卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第15章
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当然，这本书所关心的是属下的权力而非老板的权力。虽然很多人未曾 警觉到这点，不过同事或老板对待一个人的态度，一方面固然依这个人的职位和个性而定，但另一方面也依此人直属上司权力的大小而定。我们所研究 的人当中，都只明了前者而忽略了后者。因此，当他们遭受同事的漠视或轻蔑时，他们通常会认为事由己出。这种情形当然也有可能，不过无可否认的， 直属上司在公司中的地位，和一个人在公司日常事务的处理是否顺利，实有密不可分的关系，它甚至可以决定当公司财务紧缩时，那些人会最先遭到淘 汰的命运。
在一般经济不景气或是公司遭逢危机时，尤其可以看出选对直属上司的 重要性。财务的压力固然会由上往下渗透，但是渗透的程度却不尽相同。举例来说，当经济面临不景气时，有些产业固然会遭池鱼之殃，但也有些仍能 稳定成长。即使在蒙受损失的产业当中，各公司受波及的程度也并非完全一样。同样的，在一个公司当中，当某些部门或产品线衰微之际，另外的一些 部门或产品线却可能正蓬勃发展。最后，即令乍看之下两个主管在两家公司职位大同小异，然而他们的权力大小却可能有天壤之别。要精确的衡量经理 人权力的大小，并不是一件容易的事，因缘际会常会改变一个人的状况。同时，在老板眼中的红人，也会因某些人加入或离开公司而有所改变。不过， 不管怎么说，这件事的重要性实不容我们忽略。
企业里的权力斗争是不可避免的。资产和人力是有限的，而每个主管得 以运用的人力和资产比例，却不可能相同。事实上，只要我们小心的计算各公司权力多寡的分配，我们就会发现，分配的指导原则绝非民主。资源的限 制，使得一个公司在同一时间内，只能追求少数的几个目标。因此，不论是基于个人的人格力量，或杰出的意见，一个能够不断为公司提供未来发展方 向的人，自然会受到较多的重视。在各种其他条件相似的情况下，最理想的主管是能够决定公司方向，或深具影响力、为公司所不可或缺的经理人。
在面试的过程中，主动强调自己是公司主力的经理人极可能是在说谎。 他们的自欺对自身可能不会造成任何伤害；然而求职者如果不明察秋毫，而轻信眼前的人就是公司的灵魂人物，那么过不了几天，他们能就会在失望之 余另觅他职。
原因就在于，公司中那些生气就拍桌子，或喜欢夸示自己在公司中地位 的人，实在太容易和人发生冲突了。一件事的完成，需要一些拥有个别自我的人通力合作。太过强调个人的权威并邀功的人，常会得罪那些合作上不可 或缺的能手。在面谈中自吹自擂的人，不仅会给自己，也会给所有相信他的人带来危险。他们固然可以尽情吹嘘自己的地位在公司是多么屹立不摇，然 而一旦他们的同事听到这种吹嘘，他的位置就会因此而变得日渐脆弱。事实上，真正拥有权力的人常深藏不露，惟恐因此遭忌。（在后面，我们将从另 外一个角度——求职者的观点——来讨论“权力”这个重要的问题。）我们的研究显示，找出公司中地位稳固但却从不声张的人，是非常值得的努力。 不过每一位主管的权力也都有一定的限度。这与公司的大小有关。一般来说，公司愈大，个人拥有的权限就愈窄。在小公司中，权限分裂的情形较 不严重。少数的几个人可能掌管范围相当广的作业，同时规划和执行公司在这方面的事务。 为什么公司的大小，常是求职者衡量未来雇主在公司权力大小时，所应考虑的一项因素呢？因为这个因素常会给高成就动机者带来相当大的挫折和 苦恼。他们很可能企图说服老板执行某一提案，而上司也可能会同意，然而事情却没有任何进展。这是谁的错？大多数接受我们调查的人陷入这种难堪 的情形时，都会毫不迟疑的指责他们的上司。“他从不把我的话当成一回事，”
其中一个说。“他只是虚应故事，点了头，但事情却没有下文，”第二个说。 这两个人的结论都是愤恨不平的，“早知道，就不跟他提了。”
这两位抱怨者都忽略了一项重大的事实：在大的公司当中，权力的分隔 较为细密，你的直属上司可能认为你的提案是一流的，然而却没有足够的力量来推动这项提案。在这种情况下，对他的嘲讽只会使事情变得更糟。在我 们观察的若干案例中，事情推动不成带给上司的挫败感较带给员工的还多。
“它让我察觉我的话在这里多没分量，”一位副总裁沮丧的说。 上司通常不会把这些遭遇告诉下属，理由有三：第一，要向下属承认自己碰了一鼻子的灰，实在是件很难堪的事；第二，一旦部属认为上司软弱或 无能，他们就不会像先前那样努力的工作了；第三，上述的提案或许仍有可能为公司所接受，现在就承认失败，似乎言之过早。
换句话说，有个强而有力的直属上司，意味着部属的想法有更多付诸实 现的机会。不过他们仍必须面对一个事实：直属上司的权力依公司的大小而 有一定的限度。
替自己预留后路
接受我们访问的人当中，只有不到 2％的人认真考虑过，换工作时所该 重视的第六件事：替自己预留后路。
投身于新工作的人，常过于天真或热情，他们太急于把事情做好，也非 常乐于知道并成为新企业的一部分。这一切都很好，也并不需要修正，需要修正的是在投身之前所采取的步骤。想换工作的人在检查过该留心的五件 事，并决定献身时，应该再多考虑一件事——万一工作不适合自己或新职位被取消时，该怎么办？
将这个念头具体化十分重要，第一，任何工作会有地区因素在内。记者 有固定的采访路线，推销员有一定的客户，而大多数的工作者也有自己的办公室。当你接受一个工作时，你可能会被派至一个特定的地点。想想，公司 附近还有没有其他的公司可以提供相似的工作？如果答案是否定的，那么在那儿工作的危机便升高了。虽然为某个地区内唯一能够提供某项工作的雇主 做事是件极其危险的事，但这却是很多人容易犯的错误。罗杰后来告诉我们，他从未考虑过该区是否有其他的公司能够提供类似的工作。 就我们的工作环境而言，20 世纪和 19 世纪的主要差异之一，就在于“公司城”的消失。19 世纪的公司城通常存在有一个大的雇主，一般是纺织、钢 铁、煤矿或造船业。这个雇主所提供的并非只是某种特殊的工作，而是几乎提供了这个城内所有的工作。如果人们想要工作，而不想在自家土地上耕种， 就必须到城里去。替某个地区中唯一能提供某种工作的雇主服务，无异是开 倒车的行为。
如果事情并不像他们所预期的那么顺利的话，他们恐怕就必须付出极高 的代价了。有趣的是，我们发现，在这种情况下工作的人，在行为上和一世纪以前的人会出现类似的地方：他们变得比较小心谨慎，生怕有什么风吹草 动。一世纪以前的人知道，他们必须听命行事，否则极可能失去他们现有的工作。对今天的人来说，因附近没有类似的工作，而想保全目前工作的心理， 也会对他们造成类似的伤害。
不幸的是，这种促使员工采取低姿态，或终日惶惶不安的政策，通常无 法使公司保持竞争力。就长期来说，公司或个人都不可能有良好的表现。这也说明了为什么类似的企业会群集相聚的原因，加州的矽谷、波士顿环 128 号公路的高科技公司、纽约的传播和广告公司，以及芝加哥的大期货公司都是很好的例子。乍看之下，这些公司的日子并不好过，它们必须花更多的时 间留住重要的员工。当人们只要走到对街就可以获得一个一样好但薪水更高的工作时，这种诱惑是很难抗拒的。在这些公司当中，人员流动率在 20％40％ 之间是很正常的。
然而事实却证明，这些公司自有它们成功的理由，其中之一就是：它们 鼓励公司和员工冒险，以便保持竞争优势。员工士气的高昂不仅可由他们对工作的热忱中一览无遗，更可由大量增加的创业人数比例中获得证明。这种 情形当然可能导致员工的过于自信，然而在经济走向全球经济的时代，过度胆怯所形成的危险，远胜于过于自信。我们的研究显示，员工的胆怯容易导 致平庸，进而造成公司的停滞和萎缩。
在心理上有所准备
让我们综合本章所说的各点，并分析罗杰和辛茜亚应该以何种态度来预 期和克服可能的困难。
第一，评估该产业经济和财务状况。 第二，评估该公司经济和财务情形。 第三，评估该部门经济和财务情形。 第四，其他相似职位在同时所聘雇或开除的人数。
第五，直属上司在该公司的权力和地位。 第六，附近公司可提供的相关职位。 罗杰知道，当时政府和外国购买防御性设施的支出正在增加，然而他却忽略了，他选择的公司却正在萎缩当中。他因此面临了第二项和第六项的问 题。他应当怎样做才能避免这种情形发生呢？在他再度找到了新工作的三个月后，他自己回答了这个问题：“如果我当时知道我现在所知道的一切，一 开始我就会到这家公司来。”
辛茜亚则忽略了第三点，冒冒失失的转业至一家公司最脆弱的部门。事后，该公司的高阶层人员也承认了这点，他们原本就计划关闭该部门，除非 有人能够在极短的时间内使它起死回生。辛茜亚同时也忽略了第四点：在她之前，已有若干人担任过这个职位，然而却没有一位能待得到足以证明他们 的能力（她前面四位的任期，分别为 4 至 15 个月）。
就另一方面来说，辛茜亚确实注意到了第五点。她的直属上司，该公司 的行销副总裁，不仅促使她担任此一职务，并且也努力想促使整个计划成功。
同时，这位副总裁在公司内占有稳固的地位，也受人尊重。
可惜的是，利润的因素使得其他的考虑显得微不足道。如同辛茜亚再度 找到工作的 5 个月后所说的一样：“不错，那位副总裁是受人尊重，可是不赚钱的时候，这些有什么用？”在这里，我们所得到的教训是，上述第六点 注意事项当中，第一项至第三项的重要性，远胜于第五项和第六项；当一个部门摇摇欲坠时，任凭主管再强而有力，也很难给予有才干的部属任何实际 的帮助。
流水不腐，户枢不蠹一般人很容易把四周的东西视为己有。“这是我的，”人们会自然的脱 口而出，“那也是。”不论在家或在办公室，人们都可以把“只”属于自己、与人共用，或只供自己使用（如办公桌）的东西，列成一个又臭又长的清单。 不过，我们的研究却显示，人们更容易受到四周环境的影响，尤其是在客户的眼里。我们意识到这个问题，是因为有一次在餐厅以外的地方碰见了 餐厅的主人，当时觉得他非常面熟，却一时想不出在哪里见过他。我们开始沉思，这种情形是否也发生在我们所研究的人和他们的顾客身上。如果是， 当我们所研究的对象迁移至其他地点（或公司）时，顾客的亲切感，以及继续和他们往来的意愿是否会因此受到影响。 不久，我们找出了答案。
他所代表的不只是个推销员
哈利。卡尔森是一位“优秀的”推销员。他所负责推销的电器产品线相 当的广。“我们‘几乎’是应有尽有——”他说，接着他的笑容消失了。对哈利来说，“几乎”还不够。他想要的是一条可以满足更多顾客需要的产品 线。“这是真正赚钱的方法，”他说，忽然间又充满了生气。
在一家公司工作了 12 年之后，他转往一家产品线较广的公司。该公司不 仅比较大，同时也比较赚钱。“我有一部免费的车、更多的旅行和应酬津贴，一个比较好的办公室和一个秘书。很不错吧？”哈利得意的说。
虽然一切看来都不错，然而事情却没有想像中那么顺利。在哈利走马上 任的第二个星期，问题渐渐的出现了。哈利当初换工作时所持的假设是，他 花了 12年时间所建立起来的客户关系，不会因此而中断。“我和某些客户熟 悉的程度不亚于和我的家人，”在离开旧职的前两星期，他以理所当然的口 吻说。
过去 12 年中，他和客户所建立的商业关系，支持着他对自己专业的看 法。“他们几乎都认得我，”他骄傲的说。他和客户之间面对面或电话里的交谈，使得他们由陌生而熟稔，也使得他们之间的交易更为顺利。
也就是这些因素，使得他认为他已经超越了原先的公司，而须另谋发展。 虽然他并没有意识到，但是他和客户之间亲密的感觉正是支持他信心的基石。 不幸的是，这些感觉却在一夜之间消失了。
“老天，到底发生了什么事？”当他的一位长期客户雷克，拒绝购买他 新公司的产品时，哈利无法置信地问。他一向认为雷克是他的好朋友。“为什么不？”哈利坚持道，“我现在所推销的产品比以前的还好。”
“这点我不否认，”雷克说，试图让气氛和缓下来。“问题只是，目前 我们并不想有任何仓促的改变。”如果雷克所代表的只是一个特殊的例子，哈利可能会就此罢休。然而，令他伤心的是，这种情形几乎发生在他以前大 多数的买主身上。“我实在不了解，”哈利焦虑而沮丧的说。“我不认为他们应该这样对待我。我总是给他们最好的服务。”
显然，哈利在处理这些问题时掺入了个人的情绪。他认为数年来他和客 户所建立起的关系，已经超过了商业关系，在他们的心目中，他所代表的并不只是一个推销产品的人而已。“他们喜欢我，”他不断的重复。“我可以 感觉得出来，当他们看到我时，眼睛为之一亮，并且面带笑容。”
然而，一切都如过眼云烟，他终于觉悟到，多年来他一直在危险的幻觉 下工作。他的客户的确喜欢和他交易，然而使他们结合在一起的不是哈利本人，而是他所代表的产品和公司，他的地位一直是次要的。现在不仅他的收 入，就连他的自我也受到伤害。
“我觉得很尴尬，”几年后他说，“在此之前，我从没有碰到过类似的 事。”
把自己逼入死角
在职业转换的过渡时期，哈利心中的痛若和孤独是可想而知的。不过这 并非是仅有的例子，其他行业里也有许多人遭遇相似的情况。
雪伦。丹尼尔是纽约一位成功的股票经纪商，受雇于全美最大的一家财 务公司。和哈利不同的是，哈利所贩卖的是开关、配电盘、变压器等电子零件，雪伦处理的则是客户的资金。在某些情况下，客户把积蓄多年的钱交给 雪伦，经由她的判断和选择投资在股票或债券上，希望借此谋取利润。在其他的情况下，客户保有自己的钱和股票证明，但由雪伦建议他们何时该买卖 股票。
和哈利比起来，她对于顾客私人的财务情况有较多的认识，虽然她在电 话上和他们谈话的机会，远胜于面对面的机会。“这真是件有趣的事，”她说，“有些客户，我甚至连见都没见过。其他的也只不过是当他们来取付支 票时见过一、两次。”
雪伦对客户个人和其理财方式的熟悉程度，可由她的言谈中反�
