卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第17章

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时则是距离太远，无法每周去报到两次。）

　　因此，不论是换工作或变更工作地点，对于心理治疗医生都不会产生太　剧烈的影响。事实上人们选择他们的理由，正是因为他们在相当的距离之外。

　　可携带的客户　让我们将以上的发现，连同收集自其他行业的资料来做个结论。　就许多数字来看，某些行业的客户保有率似乎还没有低到令人担心的地步；其实不然。对一般人来说，骤然失去　30％至　40％的客户是一个很大的打击。　有时，这个百分比甚至会更高——哈利、雪伦和法兰西平均在一夜之间失掉　了60％的客户。这对专业者的情绪和财务都会造成毁灭性的伤害。

　　雷娜。史提芬是个手艺精湛的美发师，她的顾客也都很喜欢她。“她实　在很棒，她总是知道我该梳什么发型，”她的一个常客评论道。在一家美容院工作了七年之后，她决定要迁到另一家较干净、清爽且空间较大的美容院，　她的常客也都再三保证会跟随她。这些保证给了她十足的信心，也给了她和新老板交涉的本钱。新的美容院离她原来的工作地点只有几条街，然而，到　了新的美容院　3　个月以内，却只有　6％的老主顾来捧她的场。

　　美容院的老板开始取笑她，“我还以为你有许多忠实的‘影迷’呢！”

　　“你确实很会吹嘘自己嘛！”一个和往常无异的春天，也就是换工作的　4　个　半月之后，47　岁的雷娜，借口头痛早归，结束了她的生命。她留下一张字条，上面只写了几个字：“我很抱歉。”

　　原有的客户的保留比例行业　　　　百分比　律师、会计师　　　　91建筑师、室内设计师　　　　87　心理医师、精神医师　　　　80　医师和牙医　　　　69

　　（从心脏医师　81％到小儿科医师　49％）

　　销售人员　　　　48

　　（从服饰纺织业　90％到汽车　3％）

　　顾问　　　　37

　　（从医药顾问　57％到电脑顾问　12％）

　　发型设计师　　　　11　书籍编辑　　　　4　广告业　　　　4　糕饼业　　　　2　洗衣店　　　　1　药剂师　　　　0

　　同样的事情也发生在布鲁斯。萧——一家广告公司的主管身上。他一向　认为他的客户是“可携带”的，然而当他换到另外一家较小的广告公司时，却没有任何一个客户跟着他。好长的一段时间之后，布鲁斯才发现他原先的　想像有多么离谱。“我当时一定是疯了。”6　个月之后他说，“我真是笨。

　　我当初来的时候，把牛皮都吹破了。现在居然还能保得住工作，实在够幸运　的了！“

　　我们调查了布鲁斯所往来的　23　家公司中负责选择广告公司的人员，几乎　有一半以上的人不假思索的回答，公司的大小是当初他们选择或决定继续和这家广告公司来往的原因之一。我们所做的许多调查显示，大公司里的人想　要把原有的客户带到一家“气氛较融洽”的小公司，常只是个人的痴心妄想。

　　布鲁斯公司内负责广告的副总裁就很有信心的说：“一个广告公司必须　能够不受员工的左右。在一个小公司当中，一个主要人员的离职，可把整个公司弄垮。我们无法容许这种事情发生。在一个大公司当中，一旦有人离职，立即有其他的人可以递补进来。”　布鲁斯所忽略的就是，许多公司刻意选择和规模较大的法律、会计或广告公司来往，除了因为大公司各方面的人才较多之外，也因为它们能够提供　一般小公司所无法提供的保障。一个公司拥有较融洽和谐的气氛固然不错，却无法弥补主要人员离职或死亡时所可能带来的损失。

　　就连离开大公司的律师也可能遭遇到同样的命运，心怀二志无异是危险　的。大多数的人都不太愿意让毫无规模的一人或二人公司来作为他们的法律顾问。一般人或许会认为，这是因为“与较大的公司往来，在年度报表上比　较好看”；不过我们的研究显示，名声之外，是否具有“保障”也扮演着同等重要的角色。虽然，一般来说，律师和会计师的客户保留率较其他的行业　为高，然而当公司的规模大小牵涉在内时，客户的保留率也可能会陡然下降。

　　当维克。布列登决心离开全国数一数二的法律事务所时，一心只想保留　原有的两家公司客户，“只要这两家就足够我吃的了，”他说。就表面上来看，这两家公司实在有跟着维克走的理由，如同维克所说的：“我们公司当　中没有人比我更清楚他们的需要了。”然而，出乎意料的，这两个客户却丝毫都没有跟他走的打算。

　　在这次换工作中，维克的客户保留率是零。结果是：一段充满恐慌的日　子。5　年之后，由于需要容纳他不断扩展的事业——6　个职员和　31　个客户，维克搬到离原办公室　4　英里远的地方，这次他的客户保有率却是　100％。不过第一次创业的经验却让他永难忘怀。“那真是一段恐怖的经验，”　他说“我真的以为我会饿死。我真不知道从哪里可以弄来一些生意。”第二次的经验，除了搬家所带来的折腾之外，却没有任何损失，维克愉快的说：“我并非沾沾自喜，不过我的确很高兴。”

　　规模大并不一定好　想由大公司换到小公司的人，最先应该考虑的就是，他们的客户是否偏　爱规模较大的公司。这种偏爱对于他们换工作能否成功，常有决定性的影响。

　　当然，并非所有的客户都偏爱大公司。虽然布鲁斯和维克都因为客户喜爱大　公司而遭受挫折，然而也有许多客户无法负担大公司的高昂费用。“我们提供价格较低廉的服务，”维克骄傲的说，而他蓬勃发展的事业也证实了这一　点。

　　价格并非人们寻找小公司处理业务的唯一理由，至少在出版这个行业中　不是如此。如同接受我们访问的作家们所说的：“大出版社的繁文缛节真让人吃不消。”然而大出版社也有它的好处——较好的行销和发行网。这两股　错综复杂的力量对于编辑和作家的事业生涯都有相当大的冲击。

　　我们只要看一些有关编辑从业人员的统计资料便可以了解其中的原因。　第一件值得注意的是，这个行业的流动率也较一般人想像的为高。接受我们　调查的　162位编辑，在　1977　年到　1984　年之间，仍在原公司工作的仅有　44　位——占　27％。1977　年当我们调查咨询这些人时，我们刻意选择年纪在30　岁左右，或已超过　30　岁的人，因为不论在任何职业中，这种年纪的人通常已　经过了摸索尝试及不断换工作的阶段，然而事实显示，在有关编辑和这个行业中，流动率却有增无减，30　岁以上的团体增加了　16％，42　岁以上的则增加　了　11％。如此高的流动率通常发生在成长快速的行业，如高科技公司，或是领最　低薪资的机构，如汉堡王和麦当劳等速食店。不过在我们做调查的这段期间，出版业的成长却相当迟滞，更令人惊讶的是，编辑的作家保留率居然只有4％。（由于作家是和出版社而非编辑本人签约，当编辑离开时，作者仍必须　留在原出版社，因此我们所指的保留率，系就作者的下一本书而言。）

　　这对一个编辑的事业生涯会有什么样的影响呢？很简单——没有所需作　家的编辑必须去寻找作家，这意味着他们必须耗费大量的时间阅读陌生的作家所送来的稿件，而非阅读已熟悉作家的作品。在这种情况下，编辑的危机　到底在哪里呢？答案是：危机似乎永远存在。正如同一家出版社的总编辑所说的：“这是一个吃力不讨好的行业。”

　　如同许多其他的行业一样，当一个编辑换工作时，潜伏的危机亦随之而　起，虽然在出版这个行业中，危机要在数月的蜜月期过后，才会显示出来。

　　“他们要我慢慢来，先熟悉这个地方再说，”一位刚换工作的资深编辑艾伦。唐纳说。转换工作所带来的机会，使艾伦忽略了自己本来可能面临的困境，正　如他所说的，他很高兴能把过去的错误完全抛在脑后。他所指的是，他过去所选的书销路多半很差，连预付给作家的钱都赚不回来。这些事对艾伦所造　成的困扰，远超过他愿意承担的，不过，目前他却很高兴他的作家保有率是　零。

　　但是这种解脱感很快就被其他不愉快的事情取代了。“我似乎又在重蹈　覆辙，”4　个月后他闷闷不乐的说。“我以为在这里会不一样，然而事实上却不然。”艾伦惊讶的发现，他依然无法逃脱做为一个编辑可能遭遇的问题。

　　“要想找出好的、能卖钱，却又不知名的作家简直是海底捞针，几百份手稿，　或计划中的稿件，连水准差不多的都很少，”另一方面，“好的、有名的作家却又索价高昂，我根本付不起这个钱。”

　　他已经确实预料到未来可能发生的事，在往后的　3　年，他所选的　28　部作　品中只有两部赚钱，而且赚得并不多。“或者我应该在他们开口之前先行辞职，或另谋发展，”他说，在急切的希望和恼人的失望之间摇摆的艾伦，显　然认为该对并非他本身过失所造成的情况负责。事实上，他所面临的是整个产业长期成长缓慢，所必然面临的一个问题。

　　总之，换工作所面临的危机，在出版业中可能出现得较其他行业为晚，　但这么低的作家保有率，已说明了这个危机在每次换工作后终将出现，且为时不远（通常是两年半以内）。

　　注重事实　一个人花在工作上的时间，不仅会使他对这一行有更深刻的了解，更会　为他个人建立起人际关系的网络。虽然有时想起自己认识了　300　至　800个人，不免令人沾沾自喜，然而值得注意的是，这些关系是建立在企业的关系上，　每个人都代表一个特定的公司或特种专业技术。工作的转换常意味着这种关系的决裂或中断。离开一家公司所可能造成的伤害，较我们以往所知道的为　多，当更换工作过于频繁时，更足以使一个人成为一个样样通、样样松的人。

　　虽然我们总喜欢想像自己是生活在一个“地球村”上，但无可否认的，　我们每日的生活和经验仍极为有限；我们无法知道所有发生在别处的事。原始的心理机能让我们觉得一个人一旦脱离了我们所生活的世界，就将变得遥不可测，许多人工作上的危机也因此产生。　这项危机的来源在于：在工作的过程中，人们会不自觉的将工作环境和自我融为一体，他们专业技术愈精湛，这种“所有”的意识也愈强烈。他们　不仅认为自己有使用自己知识的权力，也认为自己有使用公司资产的权力，他们会顺手把公司里的文具带回家，且视为理所当然，他们甚至会把公司某　些或大部分的客户视为己有。

　　一个人如果抱持这样的错觉另起炉灶，往往会大失所望。创业维艰（我　们所研究的对象当中，有　4/5　以上自行创业的人，在创业的前　4　年会遭受到失败的挫折）；因失望而带来的精神负担，更容易带来沮丧、心理上的疾病，　甚至逼人走上绝路。

　　美国许多的财富都是由敢于离开大公司而另辟天地的人所创造出来的。　他们对美国经济的繁荣所做的贡献的确让人钦佩。然而，一个人对于自己在离开公司时是否真能带走原有的客户，则应抱着实际的想法；公司愈大，这个想法的实际性也就愈重要。我们的资料显示，在经济衰退期自创事业的人，　成功的比例往往高于在经济高峰期出来创业的人，关键就在于，他们比较不会有过度乐观或不切实际的幻想，也因而较能接受各种可能的挫折和打击。　更换工作的前奏在经济快速成长的时期，人们会很自然的扩大他们的财务目标。因为在　众多的机会中，分一杯羹似乎是轻而易举的事。

　　但在整个经济或某个特殊企业成长缓慢的时期，人们通常会变得比较保　守，希望抓紧眼前的工作机会再说，非经深思熟虑，通常不愿意轻易的更换工作。如同我们在上一章所说的，即使没有外来的阻力，更换工作也常会使　已建立起来的关系嘎然而止。

　　自圆其说，扳回面子

　　当我们询问哈利何以在换工作之后，生意会陡降　56％，他毫不考虑的回　答：“还不是因为那些家伙在背后讲我的坏话，要不然我的客户怎么会用这种态度对我？”雪伦更是肯定的说：“一定是有人在背后捅我。”杰克也认　为：“既然我离开他们，他们怎么可能会有好话呢？那只会使他们相形见绌。”

　　我们花了相当长的时间调查哈利、雪伦、杰克以及其他类似的情形，结　果发现，这一类的情况确实存在，然而并不像想像中那么严重。我们的确碰到过离职者成为众矢之的的情况，而有时候发动这些攻势的，也确实是一个　人的顶头上司。不过不可忽略的是，上述的情形，在当事人仍在公司时就已存在，甚至更严重。同事之间常会变成竞争者，这原是很自然的事，关系程　度或职务愈相近，这种冲突也就可能愈大。发生人格冲突也是极普遍的现象，有些人天生就与他人水火不容。　距离，尤其是辞职之类的分离，常可以淡化这种冲突。为了证实这点，我们特地记录了哈利、雪伦和杰克的同事在他们离职前后对他们所做的批　评。

　　结果显示，一旦他们离职，同事对他们的态度也立即转变；原本中立的　人仍抱着中立的态度，有稍许敌意的人则敌意略减，但是原本怀有强烈敌意的，其敌意却会骤然陡降。换句话说，愈恨你的同事，在你离开后也愈容易　将以往的憎恨一笔勾销。例如，当我们直率地询问最讨厌杰克的一位同事，他何以不再讥讽杰克时，他顿了一会说：“我倒没有注意到这一点，不过我　想对我来说，他消失了最好。”

　　这种情形同样发生在我们所研究的其他个案中。很明显的，哈利、雪伦　和杰克的说词只不过是自圆其说，而没有事实的根据。那么到底是什么原因，使得他们的客户不再上门呢？

　　时间拉长感情淡

　　当一个人换工作时，他所离开的组织并不会因此而支离破碎。要不了多　久，他的位置就会被其他的人所填补。事实上，就在雪伦离开的第二天，所有她以前的客户都收到了一封信。那封信是由雪伦的职务代理人布娜达发出　的，信中除了自我介绍之外，并详列了公司目前所提供的各项服务。

　　6　个月后，当雪伦看到这封信时，她脸色大变。“在我看来，这简直有意吹嘘嘛！”她愤怒地说。她觉得那封信仿佛暗示了许多服务是在雪伦离开　之后才有的。“我可以提供其中的任何一项服务，问题是客户并不需要。”

　　这个例子说明，一个人离职后，他原先服务的公司所采取的行动，对他在新公司的发展有着间接却强烈的影响。　举例来说，在写出前述信函的几个星期之后，布娜达又以电话与客户联络。在客户不习惯改变，同时对原公司较熟悉与了解，再加上继任者布娜达　的聪明而愉快的态度等种种因素相互结合的情况之下，使得原公司大获全　胜。

　　类似的例子层出不穷。为了自圆其说，或扳回面子，离职者通常会把自　己的失败归诸于其他人的中伤或诽谤。

　　某些情况也许如此，不过大多数的情形并非如此。我们并不是轻忽这些　人所遭受到的挫折、愤怒和沮丧，但是我们也必须面对现实：这些人并非被原本忠于他们的人所抛弃或背叛，而是完全被遗忘了。就连从前痛恨他们的　人也渐渐不以为意了。从前的痛恨逐渐转变成为无所谓，怨恨愈深，消失得也愈快。在某些情况下，