聆听智慧-第12章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



第31节：永恒的主题
彭剑锋　

　　中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。　

　　张建国　

　　著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。　

　　变革，一个永恒的主题　

　　张建国：很多公司有很好的想法，也学习了先进的组织体系和组织变革；但变革成功的概率却很低。为什么？其实，很大一部分原因就是在组织变革过程中关于人的问题没有解决好。我们今天讨论的主题就是〃组织变革与人力资源管理〃。中国企业组织变革中人力资源的特点是什么，遇到哪些问题、哪些困难，应该怎样思考这些问题呢？　

　　彭剑锋：企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。可持续发展包括两个方面：第一，活下去，就是如何使企业成为一个长寿公司；第二，活得好，活得健壮，也就是企业如何做大做强。而企业要想持续地活下去，并活得健壮，唯一的选择或者是永恒的主题就是持续不断的变革与创新。　

　　其实，企业每一个成长的过程都是一次变革的过程。对于变革，画组织结构图和流程图都相对好办，但是深层次、本质上的变革是人的思维方式、行为方式的变革。如果变革不能直接触及到深层的人的思维方式、行为方式以及企业的人力资源管理机制，这种变革就是肤浅的，很难取得实际的效果。中国的企业、尤其是民营企业经过20年的发展，已达到了一定规模和量级，所面临的变革比以往任何一个时期都更深、更广。从整个产业的大环境来讲，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段；对企业来讲，到了新一轮的企业战略转型与系统变革阶段。　

　　从人力资源管理的角度看，中国企业的组织变革具有几个明显特点：　

　　第一，企业在人力资源管理的导向上正在从机会导向转向战略导向。这跟中国企业的成长也是一脉相承的，过去很多企业都是在机会主义导向下成长起来的，而今，越来越需要企业对未来的战略发展形成系统思考。同样，在人力资源管理上，如何基于公司整体战略思考人力资源管理战略问题，现在已经提高到一个新的阶段，就是如何将人力资源战略理念转化成人力资源战略管理能力。这是中国企业发展要求在人力资源管理能力上的一个大跨越。　

　　第二，变革要求更系统，是一种深层次的系统变革。这种变化首先体现在治理结构上，比如董事会的团队建设、董事会跟经营班子之间的关系等问题。这一点在很多企业都处理不好，要不就是没有董事会，要不就是董事会和经营班子混在一起，要不就是分离以后不知道如何激励经营人员。其次，就是企业家角色的转换问题。原来很多企业家都当惯了冲锋队长、救火队长，现在转化成基于价值观的领导者就不知道该怎么做了，这是领导力建设问题，也是一个大问题。　

　　第三，人力资源管理系统如何跟企业战略对接，各个专业模块如何支撑企业战略系统。这就是说在变革过程中，如何提升整个人力资源管理的系统能力，包括人力资源战略、胜任能力、职业化、考核、薪酬、培训开发等各方面的能力。这些系统模块之间在机制上、制度上、流程上以及技术上怎样配合协调，才能形成整体的人力资源竞争能力。中国企业现在进入了整体人力资源竞争力阶段，如何提升整体人力资源竞争力，这是现在人力资源管理的一个问题。　

　　第四，就是并购重组过程当中的人力资源管理问题。现在很多企业懂得用资本运作实现企业的外部扩张，即运用资本杠杆进行并购重组，但并购重组当中很多企业只是完成资本并购、财务并购，由于没有完成文化和人力资源的并购，很多企业并购以后反而死得更快，成了一个个体户的集中营，我想这主要是因为在并购重组过程当中没有解决好人力资源与文化整合问题。　

　　中国企业今天面临的这些问题，台湾企业在十年、二十年以前就遇到了，而且有很成功的经验，我想在这方面，石老师一定有很多的经验跟我们分享。　

　　石滋宜：刚才彭教授谈得非常好，把重点已经勾画得很清楚了。事实上每个国家都是一样的，我在美国通用电气服务过，负责技术转移工作，并和韦尔奇在一起工作过一年。韦尔奇在GE的变革很著名，第一次和我们见面的时候，他谈的就是愿景。他说，变革最重要的就是要有愿景，首先一定要弄清我们到底要做什么。他非常清楚地告诉我们：〃GE是一个全世界最多元化经营的公司，从熨衣服的电子业开始到太空火箭、航空飞机、潜艇等等，产品种类非常多。所以，我们必须要有核心事业。什么是核心的事业？第一核心的事业是'能源'；第二重要的是'新材料'，包括医药、医学；第三就是'服务'。我希望你们这些事业部的负责人都能做第一而不是第二，如果是第三的话就请收摊子。你们现在不是最好的，但我口袋里面有现金可以支援你们变成第一或者是第二。〃大家非常惊讶，绝大多数人不认同。他们说，哪里是做第一、第二才能赚钱，我们现在都在赚钱。韦尔奇说，虽然赚钱，但如果你不是第一或者第二，就要被卖掉，这也是后来执行的。企业成长到某一个时期就上不去了，就必须有愿景，要跳出原来的那种思想。　

　　同样，1999年日产公司亏损6600多亿，年底可能就是日产公司宣告破产的时间，但是在9月的时候，雷诺斥资收购了它39％的股份，由巴西人卡洛斯来管理。来的只有他一个人，他经过不到两个月的时间就设定了一个叫做NRP的、为期三年的变革计划。本来预计在2001年3月转亏为赢，但是仅到2000年8月，日产就赚了2600多亿。卡洛斯在很短的时间里让整个日产企业文化完全脱胎换骨了。这也就是刚才彭教授谈到的人的思维方式、行为方式的变革问题，也就是企业文化的问题。

第32节：让变革走向成功
让变革走向成功　

　　变革从呼唤内心的渴求开始　

　　石滋宜：昨天我在北大讲演。他们说：〃人要改变是很难的，因为中国有一句话叫做'江山易改，本性难移'。〃我说，你也许讲得太早了，事实上，人要改变是一瞬间就改变了。其实，他说的是用理性方法去改变一个人，那是绝对错的。　

　　人是可以改变的。1985年，我在台湾创立了企业文化推广处，用三天两夜的〃变革活力营〃方式来改变一个企业。其实，这就是我今天在进一步推广的〃情境式组织学习〃方法。之前，我也曾经在世界经理心理学学会的讲演中介绍了这个做法和结果，到会的许多心理学家认为这是一个新的有效的方法。比如，有一个企业做三天两夜的活力营，第一天我只讲了差不多一个小时，就开始跟他们对话。刚开始，他们还讲：〃石博士，你是希望我们改变的，但是改变是不容易的。〃但是，到第三天时，却发现他们都改变了，他们说：〃我为什么会变得这样快？〃他们自己都很惊讶。甚至有一家非常有名的公司，董事长和总经理是亲兄弟，但是在一个企业里面已经11年没有讲过话了。参加我主持的变革活力营后，结果在第三天他们两个兄弟抱着哭了，解决了11年没有解决的问题。所以，我们不要轻视人的潜力，必须要找出好的方法，使他们能够很快乐地学习改变，这才是最关键的。　

　　从我们实际运作的过程可以看出：第一天大家意见分歧时，就像杂乱无序的小箭头，每一个人都没有成长；到了第二天，很极端的那些就会收敛，差异逐渐缩小，逐渐感觉到别人的意见也有一定的道理，开始学习倾听别人的意见，不再十分坚持自己的想法；第三天便逐渐达成了共识。这里面最重要的就是〃热诚的对话〃，要有感性的冲动。　

　　张建国：刚才石博士其实讲到非常核心的问题，就是目前越来越重视的关于文化变革的问题，核心内容还是思维方式和价值观的问题。我想，石博士能不能再跟我们分享一下，是怎样使一个在11年当中都没有改变的人，在三天中就改变了，他们都改变了什么？　

　　石滋宜：非常重要的一点，就是在一个企业里，每一个人往往都不敢轻易地讲真话。但是我们用一些方法去引导他能够讲真话、敢于讲真话，因为只有真话才能给人以冲击。人是感性的动物而非理性的动物，当感情被冲击的时候，他就更容易把心里想说的话都讲出来。这样，一人带头，敢讲真话的人也就会一个个地冒出来了。有一家公司，十年间他的企业从十亿台币营业额掉到了一亿，原因在哪里？我们最初也不知道。在三天两夜活动中，我们慢慢引导，大家一直讲，一直讲，讲到这十年他们是多么痛苦，而痛苦都是董事长带来的。董事长当时只有35岁，十年前他25岁，在美国留学，正要继续往下读MBA时，他的父亲突然心脏病去世，于是他只好回来接替父亲的事业，当起了董事长。但是他不懂得，也没有兴趣经营这个事业，便都交给老员工去管理。当从十亿掉到一亿的时候，他才感觉到危险，于是请我们去替他梳理。结果听课后，他站起来向全体差不多有80多位干部道歉，他说：〃我今天向大家道歉，我实在不知道你们在过去十年中，在这个公司里工作竟有这么痛苦……〃当他讲完以后，其他人在感动之下纷纷发言：〃事实上并不是只有董事长有责任，我当经理的也有责任……〃为什么？每个人都只愿意看别人的缺点，而看到别人的优点总不心甘情愿，这是人性。我们要在三天两夜的过程中制造一种感情激荡的气氛，不是讲给他们听，而是让大家相互聆听对方的心声，这是完全可以做到的。　

　　彭剑锋：我觉得，刚才石博士提到几个很重要的问题，也是值得我们大陆企业分享的。第一，就是任何企业的变革，其最深层次的变革还是愿景的变革，呼唤他内心的渴求，这是对人深层次内驱力的激发。中国企业过去是在机会主义条件下成长起来的，我们很多老板是稀里糊涂发财的，企业做到一定规模以后，对于企业是干什么的、未来企业向何处去、未来企业有什么战略、要在产业价值链中居于什么样的位置、要形成什么样的核心能力等等都搞不清楚。其实，在企业面临新的转型期时，首先要给所有员工一个新的使命和愿景，一个新的目标追求，通过新的使命和愿景去牵引大家朝着共同的目标去努力。这对于中国企业确实是非常重要的。　

　　第二，刚才讲到的变革，既有理性的，也有非理性的。我们可以改变组织结构，改变制度，改变人力资源的动力机制，改变人力资源的分配机制等等，这是从理性的角度去变革。一个企业的变革需要有一套理性的方式、程序和方法，这对于中国企业也是必须的。但是另一方面，变革也是需要感性的。变革，首先要营造一种氛围，营造一种新的心理场，使得员工感觉到危机意识，能够把危机传递到所有员工，让所有员工感受到如果我不变，整个企业的变革是不可能完成的，到时大家可能都没有饭吃。这一点对于中国企业是很有启示的。我们经常看到，。作为变革的压力都在高层身上，高层着急，但员工不着急，都不动，只是被动地适应变革，因为员工看不到变革究竟会给他带来什么好处，他为什么要变，变的方向在哪里。这就是企业没有把危机意识传递到员工身上一个企业，只有当员工有了危机意识，主动参与变革后，这种变革才能真正形成一种趋势。所以，我觉得用感性的方式去变革有时会发生突变，而用理性的方式可能是比较漫长的一个过程。　

　　石滋宜：彭教授讲的我赞成。〃三天两夜〃是感性的，这里面最重要的就是〃热诚的对话〃，要有感性的冲动，然后再从感性冲动经过半年到一年的时间过渡到理性行动，要把这种感性的结果固化下来，因为感性在高潮之后会掉下来的。理性就是有计划地去改革，由组织的团队去做组织的改变，什么需要改变就去改变什么。经过了半年到一年的时间，可以再来一次三天两夜的培训，使得企业不断地成长。

第33节：感性形成变革意识
比如说，在感性的时候，大家都会讲我们的奖励制度不行，应该怎样怎样地变。但是，老板有一天说，那好，你们设计一个更好的奖励办法吧！之后，他们往往发现，在自己去做的时候，怎么也做不到所谓的绝对公平。这时大家才明白，我们必须要妥协，世界上没有所谓的绝对公平。但是这样的方案不是老板设计的，而是员工自己设计的，大家就会理性地维持下去。因此，并不是说只用感性的东西就够了，而是必须用感性使他爆发，把能量引导出来，再用理性的力量去做好。　

　　让感性形成变革意识流　

　　彭剑锋：实际上变革能量积蓄的过程是一个理性的过程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄积能量到一定的程度，达到变革的拐点，以突破天花板，一定要靠感性。就像我们现在做决策一样，决策的过程有时要积蓄各个方面的智慧，但是真正到了拍板那一刹那，一定是靠老板的感性思维，如果决策的过程没有一刹那的感性思维，整个思路就是教授设计的模式化的东西。教授天天都在做模式，这都是理性的东西，但为什么教授经营不了企业？因为教授缺的就是关键时刻一刹那感性的一哆嗦，他找不着突破口。任何变革都是一个理性和感性的结合，关键就是度的把握。怎样把握拐点处一刹那的突破，这需要靠两至三天的情感激荡过程，没有这个过程，就很难突破这个天花板。情境式的学习变革就是让大家有情感式的交流，使得所有的能量积蓄起来，我称之为意识流。大家都朝着这个方向努力，朝着这个方向去思考，就形成一种变革意识流，任何人都会不自觉地卷进去，最后形成不可阻挡的变革趋势，一下子就冲下来了。　

　　张建国：彭老师刚才提到一个很好的新概念，就是变革意识流，怎样在企业里形成变革意识流，能不能阐述得更具体一点？　

　　彭剑锋：从本质上讲变革就是一种文化力量，文化力量就是一种意识流。所谓变革意识流就是形成一种声势，形成一种变革的压力氛围，使得大家都认同这种变革一定会给我们带来好处，大家觉得这种变革一定会使我们脱胎换骨。只要工作做到位，让大家朝着一个方向努力，朝着这个方向形成一种氛围的话，就会使得不愿意参与变革的也不得不跟随，这也就形成了一种变革的文化，这种潮流一下子就把阻挡变革的那些污泥、浊水全部冲掉了。就像华为总裁任正非所说，变革要形成一种氛围，使得对变革参与不积极的人不得不假装积极支持变革，假积极的次数多了最后就变成了真积极。这种变革意识流首先要寻找变革激发力，这就是为什么要用三天的时间，就是要把变革的内驱力激发出来，大家都觉得要变革就得朝这个方向去变。　

　　中国很多企业变革失败就是因为没有形成变革的氛围，比如实达公司。外面都说是麦肯锡公司给设计的变革方案不对。其实，我认为麦肯锡对实达的核心问题抓得很准，它的方案能够解决实达的问题。但是为什么失败了？第一是高层不统一，没有达成共识；第二是没有进行变革沟通，没有形成变革的氛围；第三就是