沃尔玛的物流运作给中国零售业的启-第2章
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售企业投下威胁的阴影。在本次采访中，每一个被采访者都没有对沃尔玛的存在表现出丝毫的轻蔑，因为它太强大了。沃尔玛在美国的零售终端仅仅是整个供应链中最后一个环节，它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输。。。 。。。所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。更可怕的是，它还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。这些无法拷贝的东西，只能依靠本地零售企业自身的积累。
所幸的是，本地零售企业还有时间，因为目前沃尔玛在中国并没有与其全球强大的技术后台衔接起来，但这并不是说中国本地的零售企业不会直面一个更完整的沃尔玛。实际上，这个时间点将很快来临。在4年里，沃尔玛在中国的4个城市深圳、东莞、昆明和大连开了8家店，包括7家购物广场和1家山姆会员店。如今它正在向更多的城市进军。
于是中国更多城市的零售企业将像深圳一样，在与沃尔玛面对面的时候，只能接受一个结果：要么更快，要么死亡。
在巨人的阴影里
1999年6月3日，沃尔玛中国有限公司宣布将于2000年4月20日在深圳南山区建立亚洲最大、全美式大型超市，当地人一般称为购物广场（Supercenter），地点选在南油大道和东滨路口处。这将是沃尔玛在深圳建设的第四个大型超市。
这个消息给何金明带来巨大的心理压力。就在不久前，他所领导的人人乐超市刚刚结束与家乐福历时2年之久的恶战。如今，还没有来得及庆祝人人乐的胜利，还没有来得及放松紧张已久的心情，一个更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就选在离人人乐购物广场的附近。这个巨型零售企业显然没有把人人乐放在眼里，就在离人人乐购物广场不远的地方，竖起一块标示牌：沃尔玛购物广场向前100米。
沃尔玛与家乐福在量级上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日开店以来，人人乐就分别与深圳当地的零售业主较量过，好不容易在激烈竞争中扎下根来，又与家乐福拚打，尘埃刚刚落定，如今就要直面沃尔玛。
1996年夏天，曾任深圳黑色期货交易所总裁的何金明由于国家相关政策的变动，转向零售行业，并选择在南山区建立了〃人人乐购物广场〃。之所以选在南山区，是因为相对于深圳市其他成熟的商业区来说，这里的商业竞争比较弱。为了能够生存下去，何金明还特意选择在南山区的南油和蛇口这两个商业区的交界处，因为蛇口有上海轻工总会的商场和当时最大的零售企业免税商厦的6家商场，南油则基本上为百汇控制。当时，人人乐占地2000多平米的超市刚开业，何金明就感觉到来自两个商业区老牌零售企业的挤压。八个月之后，面积比人人乐大一倍的百惠停业，免税商厦在附近的两个商场关门。
人人乐刚显示出一种竞争中催生出来的生命力，1997年底，家乐福就进入了南山区。〃当时我们感到压力很大，没跟外国人干过！〃何金明回忆道，〃（人人乐所属的）聚友集团内部斗争也很激烈，有人说，挣钱哪里不一样？要退还来得及。〃何金明的意见是，深圳没有一家零售企业曾经如此近距离地与外资零售企业直面竞争，人人乐遇到了，这就是一个千载难逢的好机会。
但这种竞争只有对同等量级的人来说才是机遇；如果不平等，那只能是毁灭性的灾难。
要做到与家乐福同等量级，首先就要扩大规模。家乐福进入南山区，与人人乐相距1。8公里。三个月后，人人乐将店面从原先的2000平米扩大到6800多平米。虽然比家乐福的店面要小1000多平米，但何金明的心里总算踏实了一些。
何金明从供货商那里得知，家乐福曾经扬言要在三个月内让人人乐关门大吉，并对供货商说，要么选择家乐福，要么选择人人乐，没有第三条道路。此后，〃竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。〃何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，〃第一波和第二波把我们打得非常惨重。〃但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。
何金明发现，自己失利主要归因于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生二三次，这个速度国内任何商场都达不到。国内超市一星期难得改变一次，更重要的是家乐福超市里的各种变化是按照统一的指导思想进行的。另外，家乐福的生鲜经营有道，而国内的零售商从来没有经营过生鲜货，也不知道如何在店面里经营生鲜。在传统的商业概念里，生鲜应该摆在农贸市场上，而不是亮堂堂的超市店面里。
在竞争中学习，人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拚价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。
家乐福之所以能够做到商品的迅速周转，关键在于它强大的采购能力和与供应商谈判的能力，何金明发现人人乐在这方面显然处于劣势。在变化的压力下，人人乐检讨自己的谈判能力，检讨自己的采购能力，分析家乐福的操作方式。何金明说，人人乐在两个月中迅速跟进，基本上做到了一天一变。在透彻地研究了据说是全深圳购物环境最好的家乐福卖场之后，人人乐对自己的卖场进行整修，整个自己设计、施工、布置。特别在商品的陈列上很下了一番功夫。何金明说，如今人人乐在货架上商品的整齐性、颜色的一致性、摆放的规范性上都已经超过了深圳现在的任何商常当然，这一切都是在激烈的竞争中学到的。人人乐的营业面积越来越大，营业额也超过了家乐福，因此何金明认为家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。据何金明说，首先是家乐福伸出停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在家乐福提出停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：〃非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。〃与家乐福交手三年，人人乐卖场的面积在两次扩大后从2000平方米增长到12000多平方米，并且人人乐成了南山区的纳税大户，进入深圳市先进商业企业行列中去。更重要的是，何金明在竞争中带起了一支〃具有一定经营素质和管理能力的管理队伍。〃但这一回是沃尔玛来了。如果说，与家乐福的竞争是一对一的比拚，那么这一次人人乐面对的将是沃尔玛在深圳的四家店。于是，何金明又一次面对着不是同一量级的竞争。
〃在学习中应变；在变化上不让它一分一秒，在价格上不让它一分一毫。〃心里不断想着这句话，何金明再一次感觉到了压力。
边〃打〃边学
何金明感到了沃尔玛带来的竞争压力，但实际上，在沃尔玛进驻深圳的四年中，当地的零售行业一直生存在这个零售巨人的阴影中。虽然没有像人人乐这样与沃尔玛在同一个商业区里抢饭吃，然而沃尔玛的阴影带给它们更多的是一种精神上的折磨。
因为与沃尔玛相比，深圳当地零售业无论从哪一个方面来看都是非常脆弱。
1962年，第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿开设，总部设在美国阿肯色州的本顿维尔市。1970年，沃尔玛公司的股票首次在纽约证券交易所挂牌上市，到70年代末，沃尔玛已经迅速发展到拥有276家连锁店。1989年，沃尔玛公司的销售额达到260亿美元，比1980年增长了26倍，员工人数也增长了10倍。同时，沃尔玛的连锁店也接近1400家。80年代也是沃尔玛经营创新的时代，1983年，沃尔玛成立了第一家仓储式商店〃山姆会员店〃，1988年，第一家沃尔玛大型购物超市购物广场开业。
这个巨人以令人匪夷所思的速度增长着：截止到2000年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到1650亿美元，比上一个财年增长了20％，到今年7月，其全球店面已经达到4193家。
1650亿美元的商品，这个数字相当于全中国消费品零售总额的1／3。而1999年，深圳市社会消费品零售总额也只有465亿元，如今深圳最大的零售企业万佳百货的营业额也只是10。6亿元。有人曾经说，沃尔玛灭掉深圳当地零售行业，就像〃碾死一只蚂蚁一样简单。〃单从这个数字落差来看，这句话道出了一定的实情。
但零售巨人沃尔玛并不是气势汹汹、带着一幅〃舍我其谁〃的架势莅临深圳。相反，进入深圳后，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威首先拜访深圳当地的零售同业，希望能够做到相互学习，并请当地同业作为旁观者监督、指导沃尔玛在深圳的经营。如今深圳最大的零售企业万佳百货当然成为钟浩威的拜访对象之一。
当钟浩威问到当地同业如何看待沃尔玛进入深圳的时候，在座的万佳百货的控股方万科集团董事长王石对钟浩威说：〃你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你竞争，输了没问题，大不了你是老大，我是老二。但我不可能输，因为你进入中国起码需要三年时间适应中国当地情况，虽然此前你做过很多市场调查，但这个适应期你是避不开的，更何况中国各个地区的差异性是如此之大，就是把深圳吃透你也要适应一段时间。〃沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰证实，沃尔玛在进入深圳后确实在适应当地市场上经历过一些挫折：〃我们刚开始并不是很了解市场，订的有些货不怎么适合当地口味，所以我们也在不断地学习，发觉有些事情做得不对，就尽快改正。同时沃尔玛也很虚心地向中国同行学习。〃万佳百货总经理何志东感觉到的学习紧迫性比沃尔玛来得更甚。就在这次恳谈会上，何志东对钟浩威说：〃说实话，从我个人角度讲，我不希望在深圳看到沃尔玛，因为这老是增加我的精神压力；但沃尔玛来了，我就不必拍着翅膀去美国，看看沃尔玛又出什么新招了。所以，我还是希望沃尔玛进来。〃当然，沃尔玛每开一家新店，包括何志东在内的深圳各大零售企业老总都要在每天去几趟，整天在那里转悠。何志东发现，沃尔玛的最具威胁的核心是其强大的销售意识，任何资源的配置都是紧紧围绕这个核心运行的。〃你卖可乐，我也卖可乐，但效果就有天壤之别。饮料应当摆放在什么位置，应当怎样面对顾客。这里面就有很多值得学习的地方，它跟食品有哪些不同的地方？还有服装呢？一个主题：怎样才能够使顾客产生购买欲望？〃无论哪一家新店开张，天虹商场副总经理王宝英都要过去琢磨半天，看看同行又出了什么新东西可供自己学习，这包括家乐福、好又多，当然沃尔玛更不例外。〃它的会员制、促销方式、商品陈列等，好多东西对我们都有启发。〃按照王宝英的说法，沃尔玛与天虹分属零售业不同的业态，有一个错位：沃尔玛做仓储，天虹做百货。但由于同吃零售这碗饭，虽然沃尔玛对天虹的威胁不如对万佳和人人乐大，但沃尔玛肯定是抢掉了自己的一部分顾客。有数据显示，沃尔玛的购物广场和山姆会员店于1996年8月12日在深圳开业后，深圳市大型零售商场如天虹、万佳、岁宝、东方新世界、国际商场等营业额出现了5％左右的波动，主要反映在食品和进口家电两类商品上，约有10％的影响。
这些影响充其量只是表现在几个百分点的波动上，生意不管怎么说还是能够做得下去。1999年6月3日以后的何金明面临的问题是，沃尔玛带给自己的不仅仅是销售额几个百分点的波动，说不定沃尔玛在与自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人乐正式宣布关门的那一天。
沃尔玛有四家店，当时人人乐只有一家，这意味着沃尔玛的采购能力和谈判能力数倍于人人乐。在又一次思想斗争笼罩在集团内部的时候，何金明再一次强力说服集团领导争取将这次危机转化为机遇。但说归说，怎样才能转化为机遇，这才真正是问题之所在。
何金明第一件要做的事，就是要在沃尔玛新店建成之前解决实力悬殊问题。拿着集团拨划过来的资金，何金明带领手下人在不到11个月的时间里，分别在深圳市福田区和广东惠州市建立了面积达21000平方米的新店，比沃尔玛宣布建店日期提前20天。这样，沃尔玛在深圳有4家店，人人乐有3家店，规模悬殊问题基本上得到解决。
在如此短的时间里做出两个大型超市来扩大自己的根据地，这固然不容易。但规模的扩大并不是取胜的唯一要素，虽然它很关键。沃尔玛在38年的发展历史中，能够从无到有，从小到大，一直到达全球零售业第一的位置上，肯定有更深层次的基础在支持它。何金明已经不满足于仅仅学习沃尔玛的店面的装修、设计、商品摆设、采购、谈判等，他要从更深层次上探索沃尔玛的成功之道，他形容自己是在拿着吸管在竞争中将沃尔玛的东西全部吸收过来。
管理的规范性、经营理念、工作的细化、对员工的激励、企业文化，沃尔玛所具有的品质使何金明重新对人人乐加以审视。与沃尔玛门对门的竞争教会了何金明注意抓小事，注重环节，精耕细作。然而，细致的工作应当是由热爱本职工作、对工作具有高度责任感的人来完成的。有什么样的法宝可以使员工有热情、肯负责呢？〃在过去，我们没有很看重员工的利益，对员工采取简单、粗暴的处罚方式来对待员工的错误。动不动就罚款，属于硬性管理。〃何金明说。但是，他看到沃尔玛的员工有一种自发的工作热情，微笑也是发自内心。何金明百思欲求其解，发现这是因为沃尔玛将员工看作是企业的财富，从薪酬、职业生涯等方面为员工考虑。何金明动手调整人人乐的管理思路，原先人人乐的口号是〃以顾客为中心，真情回报社会。〃后来在中间加上一句〃对内以员工为中心〃。何金明承认这句话是从沃尔玛那里学到的。同时，人人乐改变过去对员工以处罚为中心的管理方式，变管理和控制员工为指导和激励员工。但何金明仍然觉得从沃尔玛学到的还只是皮毛，万佳百货的何志东也曾经被邀请到沃尔玛参观，人家带着他在沃尔玛里面边转边看，在计算机房里甚至半开玩笑地对何志东说：〃你也把服务器拆开看看。〃当然，何志东心里明白，那些看不见的东西才更重要，而正是这些看不见的东西才是支持沃尔玛如此强大的基矗在深圳，从事零售业的企业总经理中，有80％是改行从事零售这个行业的。除此之外，这些人具有其他共同的特点：年轻、敬业、善于学习。
如果在深圳，何金明抽空就要到100米远的沃尔玛购物广场去看一看，而据他说人人乐的管理人员每天甚至去沃尔玛两趟。
沃尔玛内部的员工培训项目可谓繁杂，专门有一个部门承担培训工作。这些可能需要何金明更长时间才能全面掌握。李成杰介绍说，沃尔玛的培训分为各种层次：有在岗技术培训，比如怎样使用机器设备，如何调配材料，面包如何加工；有专业知识培训，像电脑培训、外语语言学习；有公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；更重要的是，沃尔玛专门根据不同员工的潜能对管理人员进行领导�
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