聆听智慧-第4章

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同学都是经历了激烈竞争的。如此严格的〃入口〃背后更重要的原因是，我们作为内部培养的公司，非常看重新员工的能力和潜力，我们相信每一个被公司录用的同学都有很好的能力和潜能，都会在公司得到很好的发展，我们尽全力做到〃招聘一个，成功一个〃。事实上，这些应届大学生进入公司后，真的可以慢慢发展起来，大家能够清楚地看到：在宝洁，一个大学生完全可以经过几年或十几年的时间，成长为非常优秀的职业经理人。现在我们有很多通过校园招聘加入公司的大学生已经成长为公司的总监、副总监、高级经理，不仅在中国宝洁承担越来越多的领导工作，接替了原来外方经理的位置，还有很多被派驻到其他国家的宝洁公司工作。　

　　张建国：中国宝洁的校园招聘，已经做了十几年，而且仍将持续不懈。这十几年的积累为公司创造了哪些核心竞争力？　

　　张承光：宝洁公司最基本的根基有三个，呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁RichardDeupree讲过这样一段话：〃如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，却把我们的人带走，我们的公司就会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。〃因此，员工是我们最重要的财富。　

　　我们自己的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。　

　　彭剑锋：许多企业家都在问我一个问题：企业到底是以引进人才为主，还是以培养人才为主。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进行有计划的、系统而全面的培养，这个人力资本的投资代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也是比较昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。培养这种人才有这样的好处：　

　　第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的固有理念和行为方式，而这些改造起来很难。

第10节：积极求胜
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。　

　　实际上关注校园招聘，也是跟企业整体发展策略有关系的，跟企业商业运作模式也是有关系的。因为企业的商业运作模式，也导致了他的很多行为具有传承性，具有一致性和标准化的东西。　

　　张承光：我稍微强调一下，企业都有自己的胜任模型作为选择人才的依据，核心价值观是整个选人标准的一部分，还有一系列其他的要素，比如果断的思考与行动、创新和借鉴、协作、深入了解等等。　

　　彭剑锋：也就是说，要保证校园招聘的质量，首先要建立胜任模型。只要进入宝洁的人，都应该符合这个模型，不管他从事什么特殊岗位。　

　　张承光：对，具体岗位的技能要求是各不相同的，但是，胜任模型是更加深层次的东西，一个公司肯定有自己的胜任模型。　

　　彭剑锋：适应特定岗位的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。而更重要的是冰山之下的东西，比如宝洁强调的〃信任〃，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的品质；〃积极求胜〃，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任意识，这是一种态度；〃诚实正直〃也是品质层面上的。只有这些深层次的东西，才能最终决定一个人未来能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。　

　　张承光：刚才提到的胜任模型是一个很大的话题，把它作为选人标准，只用了它很小的一部分。我们用这套东西，把学生招进来；我们还用这套东西，设计各个级别与层次的培训课程，让他们在公司里不断学习，不断成长。所以，胜任模型是一个根基。　

　　用行为证明自己　

　　张建国：据说宝洁在做校园招聘时，一般很少固定几个学校或几个专业，而是全面开放的。在这种开放的环境下，你们的校园招聘是怎样具体实施的？　

　　张承光：从方式上来讲，我们是很传统的，从网上申请开始，我们会组织一些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部门是做什么的，人力资源部具体介绍对人有什么总括性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给学生，而不是由人力资源部来分配。每个用人部门的协调员会做招聘计划。比如说市场部要招一个助理品牌经理，那么市场部的招聘协调员就需要做招聘计划。然后，人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。　

　　网上申请之后，我们会安排一些笔试，目前在中国大陆有两轮笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。　

　　张建国：在这个过程中，你们是怎样选到合适的人的呢？　

　　张承光：网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后，根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来说是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。　

　　从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。当然招聘之前，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。　

　　我们也跟同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例。如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。　

　　张建国：这是一个非常有效的方法，对应聘人的评价都有客观中立的标准，而不是凭面试官的个人感觉。　

　　业务经理挂帅进校园　

　　张建国：学生之所以选择宝洁，可能是源于对宝洁品牌的认同。另外，校园招聘人员本身的行为、素质，也代表着宝洁。你们对招聘人员的素质、技能和行为方式，有什么特殊要求呢？　

　　张承光：我们把招聘人员分成两类，一类是领导协调人员。各个城市的校园招聘都会有一些业务经理亲自挂帅做城市招聘经理，他们的级别很高，有公司副总监、总监等，他们一般在宝洁公司都工作了十年、八年，甚至十几年，都是资深的经理，是宝洁系统里培养起来的优秀人才。所以，我们并不担心他们不职业化。再说，他们也往往是曾经从这个大学或这个城市毕业的人，对这个学校或城市有很深厚的感情。在招聘中，他们把同学们当成自己的新员工，信任他们，尊重他们，跟他们保持很好的协作和沟通，这也把宝洁的价值观更多地外延到了学校。　

　　另一类是面试考官。面试考官很大程度上决定招聘的质量，所以公司对他们会进行专业的面试技巧的培训。培训内容集中在如何有效地提问、如何根据评价标准打分，怎样观察细节，怎样平衡各种因素等方面。除了一些面试技术上的培训之外，还会跟他们说，〃你在公司怎么工作，怎么对人，就怎么对待同学，因为你越自然，同学们就越喜欢。〃

第11节：真情时刻
张建国：业务经理们也都是非常愿意积极参与的吧？　

　　张承光：对。不仅仅是他们，我们全体大中华区领导小组及历届的总裁都非常支持校园招聘。我们上一任总裁去年还来清华参与了校园招聘，走的时候跟我说，什么时候需要他见校长或者做演讲，提前跟他说一声就好，他一定会来的。　

　　赢得两个真情时刻　

　　彭剑锋：宝洁是多品牌运作，很多人知道产品的品牌，但却不知道都是宝洁生产的。其实中国日用化妆品行业百分之六、七十的名牌都是宝洁所有的。适用于不同的客户群、不同市场状况的多品牌背后，一定靠的是强大的研发系统和供应链系统。　

　　张承光：没错，大家了解的宝洁可能只是一个营销类公司，其实，从结构上来讲，在市场研究、研发、生产、产品供应等整个供应链的各个方面我们也投入了很多的人力和财力。　

　　我常常把招聘工作和我们的产品划等号。宝洁内部倡导〃赢得两个真情时刻〃：消费者在超市品类繁多的商品中，如果选择了宝洁的产品，宝洁就赢得了第一个真情时刻。在消费者经过使用体验后，感觉产品确实很好而继续购买时，宝洁便赢得了第二个真情时刻。　

　　我们在校园做招聘时，同学们看我们的眼光，跟他们在超市去宝洁货架上挑选商品时是没有区别的。如果他们纷纷表示：宝洁如果发出校园招聘宣讲会的通知，他们一定会去，就是说他们会来主动申请宝洁的工作机会，如果宝洁公司给他们录用函的话他们会来宝洁工作，这就叫赢得第一个真情时刻。然后我们把他们请到公司来，给他们帮助、引导和发展的机会。在工作中，他们如果感觉这正是他们想要的工作，并愿意在这个地方长期干下去，这时我们的招聘工作就赢得了第二个真情时刻。　

　　为人才贴上企业标签　

　　从〃恋爱〃到〃结婚〃的双方经营　

　　张建国：很多企业的新人，尤其是应届毕业生的离职率很高，有的达到30％，这种状况对企业招聘毕业生造成了很大的负面影响。不知在宝洁公司，学生的适应程度和稳定性怎样？　

　　张承光：我们和新的管理培训生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，企业与与员工双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。　

　　从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12％左右，我们是远远低于这个比例的。　

　　彭剑锋：关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念很有意思，一个叫恋爱，一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少〃离婚率〃很重要的一个方面。　

　　另外，〃婚姻〃需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，120　

　　迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。　

　　由学生到企业人、职业人　

　　张建国：宝洁选择的都是事业心比较强的优秀学生，但他们也只是具备了适应宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业人、职业人，为宝洁创造价值，还要靠他的专业素养和专业技能。你们是怎样让他变成宝洁人，又是怎样让他掌握职业化技能的呢？　

　　张承光：我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。我们把人招进来之后，首先要给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。比如让他们去看看商店，知道我们的生意是怎么做的；参观一下工厂，知道我们的产品是怎样从原材料转化成成品的；走访一下分销中心，看看我们是怎么发货的；还有就是让他们知道总裁什么样子，部门领导什么样子等等。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。　

　　更重要的是要给能让新员工成长的东西。首先要让他在入公司的早期就感受到责任。新人进来后，我们会给他安排实际的工作，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。

第12节：培养自己人
然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助。拿我而言，今年为企业招了多少人，招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是硬指标；第二，对组织的贡献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面：他本来不会做的事情，经过培训现在会做了，这是技能的提高；他本来在一段时间内可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个指标可以反映出我到底对组