人人都是产品经理-第2章
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够深刻把握用户需求；
。 制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图；
。 完成需求分析，发起产品研发项目，善于利用设计工具完成产品UC3设计和
Demo制作；
。 负责或配合其他部门制定产品运营计划，持续改善产品。
职位要求：
。 本科以上学历；
。 熟悉××业务者优先；
。 对项目管理的完整流程和环节有比较准确的认识，有实际经验者优先；
。 优秀的理解分析能力、沟通合作能力；
。 执行力强，善于组织协调并推动项目进展；
3 Use Case，用例，是一种描述需求的方法。
。 较强的自我情绪调节能力和自我激励能力；
。 具备严谨的工作态度、强烈的责任心和团队精神。
腾讯产品经理招聘信息：
工作职责：
。 负责××某产品的策划、运营、管理；
。 负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求；
。 负责公司产品推广、运营等情况跟踪，收集用户信息并根据市场情况提出
产品开发和改进方面的建议，提出运营思路。
职位要求：
。 本科以上学历，5 年以上互联网产品设计经验；
。 熟悉互联网领域产品开发，管理和运营流程；
。 能通过数据分析等系统性方法深刻理解用户需求并予以满足；
。 良好的沟通能力和团队合作精神，出色的组织能力；
。 有良好的学习能力和人格魅力、能承受压力。
好了，不再举例。以上三家公司的业务基本代表了当今国内互联网、软件行业的
方向，我们发现，其对产品经理的招聘要求大同小异，“产品经理”这个概念，确实已
经和旧有的产品经理概念不一样了。它更多地侧重产品本身“从无到有”、“从有到优”
的过程，更多地涉及了“产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项
目管理、敏捷方法”等内容，而不是如传统的产品经理那样，去做已经有了产品之后
需要做的诸如管理产品、推广和营销产品的事情。
产品经理概念的进化
是我们把产品经理的概念理解错了，还是产品经理的概念变了？事实表明，在互
联网、软件行业，业内称为“产品经理”的，90％都不是传统的那个概念了。没必要
纠缠于名词的解释，作为奉行实用主义的职场人士，我们不妨接受事实，就继续使用
“产品经理”这个词吧！
所以，我们有必要来讨论一下互联网、软件的产品经理与传统意义下的产品经理
为什么会有这些差异？而这些差异又让从业者需要担负哪些不同的职责，提出了哪些
不同的技能要求？下面抛砖引玉谈 5 点看法，如表 1…1 所示，值得一提的是，我说的
对比都是就整体情况而言，相信会有特例。
表 1…1 产品经理概念的进化
典型的传统行业
互联网、软件行业
行业形态
成熟行业
新兴行业
产品形态与成本结构
实物
虚拟物品
生命周期
几年
几个月
盈利模式
单一卖产品赚钱
多元盈利
用户心态
花钱买
免费用
第一，行业形态不同：成熟行业 VS。新兴行业。
传统行业经过几十年乃至上百年的摸爬滚打，市场已经成熟，产品基本定型，通
常只有渐变式的创新，很难有重大突破。另一方面，用户也已经成熟，对产品相当熟
悉，也已经形成比较固定的使用习惯，较难改变。所以对于这样的市场和用户，公司
会偏重营销类创新，可以参考《公司进化论》4里的描述，映射到产品经理的职责上也
就自然而然是琳达·哥乔斯的书中所述的那样。
而互联网、软件行业是新兴行业，新兴市场，三天一小变、五天一大变，产品本
身在不断取得突破，用户看什么都是新的，所以产品需要推陈出新，尽力先入为主，
占领用户，主导用户习惯，这就导致了产品工作的重头戏在前期，从无到有，从有到
优，偏重研发类创新。
因此，互联网、软件行业的产品经理更重视产品功能本身的规划，需要“对市场
发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力”，要能不断改进产品，
要“深入了解业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品”，“制定所负责
产品线的发展蓝图和实施路线图”。
第二，产品形态与成本结构不同：实物 VS。虚拟物品。
传统行业的产品多为实物，所以有采购、仓储、物流等分工，产品研发出来以后，
还有大量的制造成本，这也使得传统行业的产品经理有相当多的工作是需要考虑如何
把整个供应链打通，怎样销售、分销、促销，等等。而互联网、软件产品多为虚拟物
品，公司相对而言显得较“轻”，不管是团队，还是成本花费，都更加集中在产品研发
的过程中。
4 全名为《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》，书中讲述了不同类型的公司适用的不同创新实践。
一个常见的互联网产品，很可能只是由几个人或十几个人、几十个人的团队所做，
而用户却是上百万、上千万，甚至亿万量级，这在传统行业不可想象。虚拟物品的复
制成本极低，所以重点资源会投入在产品本身，较少考虑实体经济里供应链上下游的
事情。于是，对产品经理来说，需求分析、设计的细节尤为重要，必须亲自把握，可
能一个细节的改进就能增加上万的用户，杠杆效应也十分明显——因此，在招聘的广
告词里自然就有“善利用设计工具完成产品 UC 设计和 Demo 制作”这样的要求。
第三，生命周期不同：几年 VS。几个月。
传统行业产品典型的研发生命周期一般是几年，甚至更长，所以需要比较复杂精
细的流程来支撑，比如我了解到在汽车行业，做一款新车的整个过程中，有不下 300
个评审点，这样复杂的过程显然必须由经过专门训练的专人负责。而互联网、软件产
品典型的研发生命周期就只有几个月，所以研发管理过程会更精简，一个典型的产品
研发过程，一般只有 10 个不到的评审点。
于是，我们推崇敏捷方法，传统行业的精雕细琢不适用了，我们要快，这也是为
了顺应新兴市场的需要，而且船小好掉头，有问题也能够快速地改，再发布一次升级
就行，不像传统行业改起来那么麻烦，问题产品只能“召回”……所以，虽然互联网、
软件的项目更加不可控，但项目过程本身看起来并没有传统行业那么复杂，更接近“艺
术”而不是“技术”，要依靠丰富的经验，于是产品经理也经常兼顾项目管理，这样自
己可以在项目完成度和产品质量之间做平衡，对产品无疑也是一件好事。所以我们在
招聘广告中看到公司要求产品经理“发起产品研发项目”，“组织资源实施产品，对其
效益负责”。
第四，盈利模式不同，单一卖产品赚钱 VS。多元盈利。
传统行业的盈利模式多为通过卖产品赚钱，或是直销，或是通过渠道分销，总之
是靠产品本身的价值来赚取利润，而互联网、软件产品有很多产品本身是免费的，一
部分产品甚至几年内都不考虑赚钱的问题，可想而知，对做这种产品的产品经理，要
求肯定不同。而另外一些能赚钱的产品，也有着更多元的盈利模式，比如免费给用户
使用，但利用用户的注意力赚取第三方的广告费等。
盈利模式的差异造成了产品为谁做的差异，传统行业多是为付钱的客户做，值得
注意的是，很多情况下客户只是买产品的人并不是用产品的人，也许搞定几个大客户，
就 3 年不愁吃穿。
而互联网、软件产品大多是为使用产品的终端用户所做，而且通常是面对海量的
用户，用户数多了，自然就能盈利。所以，互联网、软件行业的产品经理会更重视用
户研究、数据分析等工作，要“负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求”，而盈
利的事情反倒不用直接去管，会有另外的团队负责。
第五，用户心态不同：花钱买 VS。免费用。
传统行业产品的用户知道，东西是买来的，花了钱的，所以有点不爽的地方也就
凑合着用，不至于把产品扔了立刻去再买个新的。而互联网、软件产品就不同，大多
数都是免费的，每类产品雷同的还很多，所以只要这个产品用得稍稍有点不爽，用户
马上就能很方便地找到另外一个试试。
于是，互联网、软件产品更重视用户体验，相应的，出现了很多产品经理会涉及
的工作内容，如交互设计、视觉设计、文案设计等。举个例子，有时候为了确定两个
按钮是上下分布好，还是左右分布好，我们有可能做大量的用户实验。在互联网、软
件行业中，产品经理能真正体会到“用户是上帝”的感觉，辛辛苦苦做一个产品，给
用户免费用，还要尽量让用户免费用得比付费的都爽。
小结一下，以上五点相互之间也是紧密联系、相辅相成的，共同造就了传统行业
与互联网、软件行业的产品经理的差异。比如为了给用户极致的体验，我们需要做很
多数据分析，而数据分析的基础在于互联网、软件产品的虚拟特性，可以大量地记录
用户的各种行为数据，这是传统行业很难做到的。又如正因为是新兴市场，所以产品
不成熟、用户不成熟，于是产品的生命周期缩短，需求变化快，项目中不可控的因素
增多，使得敏捷方法备受推崇。
非典型产品经理
讲了半天，可以看到，尽管都叫产品经理，但我们这里所说的互联网、软件业的
产品经理，他们所做的事情和以往传统行业的产品经理相比，已经发生了很大变化。
不过，你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作，这样
也能叫产品经理么？
我的回答是：能。
这是因为，不单是传统意义下的产品经理，就算是新概念下的产品经理的职责，
也通常分给几个人或几个部门做。很少出现全能型产品经理，就算全能，也会因为个
人精力所限，在某个时间段只会专注某方面的工作，或者只能是对每个方面都蜻蜓点
水，而倘若如此，那么这样的产品经理多半只能是事业部的总经理，或者公司的 CEO。
于是，我们很多人都成了新概念下的非典型产品经理。
这一点在传统产品经理的框架下已有线索：哥乔斯早在其著作《产品经理的第一
本书》的最后一章“产品管理终将走到尽头？”里谈到各界对产品经理、产品管理制
度的质疑，提出产品经理制度仍需要不断修正，并指明了三大变化方向：产品管理团
队 5、事业单位经理的任用、更专业取向。其中，产品管理团队顾名思义是用团队的力
量来代替单一的产品经理；而任用事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发
展出来的，把产品强调为一个事业单位，也就是我们经常说的事业部，而产品经理也
就摇身一变成为了事业部的总经理，区别在于总经理有了更大的权力；更专业取向则
可以用下面这段摘录的文字说明，这也比较像我个人的一段经历：
由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一
个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，
让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不
同……
有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面
的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理
可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员——
至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和
产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会
因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。
不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的
一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，
最终目的是要满足顾客的需求。
不管整天只是写文档、做 Demo，还是成了没钱没权的项目经理；或是求完销售求
工程师，最后只能欺负客服，到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产
品经理，非典型成了多数，也就变成典型。
5 产品管理团队，product management teams，PMTs。
一线员工眼中的管理
既然产品经理这个职位中有个“经理”二字，似乎多少就有点管理的味道。而按
管理大师德鲁克的说法（我很认同）：
管理并不是公司的管理层，如总裁、总监、经理们才需要掌握的技能，而是每个
人必备的生存技能，只是每个人可以掌控的资源不同，所以需要管理的对象也不同。
当资源充分的时候，我们会觉得“正确地做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派
了某个重要任务时，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的
事”就立刻变得更重要了。比如同时有 3 个人要请你吃明天的晚饭（当然这种好事非
常难得），这时候的资源，即你的时间不够了，你就需要迅速判断和谁吃饭更有价值，
谁的请客可以推到后天或下周……OK，你会管理自己的时间么？
管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力，这里的资源
在产品经理的工作中通常表现为以下几种形式：
第一，信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，
做决定时总是很头疼，我估计是“拍脑袋”拍得太多的原因。
第二，时间不足以安排周密的计划。总是接到 3 个月、1 个月，甚至 1 个礼拜完成
某项目的命令，每次都让我们张大嘴巴说不出话来，应承下来后如何计划？不过一次
又一次的实践表明，办法总比困难多。
第三，人员不足以支持工作强度和难度。不但时间不足，人员也不足，就算数量
足，能力够不够？能力够了，团队士气高不高？哪个公司不加班，又有多少公司有加
班工资？但还得完成任务，难不难？难！
第四，资金不足以自由调配。俗话说钱要花在刀刃上，买机器要钱，招人要
钱，产品推广要钱，而花这些钱的前提是公司还得赚钱，每一分钱都恨不得掰成
两半用。
以上四点还可以推广到生活中的各方各面，凡是资源，总归不足——这是常态！
既然不足，就需要学会分配资源、管理资源。比如说自己的时间、衣橱、工资……其
实，你已经每天都在做了，不是么？所以——
你已经是产品经理
1501 年 8 月，米开朗基罗应约将一块 35 年前被毁坏的巨大的大理石雕刻成一尊塑
像。通过研究这块大理石的原料，考察它的裂缝和纹脉，米开朗基罗感觉到雕像就在
这块巨石中沉睡着。面对一块没有生命的石头，他的目光能看见被囚禁在其中的躯体
和灵魂。他认为自己所要做的，就是把石头中的人解放出来，给他生命。只有米开朗
基罗知道那个人在�
