聆听智慧-第5章

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一段时间内可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个指标可以反映出我到底对组织有什么帮助。　

　　工作中，除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。　

　　还有，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。　

　　作为一家大型的跨国公司，宝洁的员工必须要具有职业化的素养。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。　

　　另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。　

　　张建国：这就是说，要有一个辅导系统，让员工更多地在工作中锻炼成长。　

　　彭剑锋：其实经营人才首先是经营一个责任体系。作为一个管理者，首先是要承担带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。　

　　张承光：从责任来讲，其实对员工工作成果负最重要责任的还是员工本人，他自己要想学，想变，这是最关键的。　

　　彭剑锋：责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，员工自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励约束机制来强化这种行为。　

　　另外，实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。同时经营人才的前提是要把人才当客户，这就要对人才进行分层、分类的管理，并提供差异化的人力资源产品与服务。　

　　张承光：关于带队伍，我举个例子：如果市场总监跟他的下属品牌经理说，〃我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。〃对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，〃总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下〃；他还可以跟助理品牌经理说，〃你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。〃在宝洁，最后一种方法最有可能被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说我们公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是好的经理有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。　

　　张建国：其实这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。　

　　〃培养自己人〃的利与弊　

　　张建国：宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司的人站在一起，一看就可以看出哪是宝洁的人。　

　　张承光：注重内部培养人才的公司，有可能容易会更多关注自身的环境，而不是将更多的精力放在对外界其它公司的了解上。　

　　彭剑锋：所以，这也是既有利，又有弊的地方。在一个公司，员工从一开始就入了它的模子，形成了一种独特的文化气质，那么这个人对外部其他企业的适应能力相对来说，可能会弱一些。比如，在宝洁，每个人借助公司的管理平台，个人的能力能够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业能力未必很强。反倒是那些经常变换工作的人适应力更强一些，多走几家企业，他会变成一个更加多样化的人才。所以，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是社会化人才。　

　　另外，从企业内部来讲，移民文化有时候可以带来很多新的思维，新的思想，因此会更有活力。而文化同质化很强的非移民文化，虽然凝聚力很强，但是有时候活力不足，对外部环境的适应能力也相对弱一些。　

　　张建国：其实对企业来说，个人的思维与行为方式如果统一的话，传递与执行指令会非常迅速且彻底，管理成本就相对较低。

第13节：品牌建设
既是招聘也是品牌建设　

　　张建国：以宝洁的经验，对于其它企业，在毕业生招聘与人才培养方面，最想与大家分享的是什么？　

　　张承光：我们在内部经常交流，广大的同学都是我们的消费者，他有可能会有机会，有兴趣来宝洁工作，而我们只能招他们中的一部分，总有更多的人最后没有被选中。但是，我们看重的是他们在更长的时间里能喜欢宝洁的人、使用宝洁的产品。所以，我们希望通过应聘宝洁、和宝洁人接触后有一个积极的体验和回忆，也能做我们产品的支持者。　

　　在发出录用通知后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一点我们一直心存感激，我们认为他们很信任宝洁。所以，跟同学接触的任何一件小事，在我们看来都是大事。这是我们的一个心得，可以跟其它企业来分享，就是一定要重视和尊重同学们。你今天招进来的学生，很可能在十年之后，二十年之后能够做到大中华区总裁或者是全球总裁，他可能是领导这个公司未来的人。所以，我们总是抱着给企业寻找将来领导人的想法进校园的。　

　　刚开始进校招聘的时候，好多同学围着你，他可能会用一种期待和羡慕的眼神看你，因为你可能是决定他命运的一个人。但是，我们时刻提醒自己，我们的任务是找到人，而不是在这里寻找良好的自我感觉。如果你一旦很享受这种感觉，那么在跟同学的沟通上，你的行为和表情就会反映出来，同学们也会马上感受到你是不是尊重他。　

　　彭剑锋：校园招聘不是简单的职能性人力资源管理活动，并不仅仅是招到合适的人，它也是基于一个企业的整体人力资源策略，基于一个企业文化的诉求。你所面临的不仅仅是一些大学生，他们也都是一些现实或潜在的消费者。在招聘过程中，你怎样对待他，将来他也会怎样对待你。如果你的行为及公司风貌给他留下差的印象，将来肯定会对公司产生不好的影响。　

　　张承光：因此我们一直努力地以对方希望的方式来对待他。整个面试都要给候选人一个好的体验，不管面试结果最后怎样，都要就给他们一个积极的回应。　

　　彭剑锋：这样，即使他没有被录取，对你们企业也会有一个很好的评价，将来对你们的产品销售也会有好处。所以，你提的这个概念非常正确，就是要把他当成既是一个我所需要的人才，又是消费者，像对待顾客一样真诚地对待大学生。这是校园招聘的一个文化积淀。　

　　我感觉，宝洁在校园招聘方面还有许多值得国内企业学习的地方。比如，校园招聘需要有一套科学的选拔程序和方法，能够真正客观准确地选拔人。宝洁前面提到他们的胜任模型以及长期积淀下来的招聘程序。　

　　另外，校园招聘很重要的一个概念就是要强调双方之间彼此的沟通和交流，信息要对称。这既是一个市场的过程，也是一个销售的过程。就是双方谈情说爱，要在沟通中，感受美好的体验价值。所以，在招聘过程中，不仅仅是招聘，也是获得双方沟通和交流愉悦的过程。最终，双方选对了，签订劳动合同。　

　　现在很多国内企业招人的时候恨不得什么都答应，把人忽悠来就算完成任务了。但是，整个人才生态环境并不好，一棵幼苗放到这盐碱地里，不施肥，享受不到阳光雨露它是无法生存和成长的。而宝洁的高层对新人提供手把手的培养，在组织内部有一个好的文化氛围和人才生态环境。这就是耕耘，为树苗的成长提供好的土壤、好的水分和充足的阳光。当然，能不能茁壮成长，除了组织的培养外，很重要的还有自身的基因，就是看你自己努力不努力，是不是一个具有求胜心态和责任感的人。也就是说，必须要为组织做出贡献。　

　　其实招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最佳雇主品牌的创建，都是密切相关的。所以，我认为招聘经理也是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品牌经理。　

　　张承光：用我们人力资源部总监的话来说，我就是我们公司的品牌经理。　

　　张建国：因此，校园招聘不仅仅是履行招聘的职责，更是营造一种新员工成长的生态环境。通过公司品牌和其它东西把新人吸引进来，让他感觉很有体验价值。进来后，还要让他充分地享受阳光雨露，茁壮成长。　

　　后记　

　　做好校园招聘不是简单的技术问题，而是文化理念问题。消费者、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座。宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户，宝洁的三个基座也在一届又一届新人的锤炼下越来越坚实。　

　　宝洁的人力资源管理　

　　内部选拔：宝洁文化的载体　

　　宝洁的人才观　

　　169年的经营，宝洁公司形成了自己独特、稳定的人才观。它可以从七个方面来描述：　

　　强烈的进取心克服困难，完成工作。卓越的领导才能领导及激励别人。与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力。　

　　较强的表达交流能力简明而有说服力地表达自己的观点。　

　　较强的分析能力全面思考工作中的问题，并得出合理的结论，以适应瞬息万变的商业竞争。　

　　富有创造精神发现新的思想方法、新的工作方法、以及达到某个目标的最佳途径。

第14节：优秀合作精神
优秀的合作精神成功地领导一个集体以取得最佳成果。　

　　正直的人格按照宝洁的〃公司信条〃来工作，在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。　

　　在校园招聘中，宝洁各部门对应聘大学生的专业近乎没有任何限制，有专业要求的部门也只要求一些基本的专业背景。同时，宝洁不盲目追求过高的学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往会占到总数的70％～80％。　

　　内部选拔的由来　

　　一般来说，内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。　

　　在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。　

　　创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。　

　　内部选拔的平衡术　

　　在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌经理出身。目前，宝洁管理层95％以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的〃公司政治〃（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。　

　　内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调〃外向性〃，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。十分注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利，正是宝洁百年长胜的一个秘密所在。　

　　员工能力发展也是上级的业绩　

　　在宝洁，上级主管不仅要对业绩负责，还要对下属员工的发展负责。发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与发展下属的能力息息相关，协助下属成功是他们的重要职责。这项职责是通过〃工作和发展策划系统〃来履行的，该系统也用于员工的职位晋升、定薪和职业能力发展。这个系统包括四个部分：前一年计划与结果对比、需要进一步成长和发展的领域、近期和长期的职业兴趣以及下一年培训和发展计划。　

　　培训：校园招聘的后台支持　

　　校园招聘已经成为宝洁品牌建设的一部分，成就校园招聘的是什么？强大而富有实效的培训体系就是最重要的支持之一。宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。宝洁随时为员工提供各种课程和研讨会，为年轻且具有发展潜力的员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训，还提供机会让员工在公司以外甚至国外接受培训。　

　　按照公司的人才培训计划，管理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司送到国外或境外培训。培训回来的这些管理员工基本上都得到提拔，成为宝洁新一代的骨干人才。　

　　1992年，宝洁（中国）学院成立，其宗旨就是将公司高级经理的经验及理念传授给年轻员工，学院的教授主要来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。　

　　打上〃宝洁人〃的第一道标签　

　　新员工正式上岗前，都要参加封闭的集中培训。培训内容一般包括企业基本情况的介绍、企业文化以及一些岗位技能，英语培训也曾经是很重要的一项内容，随着这些年新员工素质的提高，语言方面的培训在削减。一些相关部门的领导、各部门总监、副总监都要做兼职讲师给新员工上课，介绍本部门的主要工作、注意事项、做好工作的方法等。　

　　除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从即将任职部门的老员工中挑选一个人做他的〃伙伴〃，经常与他谈心，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公