卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第23章

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司的可能。　对于这个问题，我们曾提供了一个解决的方法，不过采用这个方法的主管却是少之又少。这个方法就是，公司主管可以培养没有科技背景的部属来　做接班人，这样，部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班人的好处，就在于有选择的余地，不像亲生的子女，完全没有选择的余地。　不过，由于主管都想选择条件好的年轻人，所以有科学、工程学背景的人，常会屏雀中选，而徒有人文背景的人，则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火　一样地，不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生，来　做接班人。

　　这也就难怪，在　1958　年至　1963　年间，培育接班人的主管人数有显著的　降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”，显然太过简单，并且与事实不符。这种说法不但没有说服力，更忽略了这个　阶段的人，每天所经历到最重要的心理问题。

　　60　年代末期，政府降低了国防及太空竞争的预算，以致　1969　年时，科　学家和工程师也不再被视为超人。到这时，我们本来以为培育接班人的风气会就此恢复，而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过，结果又　出乎我们的意料，因为一支新的生力军，又把这两种背景的年轻人挤到后面去了——企管人才成了企业界的新宠儿。

　　70　年代企管硕士在企业界受宠的情况，和　60　年代科学家以及工程师受　宠的情况，有诸多相似之处。培养接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目中，只是现在他们的目标都放在企管硕士的身上。若以数字来看的话，43％　的主管，在　1973　年都表示企管硕士是公司的中坚，可以左右公司发展的方向，而科学家与工程师只得到　11％弱的票，比　10　年前降低了　80％。

　　然而，这些新的企管“超人”对公司主管的威胁，和理工人才所带来的　威胁一样大。同样地，公司主管又不自觉地被这些青年才俊吸引。大家虽然认为他们缺乏经验，却又认为他们可以表现得比现任的主管更好。另外，跳　槽的问题也使接班人的培育更加困难。这群　70　年代的宠儿，跳槽率一直在20％到　40％之间（和　60　年代科学家及工程师的跳槽比率一样高）。接班人　的培育于是变成了十分谨慎的工作，而且主管与接班者之间通常也只能维持短暂性的关系。

　　80　年代早期，这阵热潮又过去了，企管硕士到处充斥，市场容纳不下，　加上他们无法在景气萧条的　70　年代和　80　年代早期替公司创造奇迹，所以1983、1984　年开始，电脑科学家又成为企业界的新宠儿。不过，这一回，他　们受宠的情况和前两个阶段的宠儿有戏剧性的不同：调查结果显示，1964年，52％的公司主管认为，科学家和工程师可以掌握公司的发展方向；1973　年，43％的主管认为，企管硕士是公司的中坚；但　1983　年，只有不到1％的主管觉得，可以让电脑科学家拥有决定事情，及左右公司方向的权力。企业　界主管要找懂得电脑的员工，但他们却不认为这些人可以掌权，电脑科学家只是拥有特殊技术的人才，就像铅管工或电气技师一样，不同的只是电脑越　来越吃香，在　1984　到　1989　年，美国将会花费数百亿在电脑工业、硬体、软体的发展，以及电脑人才的培育上，使得电脑科学家像镀了一层金一样，这　是铅管工人所不及的。有趣的是，这次疯狂的迷信电脑魔力的人，不再是公司的主管，而是年轻员工和学生。显然，上两个阶段的教训，使得公司主管　较知道如何掌握自己的方向了。

　　在这里，我们要研究几个培育接班人的典型。在这些例子中，公司主管　往往不知不觉地“领养”某一部属，并在工作上引导他。这些例子是从法律界及公共关系范围选出来的，因为这两个领域的主管较未受到迷信科技及企　管人才风潮的影响。

　　说教的欲望

　　大家都觉得亚瑟很能吃苦耐劳。一位和他共事甚久的同事这么描述他：“他人不错，又很有韧性，只要想要的东西，一定要得到手才罢休。”另一　位同事说：“亚瑟是很有立场的人，除非迫不得已，否则他绝不妥协。”

　　在学生时代，亚瑟并不突出。中产阶级的父母辛勤工作以送他上大学，　但在他大三时，二次世界大战爆发，于是他辍学到比利时参战，受伤回家后，又继续学业，大学毕业，又向政府贷款读研究所。他　39　岁时回忆当时的情形　道：“那时父亲去世了，我别无他途可走，所有课余的时间都必须打工来付学费。”他的老同学说：“上课时，他常常处于半昏睡状态，因为前一天工　作太累，又熬夜读书。真不知道他怎么撑过来的，要是我可受不了。”

　　毕业后，亚瑟成了律师界的一员。一开始时，他并不愿意受雇于其他事　务所，宁可一个人独来独往，自己开业。但正如他自己说的，他“喜欢美食，可是自己开业赚的钱却吃不起什么好东西”。所以当一家曾和他缠讼败诉，　且非常有名的法律事务所来聘请他时，他还是加入了他们。他也许不是什么顶尖的学生，但却是个很尽职的律师，法官和对手们都认为他“辩词有力，　反应灵活，准备充分”。由于他的努力，加上合伙人和同事的合作，这家事务所发展迅速，成了全美前　50　大法律事务所之一。

　　在亚瑟　40　岁的阶段，遇到了典型中年人的问题，他同时受到来自上和下　的双重压力。当他看到聪明、年轻的法律系毕业生，在事业阶梯上爬得比他快的时候，便毫不客气地表示：“受不了！”43　岁的他说：“真讨厌他们！　他们轻而易举的就有了成就！”

　　亚瑟那时是公司的资浅合伙人，因此薪酬也不如那些资深的合伙人。不　过他把自己的事业方向掌握得很好，决定专心在保险法上，所以并不像其他年届不惑的人那样容易在事业道路上迷失。

　　亚瑟　52　岁时，产生了新的欲望，他想选择一个可资训练的年轻人，他说：“这样我只要教一个人就够了，而不需要每次都告诉别人该怎么做。”亚瑟　一直都不是个好相处的主管，其中一个主要的原因，就是由于他喜欢发号施令，而不是一步一步的领导别人。不过他又想：“一定是我年纪大了，才会　有这种无聊的念头。”所以他又抛开了这种想法。

　　但在往后的几年，这个念头却不断地出现在他脑海里，寻找接班人的念头越来越强，这可从他对这群年轻人的评语中，看出端倪。54　岁的时候，他　讽刺这些新进人员：“瞧瞧他们！自以为什么都知道！什么都不必再学了！”

　　56　岁时，他口气已和缓了许多：“我知道他们很聪明，是课堂上顶尖的学生，　但他们老是不肯听我的话！”57　岁的时候，他说：“我看他们太陶醉在自己的成就里了，根本听不进我的忠告！他们竟说我没劝告过他们！我清清楚楚　地记得说过些什么话，他们却什么都记不得！脑袋像漏了一样！”

　　我们很容易就会认为亚瑟的评语只不过是，自力成功的人年纪大了，脾　气暴躁而发的牢骚罢了，这也是近几年和他共事的年轻人所下的结论。他们说：“他把你叫进办公室，只是想说教，谁要听那种无聊的东西！”不过，　这个故事的底层还有更深的意义。让我们再看看玛丽的例子。

　　玛丽的年纪大概和亚瑟相当，但她的工作范围是在公共关系方面。我们　第一次见到她时，她　39　岁，她开自己工作的玩笑说：“没有人一开始就决定做公关的，都是在做了其他工作之后，才忽然发现自己已经一跤跌进这个领　域来了。”她原来的兴趣在制作纪录片，希望自己能走入电视界。她以一贯兴奋、快乐的口气告诉我们：“我很上镜头，而且人家都说我很有说服力。”　不过很可惜，星梦未圆。

　　玛丽在大学时，主修的是英文，以为自己会走上写作一途，替妇女杂志　写短篇小说，或替连续剧写故事大纲等等，不过毕业后，她才发现，现实与理想间有很大的差距。她最先的几个工作，是在工厂做秘书，她并不喜欢这　种工作，但“没办法，找不到别的工作。”

　　她为这家工厂工作了　12　年，人家都说她“工作卖力”、“总是超前进度”、“很合作”等等。她渐渐升为公关部门的主任，她觉得这个工作“绝不乏味，　这点我可以保证。”但工作余暇，她还写短篇小说自娱。她说：“我已婚，有两个小孩，本来觉得自己可以写写薇薇夫人那种专栏，谈谈厨房啦、孩子　啦、邻居啦等等琐事，不过却一点灵感也没有。”

　　一件发生在她孩子学校附近的车祸却改变了她的命运——一辆车子撞上　学校校车，有两个孩子死了，三个受了重伤，而她的孩子却正好在车上！当她听到这个消息时，差点昏倒。

　　幸好她儿子除了鼻子流血、牙齿破裂之外，并无大碍。等到几星期后，　痛定思痛，玛丽便着手调查，发现政府虽然为小客车订了许多安全标准，却没顾到大客车乘客的安全，于是她就这个题目写了一篇文章，发表在当地的　报纸上。

　　玛丽很得意地说：“这是我写的东西，第一次被登上报纸。”既然已起　了个头，她便决定继续写非小说类的评论文章。她现在对自己时间的利用整个改观了，从前她总认为她工作是为了金钱的酬劳，而写作纯粹是自娱，白　天是替工厂做非小说类的工作，而晚上则为自己与社会大众写小说，然而现在工作和兴趣这两个领域就更接近了，维持了十几年的分界线也终于消失　了。

　　就在这年，她跳槽到一家不大不小的公共关系公司，“天啊！现在整天、　甚至整个晚上、整个周末，都要做这种工作了。”她想。接下来，她在这公　司工作了　7年，一直到她　41　岁时为止。然后她又带了一批精英，跳槽到另一　家小公司，后来就一直待在那里；这小公司也一直保持稳定的成长，终于发　展到相当的规模。

　　玛丽把功劳归于工作本身的性质。她惊叹着说：“你有没有想过，这种行业在二次世界大战以前根本不存在。看看现在它发展得多快啊！”她　21　至　39　岁共事的　20　几位同事，却都一致称赞她聪明、有信心、专心，所以做任何工作都会成功，他们都异口同声地赞扬她的成就。

　　与部属的摩擦

　　玛丽　40　多岁的时候成为公司主管，也很顺利地度过这一段危险期，她天　生就是很有原动力的人，而公司发展的速度使她鞭策自己更努力，以在这个阶段毫无困难的居于领导地位。她的部属也不断地指出他们要很卖力，才能　跟上她的进度。她从未因为工作停顿而和部属发生冲突。

　　然而，当她进入　50　岁的阶段，却无法继续与部属和睦相处了，“她到底　怎么啦？”一位助手在她　53　岁的时候问道。在她　55　岁生日之前，另一个部属也说：“她好像受够了！”另一个马上接口讽刺说：“受够了什么？我们？　还是她自己？”

　　要注意，和亚瑟的情况一样，玛丽并不是由于工作速度降低，或是迷失　事业方向，才和部属发生冲突的。事实上，他们在　50　岁以后，工作得比　50岁之前更专心，生产力也更强，他们知道自己想做什么、要做什么，而且也　多半能把这些工作完成。然而，他们和部属的摩擦却越来越激烈。

　　玛丽对部属的评语也越来越不客气，不过她的方向和亚瑟不同。在　53　岁时，她指责部属说：“这真是世界上最懒惰的一群人了！我真想把自己隐形起来，偷偷地看他们的工作情形，我一定可以抓到他们偷懒。只有我在的　时候，他们才假装忙一下子。”55　岁时，她说：“他们以为自己很行，我和他们说什么，他们都说好，但却左耳进、右耳出。”57　岁时，她很生气地说：“我和他们讲不通，真的讲不通！我要帮他们的忙，他们却只会瞪着我傻看，　真是一群蠢驴！”而这时候，玛丽的部属比亚瑟的更相信自己的老板年纪大了，所以情绪不容易控制。真是这样吗？不错，他们年纪大了，身体比较不　好，视力衰退，背弯了，牙掉了，关节也有问题。两个人过了中年都发福了。

　　没有人知道玛丽的手和左膝关节都有关节炎的毛病，而亚瑟从前作战受伤的　右臀，现在又旧创复发了。有些时候，这些身体上的不适往往会使他们不快，　例如，玛丽56　岁时参加一项重要会议，结果关节炎发作，痛得根本不能专心　听别人在说什么。亚瑟也有类似的经验，55　岁的他说：“找不到一个可以舒舒服服坐着的姿势，简直是混球！”他们俩都受不了阴湿严寒的天气。

　　但是，他们的病痛在大多数的日子里，并不会发作，基本上，他们可算　是健康良好而活力充沛的人，虽然平时不常做慢跑、打网球等这类时髦的运动，但每天都不坐车而走好几哩路上下班，平时在办公室也不停地在动，病　痛发作的日子也不多。问题是，纵使在身体健康情况良好的日子里，他们仍不停地抱怨部属不听他们的话。

　　另外一方面，这类的抱怨，并不是中老年人的专利。我们也常常听到年　轻的主管这么指责部属。一位　33　岁的经理就告诉我们，他　26　岁的助手是个“笨蛋！”，另一位　34　岁的主管，指责　29　岁的部属说：“和他说话，简直　是对牛弹琴，不如不说！”表面上看来，他们的怨言和亚瑟及玛丽的没有什么差别，不过，基本上有个最大的不同，是什么不同呢？那就是——竞争。

　　20　岁至　40　多岁的工作者，常常公开地批评那些可能威胁他们的竞争对　手，贬低他们的能力，以抬高自己的身价。他们总不愿把任何到手的资料全部公开，让属下也分享，一定要保留一点儿，使自己知道的较多。他们尤其　喜欢强调自己在办事能力和聪明才智上强过部属，其实相对的，也是在发泄他们平时累积下来的挫折感。

　　不过，玛丽和亚瑟已经　50　多岁了，这个因素对他们已不再重要，他们所　指责的年轻部属，对他们并不构成任何职位上的威胁。也许　10　或　15　年前，他们会害怕其他人在升迁的竞争上把他们挤下来，不过当时他们对自己的事　业有清楚的方向感，所以不会像盖瑞和爱丽丝一样，到处乱忙。

　　现在，他们终于摆脱了被紧追在后面的部属赶上的威胁，不知不觉地采　取了下一步骤，他们现在可以真正诚恳的态度来对待部属了。

　　跳槽是个现实的问题

　　所谓的诚恳，是指在教导部属方面，而不是指金钱方面。他们并不会把　遗产留给部属，不过他们却很愿意提供自己这么多年来的经验。“在这　30几年里，我学到一些千金难买的秘诀，”亚瑟粗声地说：“可是这群蠢才，　竟然一点也不想听，他们不知道自己错过了什么！”那么，究竟为什么会有这种沟通不良的问题，使这么宝贵的经验不能传达给部属呢？有两个因素，　其中一个阻碍了主管教导的动机，另一个又妨碍了部属聆听的欲望。让我们先看前一个阻碍因素。

　　亚瑟和玛丽的权力，包括教导和管理两方面，但真正要与部属讨论重要　的事情时，却有个基本问题使他们踌躇不前。亚瑟曾说过：“为什么要告诉他们任何有价值的事呢？他们通晓了以后，就会跳槽。”玛丽更小心，任何　有关商业价值的文件或资料，都不让属下插手，她