c行销:广告行销艺术-第6章

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当对方明星队员是一位隶属“皇后乳业”选区的人时（不具备参赛资格），一部分观众全都得到“皇后乳业”圆锥形冰激凌免费购物券　
各具特色的球衣　
拉拉队队长的制服不够用　
疯狂的老板像是一个野人在边界线上高兴地狂喊乱叫　
比赛结束，乐队立即奏响音乐　
打造形象鲜明印记、让顾客回味无穷，一个组织便可以产出小溪般绵延不绝的口碑。人们愿意把自己经历的故事讲给朋友、家人和同事。上述条目述及的人和事，反映的便是，2002年1月达拉斯小牛队一场比赛情况。库班和他的营销总监菲茨杰拉德（Matt　　Fitzgerald）都说，他们最大愿望是球迷得到消遣和值得回味的经历，而不只是一场篮球赛。　
《体验经济》（the　　Experience　　Economy）一书中，作者派因（Joseph　　Pine）和吉尔摩（James　　Gilmore）揭示出，把顾客经历和谐结合的那些企业，如何“为非同寻常的经济扩张鸣锣开道。”公司可以运用值得回忆的经历创造价值，以避免产品和服务商品化。“每一企业都是一个舞台，因此工作就是一出戏，”他们写道。正如您将在第十三章“造熊车间”案例故事中所了解的，顾客体验为您营造了一个尽兴表演的创造性舞台。就像是公司的装配生产线，顾客可以自己在此制作玩具熊和动物标本。　
但是，其它体验，只有同公司员工互动才得以产生。“在体验经济中，顾客眼中的任何工作，都是您正在上演的大戏中重要的一幕，”该书作者说道。　
本书中的案例公司理解这一原则，并重点雇请容易留下印象的人。比如，所有“造熊车间”雇员都参加为期三周的“大熊学校”培训。他们在此学习“熊的行为方式”。同顾客交往时，要标新立异、追求完美，让他们过目不忘。　
　　

　　

　
第六章　塑造社团（1）
　　
本·麦康奈尔
将顾客团结起来　
诚挚欢迎您来多伦多市区皇家约克大酒店，参加年度聚会。我们的活动内容包括晚宴、娱乐、叙旧和疝气检查。　
—来自肖尔代斯（Shouldice）医院疝气病人年度聚会请柬　
每年，一群病友都要组织一次聚会，他们是加拿大安大略省桑希尔市肖尔代斯医院的疝气患者。　
他们聚餐、娱乐、跳舞，有时还来个草裙舞。这是一个开心的夜晚。这里的常客有两个相同之处：都经历过疝气手术；都来自肖尔代斯医院。　
跟传统医院不同，肖尔代斯医院鼓励病人彼此相识、建立联系。这里的治疗过程可以概括为一种体验——愉快、难忘，而不是恐惧、易忘。　
这一切始于1947年，当时几个病人建议肖尔代斯（Edward　　Earle　　Shouldice）医生主办一次联欢会，让医院和病人重续友情、保持联系。肖尔代斯大夫欣然从命。借此良机，他开始推行新思路，来指导年度检查、资料收集工作。1948年，第一次聚会就吸引100名病人；从那以后，医院每年都出资赞助。聚会人数现在不足1；000人，但在20世纪80年代末，最多时达到1；500人。一个由老病友组成的委员会帮助医院筹划。　
日光浴室、高尔夫绿地、20英亩的优雅环境，使肖尔代斯医院看起来更像是一所高档乡村俱乐部，而不是一家医疗机构。从外面很难看出：每年这里进行7，500例疝气手术，这意味着每天超过30例。　
1945年以来，医疗报告显示治疗成功率达99％。医院对每一病人——总共270；000人都进行了辛苦的跟踪调查，才敢这么肯定。医院每年接触130；000病人，联系方式有：　
邀请他们到医院体检　
举办出院病友年度聚会（包括复查）　
在安大略附近小城设立流动诊所，为不能来院就医者提供方便　
通过信函、电子邮件对病人逐一跟踪调查　
为了解、提高手术成功率，依肖尔代斯医生设想，医院开展了一个持续调研项目。　
但医院官方声称：给新病人带来的不仅是外科手术成功。厄克特（Daryl　　Urquhart）医生——来自医院的营销主管坦言：肖尔代斯医院更致力于塑造病人社团。他说认识他人会产生难忘经历。以下是医院社团塑造战略：　
医院不是紧张忙碌给门诊病人做手术，而是鼓励他们和其它病人交流，以达到一种“移情疗法”。即这些病人组成实时互助组织，对共同问题进行比较、讨论并缓解焦虑。　
每个病房有两张床，让病人住院期间有个伴。　
在公共区域而不是病房安放电话和电视。看似细节，但会迫使病人离开病床、四处行走并和他人交流。　
病人在公共食堂进餐，厅里能放6张桌子。　
医院设有台球桌、推圆盘游戏，除日光浴室和高尔夫绿地外，还有一个打牌的公共区。　
　　

　　

　
第六章　塑造社团（2）
　　
本·麦康奈尔
医院55年历史中，肖尔代斯一直是加拿大医学界谈论的焦点。2001年，蒙特利尔（Montreal）肯考迪娅（Concordia）大学的一份研究报告指明，肖尔代斯新病人的构成是：　
49％新病人来自老病人介绍　
34％来自健康专家（内科医师、按摩医生、牙医等）介绍　
13％由听说过肖尔代斯医院的熟人介绍　
3％从新闻报导中获知　
1％从互联网上获知　
所有病人中，几乎一半从老病人（他们被厄克特称作“最早的福音传播者”）那听说过肖尔代斯。厄克特说：“我们的工作是：要确保每个走出医院大门的病人都是医院的福音传播者，而不是妖言惑众者”。对于后者，他解释为“遭受不幸的顾客在危言耸听。”　厄克特说医院拥有众多的福音传播者，是因为“我们侧重的是完整的感受，而不仅仅是一次外科手术。”大部分完整的感受来自社团塑造、对病人终身跟踪服务。　
为何建立社团？　
一般说来，塑造顾客福音传播者的组织也塑造顾客社团。社团能够为顾客带来归属感，使其背靠大树好乘凉。2001年4月，《福布斯》一篇文章描述，戴维森（Harley…Davidson）公司顾客对公司的热忱，很象“在您出生前就存在的一种激情，并将与您终生相伴。”　
顾客跟我们、跟其它顾客彼此联系，于双方都有裨益。消费者由此得到购物忠告、享受售后服务、联系志同道合者。对公司来说，顾客社团能建立顾客忠诚度、提供有价值的反馈、有助于增加销量。不否认社团的效益很难测评，但我们案例公司的营销人员确信：这些益处的确存在。电子商务网站衡量在线社区效益较为容易。2001年，麦肯锡（Mckinsey…jubiter　media　metirx）发表的一份调查显示：网络社区用户尽管只占所有浏览者三分之一，却购买三分之二的产品。评论产品、发布信息的用户（他们比常人多浏览9次，忠诚度至少2倍于常人）经常能买两倍于常人的商品。走马观花、不参与社区互动的人先是频频的访客，然后才是潜在的买家。　
《快速公司》（Fast　pany）杂志与友邦公司（pany　of　Friends）　
《快速公司》杂志，通过刻画特立独行者、引领风尚者风采，记载了那些在打破旧体例、产生新效益的企业和实践中涌现出的新理念。落实在行动上，这本杂志在出版发行方面与其伙伴公司友邦的合作，就打破了固守常规的企业经营模式。1997年，《快速公司》撰稿人、编辑罗（Heath　　Row　）组建了友邦公司，目的是：让读者持续“讨论”杂志上的话题。五年后，友邦公司在35个国家中拥有165个地方组织、44；000名会员。　
　　

　　

　
第六章　塑造社团（3）
　　
本·麦康奈尔
“我们一直希望，我们的创业经历能引起反响，”罗说：“让人们各抒己见。”不申请预算前提下，罗许诺自己单凭电子邮件就能将读者联结成不同团队。到1998年2月前，他这一创意已经造就一支千人大军。像一个身材瘦长的毛头小伙，罗的想法冲劲十足且超出想象。现在，互联网软件不仅告知用户、非用户他们遥远的家乡即将发生的事件，也会管理当地电子邮件讨论表。　
罗说友邦公司会员拥有以下特征：　
合伙创业　
就业　
找到雇员　
在限定时间内搬到新城市，建立社会性、专业性网络　
获得书籍出版合同　
相遇并合作　
“9。11”事件凸现了友邦公司对罗及杂志的重要性。“友邦公司组织起来一个导游网络，以帮助处于困境的旅行者。”罗说：“如果某人因为客观原因困于城中，友邦公司的成员会邀请他们到家中做客、带他们出外就餐、陪他们浏览城市，让他们在困境中尽可能开心、放松。”　
计划实施五年后，在友邦公司操持下，原来杂志80万份的销量产生了“实质性”改变。罗说：“现在，人们来到‘友邦公司’是冲着友邦名声而来，对杂志《快速公司》却知之甚少。人们将朋友拽到组织里说道，‘您得结识这些人；您必须参与讨论；您必须听听此人建议。’然后他们频频聚首，好事接踵而来！很多人由此知道了杂志。”　
下面是罗创建社团的建议。　
说干就干。用真诚而实际的方式操作。如果不能奏效，毫不犹豫停止。　
融入其中。雇员的参与有利于社团发展，公司公告板若没人看便形同虚设。“如果您还没加入，那还等啥呢？”罗说。　
松散式管理。友邦公司成功原因在于“自由发挥”。就管理社团而言，避免繁文缛节使管理人员缩手缩脚。让大伙自己决定何时、何地及为何做事。“创新便产生了，”罗说。“如果控制较多，创造性会减少，在网络内能共享的好点子就更少了。”　
　　

　　

　
第七章　由点到面（1）
　　
本·麦康奈尔
步步为营达致客户传播福音　
“如将一件工作分解细化，完成起来就会轻松得多”　
——福特（Henry　　Ford）　
您如何吃得下一头牛？一次一口慢慢来呗。　
这也是公司吸引新顾客成为福音传播者的诀窍。先不要推给顾客一大套产品、一整头牛，先用一顿牛排吊吊胃口。如果喜欢牛排，他们还会回来吃烤牛肉；等到最后，又吞噬了一整扇牛肉。　
将产品和服务规模都分解细化。这些容易消费的较小的量，是体现公司价值的组成部分。对于某些产品来说，这是一个样品。对其他产品来说，一个限时限量的试验品会有很好的效果。对其他人来说，它是提供一项服务的探索过程。一项刚起步的产品或服务，使顾客得以在消费高端的、更昂贵、更复杂的产品之前先试用低端产品。　
将产品分解成“一口一口的量”如何帮助将顾客塑造成福音传播者？　
减少了决策者第一次购买您产品时存在的风险。　
消除了阻碍购买的负面因素，比如成本与时间。　
使得您的杰出产品能够到达顾客手中、深入顾客心中。　
缩短产品销售周期，并为顾客尽早体验您的产品提供先机。　
把产品、服务介绍给更多人，这些人又告诉他人，这样就传播了口碑。　
同顾客建立亲善友好，因为它无需大量购买就能提供价值。　
最后一条非常关键，“一口一口的量”提供最新价值。付出才能得到。献出一份诚信，等于含蓄地告诉顾客您是值得信赖的、您是真实的、您是容易相处的。会有人尝试后就逃走了吗？当然有。因为您的产品并不是任何人任何时候都需要的。勿以善小而不为，从而阻止您提供“一口一口的量”。把产品送到您所追求的、又有需求的所有其它顾客那里。　
先尝试后购买的方式对廉价产品来说很管用。化妆品公司，像宝洁与联合利华，一直向用户邮寄免费洗衣粉与洗发香波的样品，这一做法延续了几十年。如果您生产出一种特好的产品，让顾客先试用一下的做法会事半功倍。试用显示了产品市场的最低进入壁垒。不管怎么说，我们中的大多数人无法抵制尝鲜的诱惑，况且还是免费的！　
　　

　　

　
第七章　由点到面（2）
　　
本·麦康奈尔
2001年1月品牌营销和促销协会一项调查发现，试用对于化妆品的经营商来说非常有效。针对“一口一口的量”的做法，询问了1；195名顾客，得出了下述结论：　
95％的人试用过。　
38％的人在过去的一年里把送给他的所有样品都一一试用过。　
92％的人试用后决定购买其食品、日用品与健康美容护肤品。　
73％的人通过试用知道了有新产品或改良产品问世。　
84％的人表示如果他们喜欢试用品，会考虑用它替换正在使用的牌子。　
技术行业运用“由点代面”策略塑造最初的福音传播者，取得巨大成功。许多客户软件公司让潜在客户在特定时间内试用产品。在30到90天有限时间里，或有限的使用次数范围内，用户可以在厂商的网站下载免费的全功能版，。　
第9章到第15章介绍的企业，使用了各自不同的方法来实施“由点代面”策略。　
Krispy　Kreme——对于想尝尝炸奶油多纳圈的新顾客，店里通常免费送上一只。有时店员多送一只，好让顾客边吃边排队，等待付款。　
Solution　People——这是个为“财富”500强服务的企业创新咨询公司，仅仅几天创造性的“突发灵感”咨询，就收费60；000美元。但是潜在客户可以花850美元派一名代表参加为期一天的开放培训课程。　
达拉斯小牛队——怎么样才能让球迷持有这支NBA球队一个赛季的季票？给普通球迷先送上五场或十场的免费门票。如果喜欢座位位置、全面的视觉效果，球迷就会自动升级为半赛季或全赛季会员。球队的市场总监声称有55％的观众升了级。　
国际商用机器公司（IBM）——它的“试驾”项目让程序员无需真正购买IBM的硬件，只在模拟的IBM环境下在线测试Linux应用软件WebTrendsLive（来自于NetIQ）是对网站的流量监测工具。它能够报告网站的浏览人数、来自什么网站、他们如何找到您的网站、他们都看了哪些网页。公司为用户提供了一个功能有限的免费版，作为交换，用户的网站上要放置一个WebTrendsLive标志。　
免费版展示了升级到付费版能增加哪些功能。免费版的用户因为了解付费版的优点，所以能够向他人做宣传，即使他们自己也不使用付费版。　
　　

　　

　
第八章　追求事业：在企业兴盛时（1）
　　
本·麦康奈尔
福音传播的过程是销售梦想的过程　
—盖伊·川崎（Guy　Kawasaki）　
在苹果公司（Apple　puter），盖伊·川崎（Guy　Kawasaki）与他的同事借用了宗教意义上的“福音传播”并把它用于事业中。　
苹果公司在世俗意义上的“福音传播”推出了一种新式计算机。同其竞争对手相比，它表现为软件不足、缺乏内存、屏幕较小，定价较高。然而麦金塔机仍能同IBM制造的价格低廉、品种多样的机器相匹敌，这是因为苹果出售的不是计算机，而是一个梦想。苹果销售麦金塔之梦。此梦想就是：改善每个人的生产力和创造力。苹果公司成立了一个福音传播部门，并雇佣了市场营销人员不停地传播福音、传播福音、传播福音。　
出于发展需要，苹果必须说服软件卖主为其操作系统编写应用程序。川崎的主要竞争对手—IBM—是一个习惯于为行业确立标准的科技巨人；某种意义上讲，它甚至可以说是一个垄断者。苹果将“大蓝色”描绘成未来的“行业大哥大”，以此来说服许多卖主相信麦金塔的事业。　
为给事业创造新的动力，苹果不再创作“历史上最为著名的电视广告”（是否最为著名，人们颇有争议）。这是指在1984年“Superbow”中，苹果播出的电视商业广告成功演绎了苹果独一无二、反主流的定位。由里德利·斯科特（Ridley　Scott）导