沃尔玛的物流运作给中国零售业的启-第5章
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大大提高了营业的高效率和准确性。如果说在20世纪80年代以前，沃尔玛削减成本的做法主要是依赖沃尔顿倡导的个人节约意识的话，那么，在80年代以后，沃尔玛解决成本的做法则更多的来自对信息系统的依赖。在美国，沃尔玛拥有最大的民用数据库，其规模甚至超过了美国电报电话公司。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱的时候，沃尔玛却通过计算机系统将一美元销售额的配货费用降低到2美分，而它对手的却为5美分。
在海外没有被延续的辉煌
“农村包围城市”、管理创新以及高效信息系统的应用成就了沃尔玛迅速崛起的神话。在美国本土巨大的成功，无疑使这位超级“山姆大叔”实施跨国扩张战略时充满了无穷的自信和胆量。在美国赚了个盆满钵满之后，沃尔玛力图在海外复制其在美国大获全胜的经营模式。
然而，海外扩张的道路并没有延续沃尔玛在美国演绎的辉煌。自1991年开始海外扩张以来，历经十余年的发展，沃尔玛只在9个国家站稳了脚跟，在海外的1000多家分店，对沃尔玛的销售贡献率还不到20％。在欧洲国家沃尔玛发展尤为不顺，由于上个世纪70年代，法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，致使法国本土市场日趋饱和，法国本土最大的零售企业家乐福也不得不到海外拓展，沃尔玛进入后根本就是无计可施。对于沃尔玛在欧洲市场的受挫，法国LAFAYETTE公司高级副总裁派里克·伯格曼分析说：“零售业其实是一个很本地化的行业，一些跨国零售商在欧洲进展并不顺利，就是这个原因。沃尔玛也没能例外，在进入的法国以后不久就想接着进攻德国，但是沃尔玛在的法国并不赚钱，反而赔了很多钱，因为它根本竞争不过法国当地的零售业，所以至今它也不敢进入德国。”
沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。中国基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”在中国，沃尔玛的零售店面至今仍然没有赢利的事实似乎也在宣告沃尔玛在中国，在某种程度上也存在着不可完全复制的境遇。
最核心的就是最要害的
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在960万平方公里的中国也不过才设立了28家分店。沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，而在当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
沃尔玛在深圳建立了国内唯一的配送中心，就连这个全国唯一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果是，市场价格不能完全压下来。在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”
沃尔玛领先对手的核心竞争力来源于依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，这套系统能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统。沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
巨人的屈服
在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模孝分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近二十年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”就目前来看，也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
据沃尔玛一位员工介绍，中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。
而沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。
在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有标明职位，只有姓名、照片和一句“我们的同事创造非凡”的口号，在美国这种“现场指导和鼓励”的管理方式能够让员工们感到非常富有人情味，但沃尔玛的中国员工们对这种激励机制普遍缺乏兴趣。
在沃尔玛只有20％的正式员工，而80％的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到员工的80％都有沃尔玛的工作经验。
尽管遭此种种，但对沃尔玛这算不上是致命的打击。据一位业内人士的分析，沃尔玛把国外先进的管理经验和信息系统移植到中国，这肯定需要一个过程。在美国，它也是这样慢慢做起来的。虽然现在看来，店面经营亏损，但是沃尔玛愿意亏，也亏得起。在中国，沃尔玛本来就作好了在零售市场7年之内不盈利的准备，它的每一个行动都是经过深思熟虑的。
尽管在目前的状况下，沃尔玛在美国的种种优势还不能完全发挥出来，可是这也意味着，相对于美国的沃尔玛而言，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，毕竟沃尔玛在中国还只是处于战略调整的初级阶段。据专家的分析，等到2005年，零售市场全面开放，沃尔玛将能够调配全球的资源，到那个时，沃尔玛可能真的会利用自己的强势地位，在中国完完全全地复制自己了。
沃尔玛的中国门槛
（2003…8…5文章级别：0点击：335次）
七月下旬，距离沃尔玛山姆会员店落户北京已经有半个月。此次挺进北京，沃尔玛给北京乃至整个中国的零售业带来了巨大的震动。早在沃尔玛进入北京之前，普尔斯马特已经让北京居民有了会员制的体验。虽然在人们的心目中，沃尔玛的山姆会员店，才是正宗的带着美国异域风味的仓储会员店，然而让沃尔玛意外的是，山姆会员店甫一开业，即遭遇那么多纠纷。
会员制引发纠纷
一向低调的沃尔玛并没有预想到一个小小的会员资格会引起这么大的争议。不做广告宣传是沃尔玛的经营理念，用他们的话说，是不想将因此增加的运营成本转嫁给会员。1996年，山姆会员店落户深圳之时，并没有关于会员资格的争议。因此，沃尔玛理所当然地认为，会员制的理念已经很自然地深入北京居民的心。显然，北京并没有像沃尔玛所设想的那样已经形成一个比较成熟的会员理念。
在沃尔玛还没有开业就已经申请加入会员的袁玉飞先生向记者介绍，选择加入沃尔玛会员的主要原因是希望享受沃尔玛独特的购物理念。然而由于对沃尔玛未能很好地实现开业前对会员所承诺的条件感到不满，袁玉飞已将沃尔玛告上法庭。尽管这件事最终以庭外合解告终，但这只是沃尔玛在京开业后遭遇的一系列麻烦之一。
对于沃尔玛的会员条款，袁玉飞表示，条款本身对正常消费者的行为并没有什么约束。沃尔玛的问题在于，将国外已经规范好的条款舶来中国后，没有针对中国消费者的习惯进行解释，而中国消费者已习惯于把自己置于弱势的地位，不知道根据相关法律保护自己，由此引发冲突。
业内人士认为，沃尔玛北京开店之所以遭遇系列麻烦，一个重要原因就是它的包括会员制在内的一整套商业模式尚未很好地适应中国的商业环境。
作为仓储会员店，其一大特色就是商品品种很少，每次购物都必须是成批购买。沃尔玛将商品类别限制在4000种左右，向会员提供最畅销、最适用的商品。然而，由于每个地区的消费结构和偏好不一样，沃尔玛能够保证它所提供的商品都是当地会员所喜爱的吗？
袁先生告诉记者，目前北京沃尔玛所提供的商品还没有真正具备北京特色。毕竟刚刚开业，还处于磨合阶段。客户的消费取向要经过一段时间的数据跟踪才能获得。顾客需要的东西你能够及时提供，是维护顾客忠实度的关键。
从沃尔玛管理层到陈列商品的选择，沃尔玛都在逐渐走本土化路线。这需要一个长时间的磨合期。北京的会员店将来何去何从，只能通过时间来检验。
供应商的物流瓶颈
沃尔玛的优势体现在上游保持与供应商的良好关系，下游保持顾客的忠实度。由于沃尔玛对每种商品进行严格控制，因此对供应商的挑选就格外严格。据介绍，沃尔玛设有专门的供应商在全球搜索市场，这个系统的人通过参加各种交易会，寻找各行业的供货商。沃尔玛有工厂评估部门和质量控制部门专门对供货商进行评级。
对于企业来说，要取得沃尔玛的供应商资格是比较困难的，因为这本身就是对供应商产品的认可。燕京啤酒就是成功的供应商之一。
据燕京啤酒销售部的贾先生介绍，燕京啤酒向沃尔玛推荐的都是市场主导产品，虽然是第一次与沃尔玛合作，但是从以往与普尔斯玛特会员店合作的经验来看，虽然产品销售比较单一，但是由于销量不错，流通速度很快，因此并没有给燕京啤酒的销售带来负面影响。沃尔玛承诺不收取供应商的进场费，事实上，商品在沃尔玛的流通速度很快，并不存在仓储等成本，沃尔玛仅仅规定，燕京啤酒每个月必须提供的啤酒数量。
众所周知，沃尔玛天天低价的战略背后是一个庞大而高效的物流系统的支持。在中国，物流、网络发展的滞后，并没有实现规模效应，使得它在中国的物流成本并没有降低。一方面，物流成本居高不下，一方面还要维持天天低价。贾先生表示，沃尔玛并没有给燕京啤酒压力，燕京啤酒的出厂价为啤酒厂保持了一定的利润空间。沃尔玛作为全球巨头公司，有实力承担成本过高甚至亏损的局面。
沃尔玛山姆会员店本土化的磨合需要一个过程，中国消费者消费观念的洋化同样也需要一个过程，当二者能够很好结合的时候，便是山姆会员店在中国扎稳脚跟之时。
选址的边缘化
为探个究竟，记者经过几番辗转才来到石景山的沃尔玛。此时方明白为什么很多人都在抱怨到沃尔玛路途遥远。在一片荒芜中，崭新的沃尔玛显得格外突出。虽然并不是周末，在广阔的停车场上还是停了一半的车。沃尔玛的工作人员告诉记者，来这里购物的主要是有车一族，也有附近的居民。显然，沃尔玛的目标受众定位于有车有房的高收入家庭型消费者。据了解，石景山附近并没有成型的社区，居民的消费能力还比较有限。
有意思的是，在离沃尔玛不到一公里的地方，普尔斯马特也静静地矗立在一片荒芜之中。惟一不同的是，这家曾经是会员仓储式的商店，刚刚完成了从仓储会员制到购物中心的转型。毕竟，在相距不到一公里的地方，出现两家仓储会员店的巨头是不可思议的。
对于零售商而言，店址的选择关系着生死。据清华大学市场营销教授李飞介绍，从仓储商店的发展来看，仓储商店的商圈范围比较大，仓储商店是伴随着汽车普及、城市居民生活郊区而产生的。交通便利、有广阔的停车场是仓储店所必须具备的条件。沃尔玛一直贯彻走“农村包围城市”的道路，显然在北京采用的也是这种模式。
事实上，虽然目前北京的汽车普及率很高，但是在郊区并没有形成一个成熟的中产阶层生活的社区。因此，李飞认为，仓储商店目前在中国并不具备大发展的条件，还处于尝试阶段。
但是对于竞争异常激烈的零售业来说，如果不抢占市场，就不能抢占先机。好的店址的出现，必须伴随一个社区的成熟，而这在中国还有七八年的时间。仓储会员店的诞生也与居民收入水平相关。仓
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