聆听智慧-第6章

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　　除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从即将任职部门的老员工中挑选一个人做他的〃伙伴〃，经常与他谈心，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等。这些措施力图使每一个进入到宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。在企业界有着鲜明特色的〃宝洁人〃的第一道标签就是这样手把手〃人工〃打上的。　

　　〃三全〃〃一针〃做培训　

　　全员、全程、全方位和有针对性概括出了宝洁培训的主要特征。　

　　全员、全程、全方位是指从技术工人到高层管理者的所有员工，从迈进宝洁大门的那一天开始，素质培训、管理技能、专业技能等等培训项目将会贯穿他们在职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断地稳步提高自身素质和能力，这也是宝洁内部选拔制的必然要求。

第15节：个性化留人之道
早在19世纪80年代，宝洁就首创了一周五天工作日及利润分享制；宝洁的工资水平通常由专业咨询公司在市场调查的基础上确定，以确保具有足够的竞争力吸引和留住员工，并使20％的优秀员工保持更高的工资水平。除工资外，宝洁的福利包括退休养老、医疗、住房、人身安全意外保险等。当然，宝洁的激励手段也不仅仅限于物质层面。　

　　自我实现　

　　在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5％左右，为什么大部分员工仍心甘情愿一辈子为宝洁服务？这有两个方面的原因，首先宝洁的员工有着很强的归属感和认同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标，并总是能够提供足够多的资源来帮助他们实现，这使员工的才能得到发展和发挥，成就感得到了极大的满足。　

　　宝洁在与员工签订的劳动合同中，一般不含有关最低服务年限之类的条款。宝洁自信能够通过自身的魅力吸引和留住人才，并提供合适的待遇和发展机遇，使员工在自我实现中得到满意。　

　　批评与褒奖不冲突　

　　1999年，一位员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核中给他打了高分。理由是，批评是因为他提出的方案的前瞻性不足，但他认真思考得程度和出色的工作业绩理应得到肯定。高标准、严要求和认可员工的努力和成绩在宝洁得到了完美的统一。后来，这位员工成长为一位出色的品牌经理。　

　　多样的个性化激励　

　　宝洁的激励措施既有荣誉激励，如荣誉称号，口头、书面和大会表扬，邀请员工参加各种决策等，还有物质激励，如提升工资，给予住房、股票等。此外，还有一个25％的员工都会拿到的特殊奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。　

　　宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免费电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务；另外公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。　

　　一以贯之的企业文化　

　　宝洁的核心价值观　

　　宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passionforwinning）和信任（trust）。特别值得一提的是，在〃主人翁精神〃的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会按照对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。　

　　在核心价值观指导下，宝洁人力资源管理有了这样的三大准则：第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人；第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长；第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。　

　　企业文化的养成教育　

　　在中国，宝洁要求所有管理人员都必须通过一项极其严格的英文培训。这是因为在公司内部是必须说英文的，以便宝洁全球各个公司之间以及与宝洁总部之间保持直接、高效的沟通，同时也有利于共同继承、分享原汁原味的宝洁企业文化。　

　　据说在宝洁（中国）公司的一次集体活动中，许多宝洁员工一同乘飞机，在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员及其他旅客纷纷对他们侧目而视，认为都是中国人为什么还要用英文说话。殊不知，宝洁员工相互用英语讲话的习惯乃是宝洁企业文化传承的一个关键工具。　

　　PART2用人篇　

　　一切从战略做起　

　　微软研发人员的绩效管理　

　　微软公司创立于1975年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，目前已在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44；000人，是全球规模最大的电脑软件公司。其核心业务主要包括个人服务组（PSG）、MSN和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院（MSR）、运营组七大板块。　

　　在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为〃致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司〃。2005年11月，在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中，微软又一次无可非议地摘取了桂冠。　

　　对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。因此，通过怎样的方式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。　

第16节：一切从战略做起
　　绩效考核一视同仁　

　　张建国：绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。本期〃三人评〃我们邀请到微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨这个问题。　

　　彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从〃中国制造〃走向〃中国创造〃。所谓〃中国创造〃实际上就是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了这个企业技术创新的能力。研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。所以，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效管理领域的难中之难。我想微软在这一方面，应该会有非常独特的运作模式。今天借这个机会，以微软为背景，大家一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。　

　　王华：研发人员的绩效管理确实具有自己一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么？经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。如果基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。清楚了这一点，管理起来也就容易了。　

　　以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。但是我们自己很清楚它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。基本上，我们是从两个方面进行衡量的：　

　　首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。　

　　其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。其实不只是研发人员这么做，包括销售、HR等都是按照这个思路来做的。　

　　彭剑锋：这里提出一个概念，就是研发人员绩效管理的战略导向问题，或者市场导向问题。就是说你做什么样的技术研究，这种技术研究跟企业的战略目标，跟市场细分是什么样的关系。研发包括两个层面，一个是基础研究，一个是应用研究。作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，尤其像微软这种以标准领先的企业。作为基础研究来讲不仅仅是站在企业发展的角度，还应站在引领行业发展方向的角度去研究，所以基础研究的重要衡量指标就是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的发展方向。具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。　

　　另一部分，是做应用研究。应用研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的影响程度以及研发的速度。　

　　不管是做基础研究还是做应用研究，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。　

　　张建国：我觉得两位刚才说的很有启发意义，微软并没有特殊对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。这是因为绩效考核是大家普遍认同的一种管理模式，目的都是为了支撑企业战略。　

　　兼顾公司业绩与个人发展　

　　张建国：刚才我们讲到在公司里要看清楚上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来很简单，但是要真正搞清楚有时也并不容易。正因为看不清楚，所以才会在绩效考核中感到困惑，感到很难处理。让员工看清楚他的绩效目标和责任到底是怎么样的，在微软具体是怎样做的呢？　

　　王华：微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识性的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。

第17节：个人创造性
和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫做〃目标〃，在微软我们叫〃承诺〃，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。〃目标〃强调大家做一件事、两件事、三件事；而〃承诺〃不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。这两个用词的侧重点是不一样的。关于〃承诺〃我们是这样做的：首先我们希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，他再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。　

　　张建国：企业里的每一个聪明人都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致，如果企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也肯定会比较多。对此微软是怎么做的？另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是怎么协调的？　

　　王华：这一点我们会讲得特别清楚。在业绩方面，就是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，员工参与其中帮助公司最有效地达成结果。员工可以就其承诺和经理进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。　

　　在员工职业发展方面，我们就完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。很多公司没有员工发展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。但在微软不是这样，我们每年会有三个月的时间用来关注员工的发展。微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。我们每年跟员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：员工离开公司也许是一种可以选择的途径。　

　　张建国：企业毕竟是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益指标。你如何考核研发人员所做项目的成功与否呢？　

　　王华：微软有一套很清楚的考核标准。微软的项目大部分都是软件开发项目，什么时候开始、什么时候结束、做到什么标准、达到什么质量、推进什么、多少人去推进、怎么跟总部合作等，这些都是相对容易细化的，因为有实际可见的东西。　

　　彭剑锋：基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的贡献，也就是项目的整体业绩是可以衡量的。第二，基于里程碑的关键业绩。任何一个项目都有项目计划，都有关键的里程碑标准，你可以按照里程碑标准建立合同时期。一个项目可以做一年、两年、也可能做三个月，但是你可以按照项目计划分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。第三，项目上下结点的合作关系。研发项目，一方面要强调个人的创造性，但更要强调团队与团队之间的合作，这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系。　

　　考核与战略密切结合　

　　张建国：对于考核指标如果让自己做承诺，