聆听智慧-第3章

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务项目（ACT项目）、暑期课堂集中培训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。　

　　其中，〃ACT项目〃是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的〃看看走走〃的实习方式，〃ACT项目〃为实习生提供了〃化创想为行动〃的机会，是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一，其精髓在于〃边做边学〃，融〃解决实际问题〃和学习、感悟、提高于一体。培训中，来自不同部门的实习生组成一个团队，在辅导员的指导下，利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时，ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分，也在IBM正式员工培训中发挥着重要作用，作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程，提供了一个将不同部门的人集中在一起群策群力的平台。

第7节：蓝色之路
〃蓝色之路〃折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。　

　　〃新蓝〃初长时　

　　所有的IBM新员工都是〃新蓝〃，包括大学刚毕业就加入IBM的〃纯蓝〃。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。　

　　IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后，回到自己的岗位上跟着一名指定的〃师傅〃边工作边学习，这也就是常说的〃师傅徒弟制〃，新员工边干边学、尽快熟悉工作。　

　　另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。对新进公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训；回到自己的工作岗位之后，还要再接受6～9个月的业务学习。　

　　而对社会招聘的新员工的培训要比〃纯蓝〃精简一些。　

　　IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4％～7％之间，因此培训还担当了人员选拔的重任。　

　　〃自助餐式〃培训　

　　〃自助餐式〃培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论是选择继续在原来岗位工作，还是打算变换岗位和职业发展，都可以自主选择有关培训课程，可以选择的课程也很多。〃自助餐式培训〃依托的是开设了几千门课程的IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习，课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。　

　　对于打算继续从事现在岗位的员工，他们可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。　

　　对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工，公司会考察他的管理潜力，将入选对象列入经理人才储备库，从经理培训计划开始培养。在适当的时候，这位员工会接受3个月的经理人员课堂培训，随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格，在有经理职位空缺时就会得以上岗。　

　　参加培训的员工，可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合，解决了学习、培训与工作冲突的问题，给员工的自选培训提供了更多的便利。　

　　IBM的〃自助餐式〃培训背后依托一系列日常管理、用人甚至财务制度的支持，最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由，以提高员工的工作积极性、相关知识和技能，进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。　

　　长板凳计划：员工与企业共同发展　

　　〃发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。〃IBM负责人力资源的高级副总裁RandyMacDonald先生说。已经实施了二十多年的〃长板凳计划〃是落实这一理念的重要途径之一。　

　　〃长板凳〃计划　

　　IBM的接班人计划〃长板凳计划〃在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分，该计划要求所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离开了，可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道，公司发现了他们并重视他们的价值，也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然这些接班人并非一定会接任某个位置，但若让员工看到职业前途，就会激励他们的成长和发展。　

　　长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。据悉，每年IBM大中华区人力资源部和CEO大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长，这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。　

　　发掘〃明日之星〃　

　　发掘〃明日之星〃是实施〃长板凳计划〃的重要一环。所谓〃明日之星〃就是IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的〃明日之星〃为目标的〃个人发展链〃将伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。　

　　首先，每一个新员工都要接受技能评估，制定个人发展计划；其次，在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以更能充分发挥个人的才能和智慧。　

　　IBM用二八原理挑选〃明日之星〃，20％的员工作为被选中的〃明日之星〃参加特殊的培育计划。培育计划通过〃专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调〃等方式，强化他们作为〃明日之星〃的核心素质和技能。　

　　IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工年均培训费用在3000美元左右，这还不包括公司内部良师益友的付出。　

　　激励：一切源自绩效　

　　让工作业绩来说话（PerformanceSays）

第8节：一切源自绩效
在IBM经常听到的一句话是〃让工作业绩来说话（PerformanceSays）〃，这是缘于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说，从三个方面来考察员工工作的情况：第一是力争取胜（Win），要求员工必须完成计划里的任务，无论过程多艰辛，到达目的地最重要；第二是快速执行（Executive），反映员工的素质，执行能力需要无止境的修炼；最后是团队精神（Team），IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识非常重要，工作中要随时准备与人合作。　

　　每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划，相当于立下一年期的〃军令状〃。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份〃军令状〃的执行情况（即工作业绩）挂钩，这就是〃让工作业绩说话〃的含义。在IBM加薪并非必然，不加薪的理由会有很多，但是加薪一定和绩效提高有关。IBM高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联，而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。　

　　创新无价　

　　为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功，IBM不仅给创新成功者授予〃IBM会员资格〃，还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权：　

　　〃有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。　

　　〃有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责即可。　

　　〃有把由成功带来的财富向未来投资的权利。　

　　〃有通过自己的勤奋获得利益的权利。　

　　IBM这种物质奖励与精神激励并重的方式一举数得，在用金钱和荣誉认可和来奖励那些取得创新成就员工的同时，又用未来的成就机会留住、吸引他们，使其更加投入，以取得新的更大的创新成就。　

　　文化平衡在变与不变之间　

　　新老三条黄金准则　

　　老托马斯o沃森在IBM创立初期形成了〃尊重个人、追求卓越、服务顾客〃的准则。在沃森父子领导IBM的很长一段时间里，这三条价值观帮助IBM达到了巅峰。　

　　到了前任总裁郭士纳临危受命来拯救IBM的1993年，IBM濒临被拆分的边缘，救亡图存是当时最紧迫的。于是郭士纳领导下的IBM在老沃森三条黄金准则之外形成了新的〃高绩效文化〃，蓝色巨象才重又焕发出了生机。　

　　到了现任总裁彭明盛，IBM的状况与郭士纳上任时又有了很大变化。虽然面临的环境更加复杂，但是IBM已经摆脱了困境。在这样的背景下，IBM开始考虑修订过去的三条核心价值观以适应当前的环境。　

　　新的价值观就是：〃成就客户、创新为要、诚信负责〃。新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM对客户的价值最终落实到创新上。最后，作为IBM人，〃诚信负责〃是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下，与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。　

　　不能不提的双向沟通　

　　不论是在过去还是现在，IBM特别强调双向沟通，尤其是员工申诉的机会。IBM有四条制度化的沟通渠道：一是借助〃与高层管理人员面谈〃制度来与高层经理进行正式谈话；其二是通过〃员工意见调查〃来表达自己的意见；第三条通道是〃直言不讳〃，在IBM，一个普通员工的意见可以发送至全球总裁的信箱里，直接获得最高层领导对自己所关心问题的答复；四是申诉，也就是IBM〃门户开放〃的政策，员工可以向各单位主管、人力资源部门、总经理或任何总部代表申诉，所有的申诉都会得到上级的调查和执行。上述四条通道有效保证了IBM员工所有的烦恼都可以得到充分〃表白〃的机会。双向沟通过去是作为〃尊重个人〃准则的表现形式，今天又成为〃诚信负责〃准则的载体。　

　　〃内部培养〃造就优秀职业经理人　

　　宝洁的校园招聘与人才培养　

　　始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003…2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。　

　　1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司。在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元，拥有员工4000余名。　

　　多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。　

　　《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选〃全美十家最受尊敬的企业〃。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。1999年中文《财富》杂志公布的〃中国最受赞赏的外资企业〃中，宝洁公司名列第三。同时，连续两次获得由中华英才网举办的〃中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜〃第三名。

第9节：人才培养

　　校园招聘的标杆　

　　用人重在〃内部培养〃　

　　张建国：宝洁在中国经营得非常成功，特别是一提到校园招聘，大家都会想到宝洁，因为在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法、以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。　

　　彭剑锋：盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进行调查得出一个结论：选人比培养人更重要。当然，并非培养人不重要，但培养人的前提首先是选对人。所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生。盖洛普的结论也提醒我们，那些成功的企业都比较注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。　

　　张承光：前两年盖洛普公司出版了《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书，他们的一个核心思想是说每个人都是不一样的，重要的是应看重人本来的样子，要发挥其自身的优势，而非千方百计地弥补自己的不足。这两本书给我留下了深刻的印象，书中讲到：一个厨师做的鱼非常好吃，有人问他到底跟别人做的有什么不同？他说关键是他自己亲自去鱼市挑鱼，而且专门挑那些具有〃宁死不屈〃眼神的鱼，这种鲜活而独特的鱼做出来就一定好吃。所以，从选材来讲，厨师具有独到的眼光。　

　　那么宝洁公司是如何选人的呢？宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。其实，这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会很乐意亲自跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。　

　　中国宝洁从1989年开始就一直坚持招应届大学生，这么多年累计招了一千多人，招聘工作也慢慢养成了惯性，每年下半年开始都会去校园宣传、招人。到现在，大学生对我们的校园招聘比较认可，我感觉首先是我们自己比较重视，一直在坚持；其次，有些同学形象地把参加宝洁招聘称为〃过五关斩六将〃，因为我们的招聘程序从网上申请到笔试、面试有好几关，最后得到录用函的同学都是经历了激烈竞争的。如此严格的〃入口〃背后更重要的原因是，我们作为内部培养的公司，非常看重新员工