给企业主管101条忠告-第9章
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“对待你的员工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看看，要心心相印。只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以，作为管理者，你不能命令他们，要让他们感到愿意为你做事情。”他还指出：“你必须让员工在公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让客户感到愉快。因此你必须照顾员工，告诉他们你将带领公司朝一个什么方向去走。一个人不能做一切事情，要营造一种氛围，让员工自由发挥，这样他们会为公司做出一些贡献。”
在我国也同样存在着以“善待员工”而成功的典范，浙江宁波的一家公司就是其中之一。其总经理在奉行“能者授职，功者授禄”用人信条的同时，改变上对下的“人治”管理为上下平等的“共治”管理。新员工一进厂，想干什么、能干什么、怎么干，由自己定。企业希望各级员工都能独立思考问题，以主人翁的态度走上岗位。此外，公司还实施“请进来，走出去”的办法，与国内著名的科研机构、大专院校“联姻”，建立研究所、人才库。一些高级技术管理人员“离土不离岗”，加盟公司，使企业各方面急需的优秀人才得到缓解。抓住这一点，变劣势为优势，后来居上，从而在市场中赢得一席之地。
其实，从部门主管的角度来看，善待员工等于善待自己。
有的部门主管对员工极为苛刻，今天看着这个不顺眼，明天又认为那个应当“滚蛋”，似乎天下就他一个人是有用之才。任何人才到他这里，都难有所作为。在此，奉劝这些管理者学学战国时齐国的孟尝君，用人用其长，别只揭其短。孟尝君相齐数十年无祸，在很大程度上得益于他善用人。他不仅结交诸侯显贵，而且还与三教九流的人都成了朋友。即使“鸡鸣狗盗”之徒，也能派上大用场，发挥其长处为己所用。
部门主管若给员工以关心，员工就会回报部门主管以忠诚；部门主管若想员工之所想，员工必为部门主管排忧；部门主管若不把员工当人看，员工岂能把部门主管当作人？部门管理是把部门主管和员工结为一个利益共同体。可以说，一损俱损，一荣俱荣。有的管理者却不明白这个似乎很浅显的道理，他们很刻薄地对待员工，自以为掌握着员工的命运，结果对员工伤害很大，给自己造成的损失更大。
关于纳贤用能的重要性，如今已极少有人视而不见或犹豫不决了。问题只是，如何才能用活和用好人才，善待人才就是其不算技巧的技巧。
27．不以成败定夺人
在一个家庭中，善于给父母分忧的孩子总是比调皮捣蛋的孩子更容易讨父母的欢心；在一个班内，学习成绩好的同学也总是比学习成绩差的同学更易受老师的青睐。而事实上调皮捣蛋的孩子并不见得在孝顺父母方面比善于给父母分忧的孩子做得差，也许是他们年龄尚小，心智未开；学习成绩差的同学其智商也并不一定比学习成绩好的同学低，或许他们更热衷于书本外的知识，爱迪生不就是个例子吗？
同理，业绩出色的员工往往容易受到主管的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们在主管心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，也许这些有过失的员工比那些暂时出色的员工更具有发展潜力。主管的不良心态，对组织人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了部门内原有的和谐的人际关系。
员工工作业绩的取得，是一件可喜之事，值得你为之骄傲。但你不能由此滋生出一种个人偏好和憎恶的情绪。你对某个人的偏袒，虽然在很大程度上给了他信心及继续挑战工作的勇气，甚至是更多的工作机会，但是部门是属于每一个成员的，你对某个员工的偏爱，势必会让其他员工心存不满，打击了他们的积极性。由于待遇的不平等，机会享受的不公正，组织关系就会变得紧张，他们就会对工作产生抵触情绪，会对你的判断力大打折扣。如此下去，部门的工作还怎么能顺利有效地开展呢？
你对业绩不太出众或是犯过错误的员工的成见与你对业绩好的员工的偏袒一样，对组织的人际关系的和谐与发展都是有害的。
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”错误固然是不可挽回的，但你却不能“以成败论英雄”，给这位员工下了“他只会犯错误”或“他根本无法办好事情”的定论。
一两次的失败确实并不能说明什么问题，当犯了错误的员工在为自己的行为懊恼之时，你对他的斥责只能是使他的信心再受一次打击，甚至有了“破罐子破摔”的思想。也许他本来是个很有才华的人，却被你无意中的评价给扼杀了。
消除你心中的成见吧，别再对你下属的那几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩，更何况失败的经历常常孕育着成功的希望。
作为一名主管，你应该深切地懂得，员工个人的成功与失败是部门荣辱的组成部分。你的任务是不断地磨合这个集体，增强集体的凝聚力，而不是人为地制造分裂。
28．多激励，少指责
试想，如果一位主管习惯于骂人和警告人，而另一位主管则习惯赞美人，那么，哪位主管的下属更有信心、更容易发挥潜能呢？显然，每天得到的是警告及责骂的下属，他必定对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后、畏手畏脚的毛病，有了这些毛病，势必又要受到主管的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。
同专业的小李和小赵毕业后分到甲、乙两公司，两人的专业水平及各方面的才能不相上下，而小李的主管刘经理脾气不太好，职员稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对职工的优点却视而不见。有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。小李拿到样布，很快看出这种颜色需要五种色拼出来，于是他立即开出配方，打出小样，小样的颜色与来样看上去完全一样。于是车间内开始按这个配方进行生产。但小李忘记了告诉车间主任染色时，压力一定控制在2个大气压上。结果工作人员为了省时，压力升到1．5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对小李配样的技术熟练程度非常满意。但刘经理为此却大动肝火，他当着许多人的面大声呵斥小李：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我就要开除你。”小李自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小毛病而自责，甚至有些自暴自弃。
而小赵，尽管他也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干、肯吃苦。小赵为报老板的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家单位。最后，库内积压了一年的产品被他很快推销出去。
一个人身上尽管毛病很多，他在某方面总有令人满意的地方，在这方面多给予赞美，会促使他扬其所长，把工作干得越来越出色。
注意赞美的表达方式。每个人都有出色的表现，但在哪一方面出色却各有不同。有的人是专业技术水平高，工作成绩突出，而有的人则在社交方面有特长。针对不同的情况，应给予方式不同的赞美。
有的管理者对在本职工作以外做出成绩的职员，会这样赞美：“你做现在的这些事情，真是个错误的选择，如果你做其他工作，会有更为突出的表现。”这句话就很容易使职工产生误解，以为这是暗示他不适合现在的工作，让他另谋他职。
主管本无此意，但不恰当的赞美却导致这位职工的误解。假如改用一种说法，效果就不一样了。可以这样说：“想不到你是个多才多艺的人，不仅本职工作干得好，其他方面也非常出色。”可见，同样赞美一个人、一件事，不同的表达方式，得到的效果截然相反。
新员工刚开始工作时，往往从管理者的话里来估计你对他的印象及评价。因此，你此时的赞美对他工作的开展至关重要，他会因为你的赞美而增添许多自信，因你的肯定而增加工作的热情。
所以，作为主管，你与新职员谈话时，一定要多称赞他们。赞美一定要注意对他们的称呼，不要常说：“新人怎样”、“新人如何”，“新人”这两个字会让人感到不自在，会让他们觉得你对他们还不够器重。
赞美新职员时，还应该注意以下三点：
（1）赞美内容简单明了，不致使职员误会；
（2）赞美的内容要具体；
（3）赞美必须是真诚的，是发自内心的。
小赵刚到一家公司，工作认真负责，努力进取。经理对他的表现非常满意，赞美他说：“现在的年轻人大部分责任心不强，不思进取，而你和他们不同，好好努力吧。”这样一句赞美话，很可能会使小赵有这样一想法：“如果我干的稍有点不好，经理肯定会说，‘现在的年轻人怎么什么都不行’，给他做事真不容易。”无形中，小赵就背了一个思想包袱。
另外，赞美的内容表达得不宜大抽象，否则，不但使下属费解，还常会使下属误会其中的意思。
29．表扬是一种高超的控制人的技巧
在理论上，我们不应该就如何表扬别人说得太多、因为这些东西不可能使一个天才去吹捧别人而成功，也不可能让他意识到这样做会有极其积极的效果。然而，我们这个世界又的确充满了在某些方面极其精明而在表扬人方面又绝对是傻瓜的人。他们本知道应该在什么时候表扬别人，他们表扬别人十分勉强，他们经常在错误的场合批评别人。在这方面他们做得太不够了。而且，即使他们表扬别人了，后面紧跟着的也是批评人的话，这种表扬人的方式是不会有什么好效果的。
我们大家可以通过学习一些简单的技巧来提高我们表扬别人的水平。
1．把批评人和表扬人的比例保持在一比一
这么多年来，我已经见过许多这样的经理人员，他们以解雇职员为乐趣。他们很少对其同事或者下属说：“你正在从事着一项非常了不起的工作。加油干吧！”我不明白他们为什么是这样对待他们的同事或者下属的。
也许，对他们来说，表扬别人是一道心理障碍。他们认为，表扬别人是一笔损己利人的买卖。世界上就那么多好话，如果把这些话用来表扬别人，就会使别人成为公众注意的焦点，这在某种程度上会削弱他们自己的地位。实际上，如果他们善于表扬别人的话，其真正结果往往与他们所料想的相反。在你表扬了一个人的同时，你在他心目中的地位往往也得到了提高。想想看，如果有个人特意告诉你说：“你正在从事着一项非常棒的工作。”你会怎样评价这个人呢？我想，你给他的评价一定也会很高的。
要克服这种心理障碍需要一定的心理训练。其中一项训练就是找出你批评和表扬别人的比例。你可以统计一下，看看你一天（一个星期）里一共批评了别人多少次，表扬了别人多少次。如果你批评人的次数多于你表扬人的次数，这说明你有什么事情做错了，或者是你真的需要把某个人解雇掉，然后再雇个新的人来。
如果可能的话，你应该尽量把批评人和表扬人的比例保持在一比一上。如果你发现你训斥人次数超过了你表扬人的次数，就要尽最大努力把它平衡过来。
2．对下属的表扬要取得最佳效果
有些工作是需要经常表扬工作人员的，而有些工作则不需要这样。
瑞·卡夫，前《时代》周刊总编辑曾经告诉过他的朋友，他总是记得他是怎么表扬、表扬过几次、表扬的是谁这些细节的。因为这是他的工作，他别无选择。对他来说，每星期编辑一期杂志就是一场马拉松比赛，在这场比赛里，他需要作出无数次的价值判断，没有耐心和热情是坚持不下来的。他总是需要不断地对他的下属交上来的意见书、文章、图片、图解以及版面设计作出判断，以决定这些东西是否符合杂志的要求。结果是，他需要不断地作出是否要赞扬或者批评他的撰稿人、摄影师以及艺术家的决定。在这种意义上，杂志出版业是一个需要经常表扬人的行业。对瑞·卡夫来说，记住表扬人是不成问题的，这是他主要职责的一部分。
注意一下你们公司。如果你从事的是那种需要经常表扬下属的工作，那么，你对下属表扬取得最佳效果了吗？如果你从事的是那种不能够经常表扬下属的工作，你是不是根本就不表扬任何人呢？
3．让表扬起到奖金的作用
表扬是一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回对他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度的评价，他们会作出更大的努力。对经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们的批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。
一个非常精明的经理人员曾经说，他非常喜欢思考怎样才能使赞扬人的话起到跟发钱给下属一样的作用。他说：“我不可能按照我希望的那样付给他们很多的钱，所以，我要把赞扬当钱使。无论任何时候，无论遇到谁，我都告诉他说：‘你干得很不错。加油啊！’立刻，这话就像100元奖金似的令他感到兴奋。是的，他们不可能用赞扬去买到什么好东西。但是，他们会把它藏在脑子里的。而且，他们对我和我们公司的感觉会更好。”
这种对赞扬的评价是十分有说服力的：当你的钱已经不足以笼络住手下那些人才时，赞扬可以帮助你把他们笼络住。
30．控制自己方能控制别人
平庸和软弱是失败者的通病，成功者正视弱点，克服弱点，及时总结经验，从头再来。
一位美国著名企业家谈到他创业初期因为自身弱点得到的教训：
那时我还年轻，和大楼管理员发生了误会，导致我俩彼此仇恨。管理员为表示不满，当他知道只有我一人在大楼里时，就几次关掉电闸，我决定反击。一个星期天，我在办公室准备第二天晚上发表的演讲稿，而当我刚刚在书桌前坐�
