熊市:价值投资的春天-第6章
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内部因素和外部因素在企业成长过程中同等重要，它们联手共同推动企业的成长。
（3）企业的内外部因素对企业发展同等重要。
以上理论和事实，可以清晰地得出一个结论，企业的内外部因素都是企业的一部分，企业的内外部因素对企业发展同等重要。在企业的价值评估过程中，忽视任何一方都有可能走向错误。正确的做法是双方面同样重视，同样着力，并且把握双方相互作用和相互影响导致的综合变化效果。“企业的发展主要是企业努力导致的，外部因素是次要因素”，这一观点不完全正确，太绝对。相当多的事例表明，企业成长是在外部因素和环境变化的引导和推动下，企业抓住和利用了外部环境中的成长因素和机会实现的。假如外部环境中没有机会，企业就无从发展。当然外部有机会企业不去抓也不行，从这个意义上讲，企业内部因素和外部环境中的机会至少是同等重要。
比如手机行业，2002年中国手机需求倍增式增长，TCL、波导、夏新等手机企业的经营业绩大幅增长，整个手机行业内所有企业业绩都大幅增长。2002年，TCL、波导、夏新等手机企业股价大涨，强势企业和弱势企业股价都大幅上涨。但是到2004年之后，中国手机需求不再增长，手机需求进入了下降阶段，TCL、波导、夏新等手机企业都纷纷走入困境，如图2…5。很显然，手机企业的这一轮兴衰变化过程与行业需求的变化紧密相连，而与企业经营水平关系不是特别大。2004年手机企业的管理水平、技术水平、资金实力相信一定比2002年强，但所有手机企业都处于困境，股价总体向下。手机企业这几年的兴衰从始到终都是外因在起作用，而内因变得不是太重要。
图2…5夏新电子2002年到2004年周线图
（4）行业是企业外部因素中最核心的部分。
企业成长的外部因素最主要的部分是行业，行业是企业成长的舞台，行业对企业的成长具有基础约束和基础决定作用，没有一个好的行业舞台，再努力的企业也难以发展。行业是如来佛，企业是孙悟空，企业只能在行业所提供的发展空间和发展领域穿梭跳跃，追求并实现发展。不能突破行业提供的发展界限和范围，行业对企业的约束，一般情况下，企业是不能改变的。当一个企业的所属行业已经非常困难的情况下，靠强有力的经营管理还能够获得发展，这是一个伟大的企业。因为是伟大的企业，所以很少有企业能做到。这样的企业相当于只有一条腿的情况下参加百米赛跑，仍然能拿前三名。而一个行业整体处于成长和扩张阶段，这个行业中的企业如果有强有力的管理，那么它可以轻松快跑。行业的状况和企业的经营管理构成了企业发展的两条腿，是企业成长的两大动力源。行业这条腿相当于蹬着起跑器的那条腿，它更为重要。
处于增长的行业，市场容量大，即使普通竞争者，也可能分得一杯羹；反之，市场已近饱和的成熟行业或衰退行业，即使是高手，也难有所建树。企业的发展实际上和行业密切相关联。成熟的行业，竞争格局基本形成，基本是相对垄断，前几位大公司垄断市场份额，后进入的公司很难有大的作为。即使是前几位大公司，也因为竞争格局形成一种平衡，市场很难有大的增长。
比如：燕京啤酒这家公司，是个知名的啤酒品牌，随着2008年北京奥运会的临近，很多媒体上出现燕京啤酒作为北京奥运会的赞助商，会借助奥运会快速成长和发展的评论，这是一个看似有一定道理的说法，但这也是一个脱离行业基本约束、割裂行业与企业关系的说法。啤酒行业在中国已经历经了20年成长，成长速度已经逐步下降，行业已经进入了稳定发展阶段，在世界范围内更是如此。奥运会能对燕京啤酒有某种促进，但奥运会改变不了全世界范围内啤酒行业进入低速缓慢稳定成长阶段的这一基本行业特征，企业赞助奥运会的经营行为，不能对行业进入低速缓慢稳定成长阶段的特征有任何改变。啤酒行业在全世界范围内的低速成长特征，决定了全世界的啤酒企业一般情况下都不会快速成长。
8、行业价值判断是企业价值判断的前提
9、决定企业价值的关键是企业的软资源
企业的发展主要是在两种力量推动下前进，一个是以行业为主的外部因素；一个是企业内部自身为主的相关因素；外部因素我们做了一些初步的介绍。内部因素中主要包括哪些因素呢？内部因素虽然很多，但是我们认为内部因素也包括两大方面，第一个因素是企业所掌握的软、硬资源，这里特别强调在资源里要把它分成软、硬资源两大类。软资源是指企业的品牌，企业的管理，企业的员工素质技术水平等。硬资源就是一般意义上的厂房、设备和车间等，也就是净资产所包括的范围。在企业的发展过程中，对企业发展更重要的因素是软资源，而不是硬资源。推动企业发展的第二个内部因素，凌通认为就是公司的股权结构治理结构以及管理层和股东的关系。从本质上说这第二个因素也实际上是软资源的一部分，之所以把它拿出来单列，是因为股权结构、治理结构以及管理层和股东的关系太重要了，毫不夸张的讲，这第二个因素直接关乎企业的生死和成败。这一节我们先向大家介绍软资源在企业价值和成长中的重要性，下一节我们再向大家介绍股权结构、治理结构以及管理层和股东的关系对企业成长的重要性。
我们先看两个企业股权转让的案例：狗不理包子拍卖和对健力宝的股权争夺。
05年3月，著名的狗不理包子因为经营困难公开拍卖，拍卖时候狗不理包子已经处于亏损状态，全部的净资产只有1000万左右，就是处于这样的一个经营状态下的狗不理包子拍卖的最终价格是1。06亿，并且是经过了135轮的激烈竟拍成交。1。06亿买的是“狗不理”三个字，买的是品牌！
健力宝的实际情况是生产停止，资金没有，企业完全处于瘫痪状态，但是为了争夺健力宝的股权，当地政府和张海以及另一家公司进行了激烈的争夺，双方运用巨资，发动各自的社会资源，激烈的争夺健力宝的股权。以致于张海虽然被投放到监狱，仍念念不忘对股权的争夺。他们争夺的不是实物资产，而是健力宝的品牌。
以上这两个事件所反映出来，企业品牌本身就有独立的价值，而且这个价值很高。强势、国宝级品牌有独立于实际资产的独立价值。实际上，品牌是持续现金流的根本保障。一个成立几年的企业，虽然可以获得利润，但它在变化的市场中的持续经营的概率不确定。而拥有强势品牌的企业，品牌能让企业保持稳定经营和高毛利润，在可预期的十几，几十年内稳定经营和稳定增长。
美国麦肯锡公司的合伙人所著的《价值评估》书中写道：“最近十多年，美国超一流大公司纷纷大量卖掉自己的有形资产，将各种有形的生产过程转包给专业公司，并且投入数以万计的巨资，对消费者的大脑进行经营，它们把自己在消费者心目的感觉和印象视为企业成败的关键，为此不惜重金改善自己在消费者心中的地位。”
丰富的事例已经充分证明，现代企业的成败更多的是决定于企业的软资源的多少和软实力的强弱。
什么是企业的软资源，软资源可以简单地定义为：一切存在于企业中的看不见的、但确强有力地影响企业经营成败的要素，软资源具体包括：品牌、技术水平、管理制度、市场开发能力，甚至包括高级管理人的个性和风格等。
在现代企业竞争中，常有用软资源兼并硬资源的情况，最典型的是蒙牛乳业的情况。1999年蒙牛乳业在呼和浩特一家民宅里创业，当时公司全部资金不足100万，这点钱加上租来的民宅构成了蒙牛的全部硬资源。但这时蒙牛的创业团队中包括着中国第一流的乳制品技术人才，中国第一流的乳制品营销大师——孙先红，有20年乳业经营管理经验的中国第一流的乳业企业家——牛根生。更重要的是这个团队全员持股，都是企业的创业者和老板，面对困难大家情同手足、肝胆相照、荣辱与共。虽然，这时的蒙牛硬资源不值一提，但软资源超级强大，当时按硬资源排队，蒙牛在中国全部乳业企业中排名为1600位。
当时蒙牛充分发挥自己软资源强的优势，专注于产品设计和市场开发，生产过程全部委托给一家陷于困境的乳业企业（事实上这家企业当时光设备就值一个亿，但软资源差），很快蒙牛就以强大的软资源将别人为自己生产的产品卖到全国，用所获利润将给自己打工的企业收购，充实了自己的硬资源。
一系列的企业成败的案例告诉我们，决定企业成败和发展的是，企业看不见的非物质化的软资源和软实力，对一家企业的评估和判断，重点应该放在软资源上，对硬资源适当关注就可以了。在现在有很多人对企业的评估还停留在重视硬资源，忽视软资源的阶段，这是错误的，是不能对企业价值正确把握的。决定企业价值和成长的是企业的软资源，重要的是软资源。
10、管理层激励企业发展的根本内在动力
凌通认为企业的发展主要是在两种力量推动下前进，一个是以行业为主的外部因素；一个是企业内部自身为主的相关因素；外部因素我们做了一些初步的介绍。内部因素中主要包括哪些因素呢？内部因素虽然很多，但是我们认为内部因素也包括两大方面，第一个因素是企业所掌握的软、硬资源，这里特别强调在资源里要把它分成软、硬资源两大类。软资源是指企业的品牌，企业的管理，企业的员工素质技术水平等。硬资源就是一般意义上的厂房、设备和车间等，也就是净资产所包括的范围。在企业的发展过程中，对企业发展更重要的因素是软资源，而不是硬资源，关于这一点我们今后还将专门论述。推动企业发展的第二个内部因素，凌通认为就是公司的股权结构治理结构以及管理层和股东的关系。从本质上说这第二个因素也实际上是软资源的一部分，之所以把它拿出来单列，是因为股权结构治理结构以及管理层和股东的关系太重要了，毫不夸张的讲这第二个因素直接关乎企业的生死和成败。
先让我们看两个具体上市公司的案例，这两个上市公司分别是伊利，张裕。伊利作为中国资本市场上最著名的蓝筹股和优质股。从1999年之后，在其不断成长过程中也不断伴随着动荡和波折，先是副总裁牛根生带领大批人员另起炉灶，使得伊利失去了很多优秀的人才，也凭空在身边出现了一个强大的对手。接着是伊利董事长在04年被捕入狱，新的管理层火线授命，临危上阵。企业在这种动荡中已经不可避免地将乳业老大地位让给了小兄弟蒙牛，这是为什么呢？是伊利的股东结构和治理结构存在着缺陷，以及在管理层和大股东的关系不和谐所导致的必然结果。也是大股东在优化企业的股权结构和治理结构中措施失当的必然结果。伊利的大股东是当地政府，其总的持股量长期维持在20％以下，大股东虽然只有20％，但是他也是一股独大，基本上没有人能制衡得了大股东。这样就导致伊利在股权结构上没有一个较好的制衡结构。而二股东、三股东都是微不足道的小股东。
再看管理层的结构和管理层与大股东的关系。
伊利的发展必须承认郑俊怀是一个关键性要素，没有郑俊怀就没有现在的伊利，郑俊怀从32岁在伊利当厂长到52岁被判刑，整个人生黄金年华都献给伊利，郑俊怀所带出来的管理团队也是强有力的。但是问题出在管理层和大股东的关系上严重不和，伊利的管理层按照现代市场经济的一般原则认为，他们作为伊利的创业者应该得到创业股权回报，他们认为在伊利高速发展过程中，他们的回报不仅仅只是工资，而且应该是伊利的适当股权。从逻辑上讲这种想法和愿望是天经地义的，但是这一愿望的实现必须得到大股东的理解和配合，在这方面伊利的大股东表现出来的是有时候理解有时候配合，有时候不理解有时候又不配合。这样就使得管理层不知道大股东葫芦里卖的什么药，于是已经在长期的经营过程中取得了实际控制人地位的管理层，采取了自我保护的措施。
由于管理层在长期的经营过程中已经形成了对公司的控制（这种对公司的控制实际上是一个必然的结果，因为没有管理层对公司的控制，伊利就不能发展，纵观全中国所有的强势企业，都有一个强势领导人和强势管理层对公司强力控制，这是一个规律性结果，如果管理层不能强力控制企业，一般情况下这个企业就发展不了。强势管理层是公司发展的一个条件，伊利就是这样）然而这种强势控制一方面促进了发展，另一方面使得管理层和大股东的茅盾极端明显。处于这种情况下的企业要想发展，就得解决强势管理层和大股东和谐共处、互利共盈的机制，这个机制就是管理层持股和股权激励。然而伊利在这个问题上没有能很好的实现，最终的结果是整个创业管理团队以激烈的手段被强行拉下马，把茅盾压下去了。于是伊利出现了动荡，出现了徘徊。
在这个案例中根本地反映了一条，管理层和大股东的关系如果不能达到和谐互信，互利双盈的局面，那么其结果必定是以公司出现问题为代价的。互利双盈的基本手段就是给管理层一定的股份，让管理层同时成为公司的所有者之一。这种安排表面上看大股东或者上市公司向管理层出让的股份，好像是失去了一定的利益，而实际上最终大股东和公司得到的远比失去的多，因为当管理层同时成为公司的所有者之后，他们全部的时间和精力将全部用在公司的发展和经营上，反之他们的时间精力将大部分用到利用自己对公司的控制自我保护，自我实现价值和利益，这种局面绝对是对所有人有害无利的，大家去看一下健力宝公司的全输结局就能体会到这一点。
张裕在这方面就是一个较好的正面案例。张裕的行业和经营特征与伊利几乎是一样的，都是消费类知名品牌，在伊利动荡中艰难发展的同时张裕正在高歌猛进，一路顺风。原因何在呢？原因就是张裕成功地进行治理结构改革，成功地实现了管理层适当持股的安排，最终把张裕原来的国有股东一股独大，管理层只是一个普通的打工仔的局面，变成了国际产业资本和管理层与国有股东共同持股互相制衡的一种股权结构与治理结构。管理层在张裕中的地位更加重要，因为他们既是股东又是经营者，企业既是别人的又是自己的。更积极的一方面是企业管理层辛勤地让张裕从无到有，从小到大所付出的心血和劳动，得到了国有大股东以股权方式的肯定和奖励。这是一种知遇之恩的表现，这是一种在大股东和管理层构建和谐互建的手段，让心与心之间离的更近了，形成了人心齐泰山移的局面。反观伊利，大股东以非常地刑事手段将创业老臣干净利落地扔到监狱里，不尽让人想起了狡兔死走狗亨的局面。还有谁人敢拼死效命呢？
以下是张裕股权结构在股权转让前后的比较图：
张裕的案例表明当企业发展到一定阶段，企业经营形势越来越好的时候，必须认识�
