敢想敢干 作者:汪洋-第13章

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　　楼市低迷上马汇景新城也是周泽荣另辟蹊径的一个典型案例。
　　总投资超过100亿元，占地1300多亩的汇景新城是侨鑫集团在广州最新投资的地产项目。正是这个项目，为广州赢得了亚太村最佳人居奖，也改变了全国地产界对广州地产缺精品的看法。
　　汇景新城上马之际，适逢广州地产市场由旺转淡，楼难卖一时成为开发商的口头禅，一批地产商也开始北上寻找新的商机，人们对侨鑫集团投巨资开发汇景新城能否成功产生了怀疑。周泽荣认为，楼难卖是因为缺乏高素质的楼盘，广州人对居住的要求已由过去的栖身之所转变为舒适享受。房地产市场正面临着产品结构升级换代。他对汇景新城的设计提出要求：要以体现人的本质需求，创造先进的居住与生活潮流，使之既能超越现在，又能满足未来需求，建设成能代表广州国际化城市水平的高级住宅区。
　　侨鑫斥资1000万元，面向全球征集汇景新城总体规划方案，最终采用了美国一流设计公司SASAKI的方案，打造了一座人与自然水乳交融的新式家园，被誉为“具有跨世纪创意与充分超前意识的人工生态园林居住区典范”。汇景新城还建设了智能化、信息管理和家庭智能化三大系统，在2001年获评为全国唯一一家智能化最高等级———三星级示范小区。
　　2002年，汇景新城开盘当天即受到广州市民热情追捧，并以3。2亿元的成交额表明：只有疲软的产品，没有疲软的市场。
　　从周泽荣的投资，我们不难看出，创业过程中如果追赶潮流，头碗汤已经被别人喝了，后面的难免兑水，你就是能够挤进去抢得一碗，营养成份也大打折扣，很难养得你肥头大耳了。
　　长江后浪推前浪，尽管浪头在不停地涌，但每一浪都会淘汰一大批人，下一个浪潮就该由新人主宰了。而这些新人，正是那些先潮流甚至是逆潮流而动者。
　　独特定位
　　“市场在全世界，生产能力在中国”，既是选择产业的标准，也是追求的目标。
　　定位意味着有所为，有所不为，定位直接影响产品、品牌或业务模式的运作方式，因此，无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位，都是企业战略管理的核心问题，是战略的起点和终点。
　　定位是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，必须有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。
　　对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体定位是不太明确的，还是用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体定位是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。
　　但“生存型多元化”产业定位在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”——即“产品或产业专业化发展”的总体战略。
第四章　善于经营　快速增加财富（4）
　　整个20世纪八十年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99。4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
　　审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。
　　万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。在万向有了今天这样实力的情况下，在保持汽车零部件这一主业地位的同时，搞一些“非相关多元化”笔者认为是合适的，一是可以为集团的资本运作提供载体，二是可以寻求或发育集团未来的主业（“未来的主业”的提法也是笔者的一个“发明”，对于万向来说，“未来的主业”极有可能是汽车整车的生产，因为这是鲁冠球的一个梦，他说过，当企业的收入达1000亿时，他会进军汽车整车）。当然这是后话，在此不予细说。
　　综上所述，鲁冠球在万向集团的战略设计方面进行艰难探索的路径已非常清晰地跃然纸上——那就是“生存型多元化”——“发展型专业化”——“上台阶型相关多元化”———“做强做大型非相关多元化”。
　　实践证明，鲁冠球对于“做什么”问题的战略设计是成功的。
　　因此，一个公司的定位是战略的起点，之所以这样说是因为企业要在定位的前提下做出一系列关联性的决策，以支持定位；之所以说定位还是战略的终点，是因为战略成败与否要根据定位目标是否实现来判断，并据此调整定位或调整战略。要想为产品、品牌、企业成功定位，其中的挑战性在于，既要有足够的高度，还要有足够的深度；既要特点突出、立意鲜明，又要系统配套、环环相扣。定位不是单纯营销部门的任务，而是整个企业的方向性抉择，在这个意义上，我们说，定位是战略的起点和终点。
　　二。管理也是经营
　　■在致富过程中，管理是一项重要的因素，没有良好的管理素质，不仅会使企业成为一盘散沙，也会造成资金与人力的无谓浪费。
　　■一个管理状况一般的企业很难经营出效益来，更难创造出高额利润来。因此，在民营企业发展状大的过程中，管理起到了决定性的作用。
　　■善于经营，高效管理，是成功商人必备的素质。
　　高效管理
　　管理是一种高超的经营智慧，只有会管理的人，才能拥有财富。
　　管好财富也即通过行之有效的管理办法适当使用财富。在致富过程中，管理是一项重要的因素，没有良好的管理素质，不仅会使企业成为一盘散沙，也会造成资金与人力的无谓浪费。《福布斯》中国大陆100富豪都是优秀的经营者，更是高素质的管理者。通过有效管理，他们利用了当地有限的资金，有效地组织起人力，从而制造出了巨额财富。管理是经营企业的一个核心，只有良好的管理，才能使企业良性运行。一个管理状况一般的企业很难经营出效益来，更难创造出高额利润。因此，在民营企业发展壮大的过程中，管理起到了决定性的作用。而100富豪榜上的财富英豪们，个个都是经营管理的高手。正是他们的有效管理，才使他们的财富成百上千倍地增值；也正是他们的有效管理，才使他们登上了100富豪排名榜。
　　由此可见，善于经营，高效管理，是成功商人必备的素质。
　　管理是关键
　　科学的管理是以人为本的管理，就是最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司目标的方向发展。
　　科学的管理是以人为本的管理，就是最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司目标的方向发展。而复星的成功恰恰在于：企业通过管理创新，形成了优秀的企业文化，企业文化又塑造了优秀的员工，优秀的员工又造就了优秀的产品和服务，最终在市场竞争中获取合理回报。
　　在创业之始，郭广昌就深刻认识到企业之间的竞争实上就是人才的竞争。他通过深思熟虑的思考和积极大胆实践，针对青年知识分子创业团队的特点，结合复星创发展的特色，形成了一整套复星企业价值观、企业文化人才培养原则。郭广昌常说：“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这样的人，能力上每人只能打70～80分，但是我们要做能力的加法和乘法，复星，我们最大的愿望，是培养一大批青年企业家。”
第四章　善于经营　快速增加财富（5）
　　在企业理念上，郭广昌提出“修身、齐家、立业、平天下”的九字思想作为复星创业团队的共同追求。
　　此外，郭广昌还很重视人才的培养，注重为员工提供良好的成才机会；以吸引更多的优秀人才。正是在郭广昌提倡的这种企业精神和团队创业的氛围中，既有来自北大、清华、科大等全国知名高等学府学有所成的专业人才，又来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部；还有作为同龄人曾出国留洋学成归来的硕士、博士。他们成为复星的生力军，是复星的未来。复星内部的一项统计表明，复星员工平均年龄仅为33岁，公司经营班子就更加年轻，总经理层平均年龄为30岁，称得上是全国上市公司中最年轻的经营班子，但他们的学历都普遍较高。他们年轻而不轻率、谨慎而不拘束，兢兢业业地为复星的事业发展而努力着。
　　郭广昌的人才管理主要体现在四个方面，即进入、留人、发挥作用和持续发挥作用。在人才的引进上，郭广昌把人才引进视为投资行为。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不纵向比也不横向比，主要应与这个人才的市场行情比，与他给企业带来的价值比。在高级人才的引进上，郭广昌充分发挥大家的能力，集体决策，以确保决策的正确性。极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。这充分体现了郭广昌以人为本的理念。
　　在留住人才方面，郭广昌把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。以前企业少了一点点东西都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。人力资本的流失是最大的流失。复星中高层人才流动之所以能保持较低流动率，主要在于郭广昌重视人才，将人才作为自己最有价值的资产。
　　企业只有通过组织管理创新，加强企业发展战略研究，健全和完善企业的各项规章制度，狠抓管理薄弱环节，广泛采用先进的组织管理技术、方法和手段，才能尽快改变企业决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况，才能为企业的改革和发展创造良好的条件。
　　用管理弥补技术
　　“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术。”
　　从现代信息技术的角度来讲，市场所要求的整合速度越来越快，一个无限的技术就可以将竞争对手拦截门外，任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。而作为单个的企业，只能在自己的范畴内突围，缺乏技术整合的能力，因此，造成企业的风险。若想避免这一风险，除了掌握并迅速采用先进的技术之外，先进的管理方法也可以弥补一下落后的技术带来的风险。
　　万向集团老总鲁冠球一向信奉“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术”。在经营管理上，鲁冠球探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如“脑袋与口袋投入的两袋投入”、“五档十五级的分配制度”、“试用合同工、合同工、固定工的阶梯式用工制度”等等，这都是鲁冠球在实践中慢慢摸索出来的办法。鲁冠球还采取“外大内小”的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部鲁冠球划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行“企业分家”。
　　鲁冠球认识到，乡镇企业从它诞生的那一天起客观上就是市场经济的产物。企业要按经济规律办事，一定要有自主权。1983年，鲁冠球与乡政府签订全权承包合同，合同规定厂长有权选定厂领导班子；有权聘任中层干部，有权招工；有权给有贡献的职工提高工资、奖励；有权对违纪消极的职工进行行政或经济处罚，直至开除；有权对生产经营活动自主决策。企业有了产、供、销、人、才、物这些权力，改变了过去企业受行政干预过多的状况，形成了按市场经济要求进行自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的机制。
　　这是企业敢于参与市场竟争的先决条件。自然，企业在社会上树立的形象应是遵纪守法、科学管理、照章纳税。管企业的“紧箍咒”，应只有一个，那就是法律。 鲁冠球认为企业必须对盈亏全面负责，盈了多得，亏了赔偿。这是市场经济体制与计划经济体制的根本区别。当然自负盈亏的企业保险，自负盈亏的要担风险，正是这种风险转化成为企业参与市场竞争的动力机制，万向集团的所属企业正是敢冒风险，事实上早就进入了市场经济，自负盈亏，从而其中的5％都作企业留存，1992年自有资产增值3500多万元，进一步扩大了生产能力，促进企业更大的发展。
　　企业有了自主权，积累增加了，如果不发展，守守摊子，做一天和尚撞一天钟，日子可以过得很安稳。但鲁冠球觉得一个有作为的企业家一定要永攀高峰，再创新业。万向集团公司不仅万向节“这块地”年年耕耘，而且还在第一产业、第三产业上全方位开拓，有大的发展。建立了15个独立核算单位，其中3家是中外合资企业。他们还投入2．5个亿，搞房地产，搞贸易公司，新建特种钢厂、钢管厂等企业，成为新时代的企业集团。
　　鲁冠球在思想上的每一次飞跃都带来了企业运行机制的巨大转变。
　　鲁冠球创业起家时4000元钱是自己借来的，乡政府没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡政府，成了乡政府办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出“还权于民、还利于民”的方案，后来又用“花钱买不管”的办法，界定了与乡政府的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极性空前高涨。其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权力的获得，使企业发展如虎添翼，经济