唐万新的部队”应该算是其中人数最多的一支认购队伍。这些人每人一条小木凳，排队一天领50 元劳务费，一排就是3 天，领到的抽签表换成原始股，这让唐万新狠狠赚了一大笔钱。从此，唐万新“觉今是而昨非”，由创办实业转而迷上了“来钱最快”的股市。
回到新疆后，他和大哥唐万里等人注册成立了新疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。他们在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆的金融机构，要么等到上市后甩卖套现。有一次，他们以1000 万元的价格受让了“西北轴承（行情论坛）” 的1000 万股法人股，数月后出手净赚3000 万元。那是一个疯狂的年代，善于发现和胆大包天让一代人迅速地暴富。
如果说股票倒卖让唐万新初窥资本市场殿堂的话，那么，他在国债市场的试水则让德隆完成了真正意义上的原始积累。从20 世纪90 年代初开始，财政部出台了国债承购包销政策，在相当多的年份里，大部分国债都是由数十家证券中介机构包销的，数年累积下来，渐渐地便形成了一个非官方的国债流通市场，而武汉的国债场外交易所是当时国内规模最大、交易最活跃的一个平台。1994 年，唐万新通过国债回购（行情论坛）业务，先后向海南华银国际信托投资公司—— 我们将在华晨一案中看到它的踪迹，以及中国农村发展信托投资公司融资，总额达3 亿元。
也正是靠着这笔不菲的资本金，唐万新开始构筑起他的金融帝国。
三驾马车：被夸大的整合神话
1996 年，唐万新把德隆总部迁到北京。这时候的他，已经不满足于在二级市场当一个土财主式的炒家。他要有自己的公司战略。在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行业的新价值”的德隆核心理念。该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、没有竞争力。因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所在。
同吕梁等纯粹靠高科技概念炒作来玩弄股市的庄家不同，唐万新认为，中国企业最大的发展空间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资源方面的比较优势；只有传统产业，才是一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
这是一套试图自圆其说的理论。在某种意义上，它仅仅作为德隆疯狂扩张的理由而存在。也是从此出发，德隆在实业上实施多元化整合，在金融业上进行“非常规”运作，走上了一条裂变式发展的道路。
在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河10．19％ 的股权，成为其第三大股东，不久后，增资扩股当上第一大股东；1997 年6 月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金
29．02 ％的股权，控股该公司；4 个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬25．71 ％的股份。在短短1 年时间里，德隆先后成为3 家上市公司的控股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们后来都成为“德隆系”最重要的产业整合平台。唐万新对“三驾马车”均按照自己的理念，精心地进行了产业整合。
新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，创办于1984 年，尽管它是新疆第一家上市公司，但多年来却一直效益平平。于是，唐万新毅然决定将之向“红色产业”转型。他先后收购和新建了9 家番茄酱加工厂，从而一度成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口量占到全球贸易额的17 ％。同时，这一产业的发展还一时解决了新疆10 万农户的就业问题。
沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有4000 多万元的销售收入、600 万元的利润，是个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电动工具制造企业，使之成为全国最大的专业生产商和出口商。到2000 年，合金投资（1999 年12 月，沈阳合金股份有限公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1．33 亿元增加到13．98 亿元，增长了10 倍，主营业务收入增加到8．44 亿元，增长了15 倍多。在德隆对电动工具业进行整合之前，中国的产量已占全球的70％ ，但销售收入却只占10％ ，利润占有率还不到1％ ；而整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高。
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。为此，唐万新提出了“大汽配”战略。他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT 公司及其9 家在华合资企业75 ％的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定份额；然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车（行情论坛）、陕汽集团、重汽集团等发生各种重组、合资行动。到2004 年，湘火炬拥有50 多家子公司，成为中国齿轮、火花塞、军用越野车3 个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等等。
在德隆史上，“三驾马车”的产业整合一直被津津乐道。唐万新对此自视极高，认为这是“天下一等一”的企业战略。一些经济学家也颇为赞赏，与唐氏兄弟有过密切交往的钟朋荣就认为，“到目前为止，中国的民营企业家还很少有人能做到他们这样的高度”。
客观而言，德隆的整合之功实不可没。“三驾马车”都是传统意义上的国有企业，产业老化，管理落后，仅仅靠上市筹得一笔钱来苟延残喘。唐万新不仅在产业上将之全面重组，还花钱聘请麦肯锡、科尔尼等国际专业顾问公司为企业在职业经理人成长、战略设计、管理改革等方面提供咨询，将它们从“连一张准确的财务报表都收不上来、有想法而没有章法的企业”， 转型成管理规范、朝气蓬勃的现代公司。日后，德隆因财务危机轰然倒塌，“老三股”却因为产业结构清晰、效益良好而仍然受到资本界及实业界的青睐，这也从一个侧面验证了德隆的整合并非败笔。
而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用的嫌疑。“三驾马车”所处的行业—— 番茄酱、电动工具、汽车零配件—— 均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域。因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的利润和达到很大的产业规模。在效益最好的年份，3 家上市公司的净利润分别为5100 万元（新疆屯河，2002 年）、1．02084 亿元（湘火炬，2002 年）、7000 万元（合金投资，2003 年），总计不过2．4 亿元，远远算不上是“效益奇迹”。德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
还有一个连唐万新也始料未及的事实是，由于“三驾马车”所能贡献的利润有限，而且均处在不能够产生大量现金流的行业—— 一个更重要的现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发的资格。所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。而到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。根据有关的数据统计，这一部分的资金输送总计超过40 亿元。所以，其所谓的“产融整合、双轮驱动”效应一直停留在理论层面，从来就没有真正实现过。
第一庄家：股不在优，有“德”则名
1998 年，德隆出资1000 万美元购进明斯克号航空母舰。它是苏联太平洋舰队已退役的旗舰。唐万新把它停泊在深圳大鹏湾的沙头角，建成了世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。这条新闻轰动一时，也是从此开始，德隆以“中国民营企业的航母”自居，而在资本市场上，它也被形容成一艘“不沉的航空母舰”。
在中国股市，“航母”德隆是以“天下第一庄”的形象而被定格和传诵的。
从1996 年起，德隆旗下的“三驾马车”就撒开双蹄，在中国股市上一路狂奔，创下让千万股民瞠目结舌的飙升纪录。到2001 年3 月，人们看到的事实是：湘火炬经过3 次转配股，1 股变成4．7 股，经复权后计算，每股股价从7．6 元涨到85 元，涨幅1100 ％；合金投资经过4 次转配股，复权后的股价从每股12 元涨到186 元，涨幅1500 ％；新疆屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股127 元，涨幅1100 ％。
一个庄家控制的3 只股票，5 年之内全数狂涨10 倍以上，举国顾盼，再无一人，德隆的“天下第一庄”名号实在是名副其实。在相当长的时间里，“股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’就灵”，几乎成了中国股民想要赚钱的不二法门。
德隆的坐庄技巧其实非常简单，它旗下的“老三股”和“新三股”①均被全盘控制，其中4 家的股权比例都超过30 ％，所以，唐万新自称为“集中长期持有的控制性庄家”。他通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步一步地抬高，然后从中倒货牟利。根据精通财务分析的香港科技大学郎咸平教授的计算，到2001 年3 月，德隆庄家从这种坐庄活动中总计获利52 亿元。其中，湘火炬从1997 年起换手率达到440 ％，按庄家持仓成本为18 元计算，账面获利19 亿元；合金投资从1997 年起换手率为400 ％，按庄家进入时的每股12 元股价计算，账面赢利同样为19 亿元；德隆进入新疆屯河是1996 年，换手率同样高达400 ％，按每股20 元的建仓成本来计算，账面赢利为14 亿元。
2004 年12 月，已经被软禁的唐万新给国务院领导写了一封长信，其中对自己的坐庄行为供认不讳。他仅举金新信托一例说：“一口气用了3 年多时间，将一个坏账资产近4 亿元、年亏损几千万元的信托发展成一个资产上百亿元、利润近亿元的大信托，至2000 年，累计为客户赚取了30 多亿元的利润。”
还有一个事实是，德隆建仓坐庄，用的资金大多是银行借贷及高息私募来的资金，因此形成了一个庞大的共犯结构，其获利集团之所得远远超出德隆自己的利润。据多年跟踪观察德隆的新疆学者唐立久在《解构德隆》一书中所披露的，“整个过程中，相关�
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