敢想敢干 作者:汪洋-第17章
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“创新并永远走在别人的前面”是李东军经营企业获得成功的秘诀，李东军的远见卓识及缜密的工作作风注定了李东军今日的成功。
敢向外企拼抢市场
灿烂辉煌的未来，属于创造希望的人！属于做出特别贡献的人！
要做个有成就的人，必须知道自己想成就什么，否则就会像在大海里驾船，却没带指南针一样，一会儿东，一会儿西，随风漂荡，虚掷一生，却哪儿也没去成。其实做企业何尝不是如此，如果看不明白自己，不知道要成就一个什么样的企业，那就会像上面所描述的那条船一样危险。而希望集团老总刘永行一开始做企业就确立了明确的目标。
刘永行的创新经营很有特色，他具有超前意识和跨世纪胆识，积极参与世界竞争，而且，紧紧盯住了世界饲料大王宝座。
希望集团的主要产业——饲料业已有很大发展，面对饲料行业激烈的竞争，刘永行的目光盯住了世界饲料大王这个宝座。
在上海，外资投资饲料行业肥上海一带的几百家饲料厂几乎挤垮，刘永行却只用500万元，抢滩上海再刮希望旋风，果然抢得一份不小的天下，成为上海饲料行业第二，并成为上海郊县17000家工业企业前十强，大长了民族饲料工业的志气。
在四川，刘永行更有得天独厚的条件。在创业初期，面对外资集团的压价竞争，刘永行来个“你降我也降”，甚至最后猛把价格降到接近亏损线，就这样在养猪大省四川以及湖北、安徽、河南等地先后立住了脚。
刘永行认为，希望集团有限公司比外商更具竞争优势，例如发展速度更快，对中国市场更熟悉，员工更勤奋，尤其经营上的创新精神和全体员工为民族争气的精神是一种无穷的力量。
中国2010年将生产1．7亿吨饲料，成为世界第一饲料生产大国。既然是世界饲料第一生产大国，世界最大的饲料生产企业也应该在中国出现，刘永行以超前的意识和跨世纪的胆识，提出并正在实施希望集团有限公司的跨世纪规划。刘永行坚定而自信地表达其内心的理想：“争取3至5年内，在全国建成80至100家大型饲料厂，使集团有限公司达到年产1000万吨生产能力。然后再用5年至10年时间，将集团有限公司的生产能力扩充到年产1500—200万吨，并实现销售1000万吨以上。到那时，我们就能摘取全球饲料工业第一的桂冠，为中华民族的饲料工业作出自己的贡献，为中华民族屹立世界之林作出自己的贡献！”
刘永行充满必胜的信心。但是与外资企业的拼抢，光靠信心是不够的。刘永行把技术创新，管理创新，融入到集团的日常生活中。1994年，希望集团有限公司建厂18家，平均每月发展一个半企业。1995年，又建了14家工厂，照此速度发展，20世纪末，希望集团的下属企业至少超过100家，饲料产量超过1000万吨，而目前世界上最大的饲料集团年产量也不过600多万吨，由此可见，刘永行摘耽“全球饲料工业第一”的桂冠有望。
赚钱是一种创新，要想到别人还没有想到的束情。灿烂辉煌的未来，属于创造希望的人！创造出了特有的贡献的刘永行也正在希望的道路上不断前进。
三．创新是财富之母
■独特，是《福布斯》榜上的优胜者们一贯追求的目标，他们总是保持这样的理念——做生意是一种创新。
■如果总是步别人的后尘，踩着别人的脚印走路，赚钱是非常困难的。
■要想创业，就应该独辟路径，以奇制胜，用自己独到眼光先去发现别人末做过的事业。
第五章 不断创新 积极开发财富（6）
创新与致富
要想到别人还没有想到的事情：赚钱是一种创新！
独特，是《福布斯》排行榜上的优胜者们一贯追求的目标。他们总是保持这样的理念——做生意是一种创新。
不要净跟在别人后面跑，步别人的后尘，人们做什么你也做什么，一轰而上，蜂拥群起，结果把本来还算宽绰的经营市场弄得很窄，无法维持。别人财力雄厚，还可改产，而你也许人少力弱，早已倾其所有，只好等着破产降临。
要想到别人还没有想到的事情，赚钱是一种创新。如果总是步别人的后尘，踩着别人的脚印走路，赚钱是非常困难的。即使有幸赚到一部分钱，也是受累十足，远远逊色于从事一种创新的经营。人类是善变的，任何一种商品都在不断改良以适应人们不断进步的需求。如果凡事大潮而动，快的话也许还能赚点钱，如果动作缓慢，非但赚不到钱，赔本的可能性会更高。凡事第一个做的人是天才，第二个做的人是庸才，第三个做的人是蠢才。所以，要想创业，就应该独辟蹊径，以奇制胜，用自己独到眼光先去发现别人未做过的事业。
19世纪中叶，美国加州出现一股寻金热，这是发财的捷径，许多人都怀着发财热望纷纷拥向西睡的加利福尼亚。17岁的小农夫亚默尔也想去撞撞运气，但他穷得买不起船票，只能跟着大篷车，一路风餐露宿赶往加州。然而事与愿违，他在加州根本没有找到金子，却靠卖凉水赚了钱。
原来矿山里气候干燥，水源奇缺。找金子的人最痛苦的事情就是没水喝。这种需要是紧接着人们发财的欲望而出现的。许多人一边寻找金矿，一边抱怨：“要是有人给我一壶凉水，宁愿给他一块金币”，“谁要是让我痛痛快快地喝一顿，出两块金币也干。”这些找矿人的牢骚给亚默尔一个非常有价值的信息，他想如果卖水给这些人喝，也许会比找金矿赚钱更容易。于是他毅然放弃了自己辛苦奔往加州的最初目标，下力气挖渠引水。引来的水经过过滤就变成了清凉恰神的饮用水，然后把这些水装进桶里、壶里，卖给找金矿的人们。当时有许多人都嘲笑他，说他放着肥肉不吃，却要去啃骨头，有挖金子赚大钱的好活不做，却要干些蝇头小利的营生，这又何必背井离乡跑到加州来呢。但亚默尔丝毫不为所动，继续卖饮用水，结果在很短的时间里就赚了8000美元。这个数目在当时是非常可观的。许多人因为找不到金矿而在异乡忍饥挨饿，他却成了一个小小的富有者。
可见，创富是离不开创新的。
放眼新世界
只有夕阳的技术，没有夕阳的产业。只要创新不断，企业才能成为永远不落的太阳。
大多数成功企业的创业历程可以说就是创新的历程，整个过程中创新无处不在，无时不在，也可以说，没有创新，就不可能有真正成功的企业。
对于李书福来说，吉利能取得今天的成功，最主要的因素在于大胆的决策机制和创新机制。
吉利的创新主要体现在观念上。李书福认为，中国汽车的价格是畸形的，贵得出奇。作为发展中国家，同国外相比，我们吃的、穿的和用的，几乎没有一样比别人的贵，只有汽车是个例外。意大利人年收入可买两三辆车，而在中国，五年省吃俭用也买不下一辆车。这个问题不仅值得反思，而且孕育着发展的机会。汽车说起来复杂，其实就是个机电一体化。如果规模小一点的厂，能生产出大企业生产不出来的低成本、高质量的汽车，就一定会受到市场的追捧，就有自己的生存空间。以吉利的实力显然没法与跨国企业和合资企业全面对抗，那么还不如先走一步占据他们最没有竞争力的低端市场。于是李书福就提出这样一个制造理念：建造一个适度规模的汽车生产线，专门生产大汽车公司不愿生产、而又是国内普通百姓实现汽车梦迫切需要的那种轿车。也就是说，让他们少花钱，就能拥有一部属于自己的轿车。吉利当时就提出设计4万元左右的轿车，而且还要有空调、音响，功能齐全、性能良好、造型美观。吉利当前的目标是让大多数工薪阶层能够用一年收入买1辆车，带领中国老百姓早日走入轿车消费时代。
其次，吉利的创新还体现在成本控制上。
第一，控制合理的投资成本。李书福在考察国内外汽车集团时，从中总结出不少有益的东西。比如，他发现这些财大气粗的大集团，往往都是强调轿车要大规模生产，这种大投入的搞法，又往往与市场营销情况不符，这就是人们常说的经济规模与规模经济的矛盾，结果往往是投入上百个亿建成几十万辆生产能力的汽车加工厂，而最终一年才销售出几万辆，无疑增加了制造成本。根据销售量建厂，汽车制造成本就会大大降低，这对民营企业来说无疑又是一大机遇。李书福认为吉利集团的宁波基地15万辆的生产规模总共投资虽然才7亿多元，但并不比那些投资上百亿元的大型生产厂逊色。
第二，实现零部件本地化。浙江省是全国汽车零部件工业最发达的地区，一汽、东风和上汽等许多配件生产和供应，都是浙江供应的，这里有优良的配套件生产和供应环境。吉利集团之所以能在汽车制造行业中获得发展，这也是一个重要的原因之一。正所谓，近水楼台先得月。
第三，运行成本低。吉利作为一个大型民营企业，管理结构精巧，机构比较单一，没有历史积累问题，本身负担轻。良好的机制使其可以比较廉价地采购各种零部件，没有贪污和浪费，并保证了具体运作的有序、高效。
吉利在面临重重困难的情况下，最终取得了成功，靠的就是一种信念：想得到的东西就一定想方设法去得到，否则就会变成空想。李书福和他带领下的吉利人也从吉利创业的经历中悟出了一个道理：人类文明来源于社会实践，吉利要主动地站在真理一边；把握住时代发展的脉搏。
追寻卓越品质
创造财富的主要力量已不在于商品数量的多少，不在于产品品种的多寡，而在于产品品质的优劣。
在知识经济时代，人们的生活水平不断提高，消费观念也将由数量型转入质量型，以追求更高层的享受，并且这种追求将会不断地改变人们的消费偏好。作为向市场提供产品为基本任务而存在的企业，就必须以满足消费者的变化着的需求为宗旨进行不断的创新。
走进神威药业，首先映入眼帘的是12个镏金大字：“追求卓越品质，造就国药精品”，而且神威人说得最多的就是一句朴实的话：“质量是企业的生命，产品代表人品。”
第五章 不断创新 积极开发财富（7）
李振江说：“我们常说‘一支药，两条命’，一条是消费者的命，另一条就是企业的命，我们每个人的身上都担负着这两条命，丝毫不能大意。神威打造品质的过程，正是神威人对社会负责、对人的生命质量负责的过程，同时也是将这种深厚的使命感充分注入到产品上，并以负责任的态度和行为展现出来的过程。”
神威药业副总裁王钦礼说：“神威药业的产品是现代中药，质量检测方法也是现代的：从中药材GAP标准控制、制剂GMP标准控制，到各种现代检测手段和仪器的使用，完全是和国际接轨的。”
首先是全过程跟踪控制和质量责任追究制，从原料采购到成品出库，每个环节都有保障。成药质量好坏，药材是关键。神威药业始终恪守“产地进货、直接进货、进地道货”的原则，直接到吉林采购红参，到浙江采购麦冬；并采用“公司＋农户”的形式，在河北、吉林、新疆、山东等地建立自己的绿色中药材种植基地，确保在药材种植过程中纯天然、无污染，用一流的药材质量从源头上确保了一流的药品质量。
质量来自严格的体系保障。早在2003年1月，神威药业所有剂型均全部通过国家GMP认证。2004年，神威药业营销公司通过国家GSP认证。2004年6月，神威药业获得英国标准学会（BSI）颁发的IMS证书，在全国中成药企业中第一家集团一次性通过质量管理体系（ISO9001）/环境管理体系（ISO14001）/职业安全健康管理体系（OHSAS18001）三体系及其整合管理体系国际认证。
神威药业成立了上百名质检员组成的质量控制中心，形成公司质检员、车间兼职质检员、员工自检三级质量监督网和以经济责任制为核心的各项管理制度。在神威药业质检中心，液相色谱仪、气象色谱仪、无菌隔离系统等各种国际先进仪器整齐排列，对进入公司的原料、辅料和半成品、成品进行全面检验，坚决杜绝不合格的原料投入生产、不合格半成品进入下道工序、不合格成品流入市场，保障了产品出厂合格率和市场抽检合格率达到双百，让群众吃放心药。
神威人始终高举“诚实守信、以质求存”的大旗，以货真价实的产品赢得了良好信誉。神威药业多次被评为质量效益型先进企业、消费者信得过企业。2002年，“神威”商标荣膺中国驰名商标，是河北省第一个中成药领域的中国驰名商标。五福心脑清软胶囊、清开灵注射液、参麦注射液、清开灵软胶囊等多个产品被评为消费者信得过产品。消费者口碑相传：“吃神威的药放心！”经销商说：神威的产品品牌形象好，销售神威的产品我们非常放心。
顾客的信任就是对商家的最好的称赞！顾客的青睐是对商品品质最大的信赖！只有生产出高品质的商品，才能赢得无以数计的客户！
推崇新管理
在忍受屈辱、克服困难、寻找机遇、面对挑战的过程中，练就良好的心理素质。
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于中国企业来说，在过去，主要立足加强内部管理，提高质量，以产品为核心在市场中占有一定的份额。从这个阶段走过来的企业，均在行业中奠定了一定的地位。
在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。这种探索的第一步是1983年试行的承包制，据此鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权，接着以“花钱买不管”的办法尝试股份制，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。随着企业自身发展和企业兼并的推进，企业的规模变大了，这时的鲁冠球开始考虑放权，由此推出了“总厂式”管理模式。在此模式下，各分厂向总厂承包，分厂主要抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球1992年又办起了2家中外合资企业。此时他深刻体会到，总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。因此1992年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”（即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程）的集团化管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，给它们压担子，把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑�
