沃尔玛的物流运作给中国零售业的启-第10章
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“国外的零售业发展了200年，而我们只有20年不到。上拳台去跟泰森较量，别人用两根手指就可以轻易把我们扔出去。”也许担心不可避免，但中国零售企业千万不要在两个方面抱有幻想：一是有外力能真正钳制住沃尔玛这个大家伙。美国也没有对开大店进行限制的法律规定。记住，反托拉斯法的目的是保护消费者，而不是竞争者。并且，可能开一间沃尔玛会有很多的中小企业受到影响或者关门，但实际上这不是沃尔玛带来的问题，而是消费者自然的选择。比如那些中小企业早上10点钟开门，晚上5点钟关门，这一时间内消费者正好在上班，那么顾客怎么会去这样的商店买东西呢？沃尔玛来了，它有很长的营业时间，商品又非常丰富，库存也非常充足，而且它的价钱又非常低，消费者自然会到沃尔玛这样的商场去购物。怎么能说是沃尔玛把这些中小企业挤垮了呢？
第二，别指望政府和消费者会对沃尔玛具有天然的排斥。关于这一点，数字可以很清楚地说明：业内人士估算，2001年，沃尔玛在中国采购的103亿美元商品，按当时汇价和中国平均劳动生产率折算，需要425万人生产，换言之，沃尔玛的采购为中国带来了425万个就业机会。当年，跨国零售终端在中国的采购额为300亿元，占当年中国出口额的12％，并为中国带来了超过1300万个就业机会。
所以，当我们只有“直面大恐龙”这唯一选择时，就必须有自己独特的思考。千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。也许，我们还该学学沃尔玛怎样长大。
其实，早年的零售巨头如西尔斯（Sears）和A&P公司当年创立伊始就已占上风。《财富》在1930年发表的一篇文章指出：“A&P的要求实际上成了经济法。”，该杂志还惊叹道：“即使在纽约市人人都是每天下蛋的母鸡，也不能满足A&P的需求”。但成长的沃尔玛却靠自己“独特的思考”改写了“经济法”。
在沃尔玛创业初期，大型公司多在大中城市从事零售业，而对小城镇置之不理。山姆·沃顿却盯住这一市场空白，选定美国小镇为其服务的细分市场，采取了“农村包围城市”的战略，逐渐做大。沃尔玛的具体策略是以州为单位，一县一县地设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐渐做大。沃尔玛定位准确，成功地利用了小城镇这个被他人所遗忘的细分市常待其他零售商发觉时，它的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟“把国外的零售企业视为狼，我们要成为狼与之竞争，问题是有的零售企业永远成不了狼，有的可能不只是狼。我把这种竞争视为动物大战。若是狼就与之竞争，若是狈就与之合作，若是羊就逃掉或投降，当然，逃掉是到不会与之竞争的地方发展，投降则是卖给它，拿到钱找到更能赚钱的路子。若是蛇，就做地头蛇，因为国外零售商不会渗透到中国的每一个角落。就目前来看，他们主要针对大中型城市，乡镇、县以下的区域它都没有规划。”清华大学教授李飞说，中国零售业应当找准位置，从而找到发展的出路。
独特思考该从哪里开始呢？按照洋超市的思路，作为超市的创始人，忠心的经营者和守护者，每天都要抽出1…2个小时去各店看一看，了解一些情况。在沃尔玛发展到800家店以后，创始人山姆每天还要去5家左右的店了解经营情况，与店员保持一定的沟通。而中国零售企业员工却在抱怨：“董事长一个多月也看不到一次”。到你的店里去，也许在那里你会开始独特思考的第一步。
隐忍的羊与凶猛的狼
———沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例中国经营报？？记者闫荣伟？？？ 2003…08…04？在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。？
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。？
布局策略？
家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守？
★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。？
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。？
★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。？
★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。？
★与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。？
一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍；？
二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。？
★事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。？
业态选择？
家乐福以“大卖潮打压，沃尔玛积极本地化？
★家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖常这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。？
★这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。顾国建教授评价认为，这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。？
★事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市常富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。？
据悉，沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena（一种现代舞），这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。？
物流系统？
家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制？
★沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。？
★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。？
★在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。？
★相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。？
★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣，顾国建教授认为，零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机，从这个意义上讲，家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度，而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。？
供货商关系？
家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商？
★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。？
★据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。？
★与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系（如与宝洁的关系），以降低供应商的运营成本。据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。刘鲁鱼在接受记者采访时认为，沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。？
政府关系？
家乐福横冲直撞，沃尔玛体面文雅？
★在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35％的股权出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35％股权为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。”？
★事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。顾国建认为，这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。他这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。？
★相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。刘鲁鱼则认为，沃尔玛与中国政府的关系，处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直？
撞”式的做法相比，这张�
![莱博维兹的赞歌 作者:[美] 小沃尔特·ｍ·米勒封面](http://www.iixs.net/cover/noimg.jpg)