敢想敢干 作者:汪洋-第6章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


市交易。
　　万向上市后，社会知名度、美誉度迅速提高，社会影响大大增强。与之相伴的是，客户的纷至沓来和市场的节节推进。
　　万向股票上市，既为这一年来了个开门红，更成了此后10年的一支报春花。
　　如果说，股票上市是万向在向现代企业制度迈进道路上的一块里程碑，那么，1994年10月，万向美国公司在大洋彼岸的芝加哥独资成立，却是万向开始利用国外资源，全面参与国际市场竞争的一条分水岭。
　　“万向美国公司”的成立，使祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的宏伟理想。
　　以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式，万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合，有效地扩大了国际市场。
　　实施走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，而且使万向的员工开阔了视野，扩展了胸怀，吸收了国外先进的经营管理理念。
　　目前，万向已实现了“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。但是，鲁冠球很清醒，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要有一个漫长的过程，而这个过程还需要自己不断地努力。
　　鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。
　　与此同时，鲁冠球反复在世界地图上选择厂址，哪里有市场，哪里有资源，哪里劳动力成本更低，他就去哪里设厂。如今，美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等国家，都有鲁冠球麾下的公司。
　　资本国际化是企业国际化的最终标志，也是跨国公司发展的一种高级形式。2001年，万向成功地收购了在美国纳斯达克上市的同行企业——ＵＡＩ公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。同时，万向美国公司先后与花旗、美林等世界著名的金融机构建立了长期的合作关系。美林等美国银行授予万向的信用额度逾亿美元；当地银行对万向美国公司的融资是万向母公司投入的数倍；而2003年在美国创建的“万向制造基金”，更是有一批当地的政界、商界和金融界知名人士成为股东。由此表明，鲁冠球的整合国际资源正如火如荼地进行着。
　　面对着如此骄人的成绩，鲁冠球虽然对万向的未来充满了信心，但是，强烈的危机感也时刻伴随着他。他每天过的日子真是“如履薄冰，如临深渊”！然而，正是这种强烈的危机感鞭策着他不断前进，也许正是这种忧虑，才是一个企业在做大后保持继续发展态势的保证。
　　戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克尔戴尔说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”戴尔的话也就告诉了想致富或者已经有所成就的人士，只要有所满足，马上就会被淘汰出局。过去考虑做什么能赚钱，现在重要的不在于做什么，而是如何做以及做得最好。今后将不存在好的行业，只有好的企业，全看自己做得如何。
第二章　敢于冒险　机遇抓捕财富（8）
　　勇抓市场空缺
　　抓住商业的空缺，用自己的大胆行动来创造辉煌。
　　市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，开发间隙市场；选择适当的市场则是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。
　　在福布斯排行榜上与叶立培并列第27位的马云，不仅没有令人炫目的世界一流高校的学历和一流企业的从业背景，而且，他自己竟然连互联网技术都不懂，至今也只是会收发E…mail和上网浏览等基本操作。谁曾想到，就是这样一个人物，他所创立的阿里巴巴网站不仅已经有中文简体、中文繁体、英文站点，还有日文、韩文及德文等多种欧洲语言的当地站点，共拥有来自202个国家的42万个商人会员。
　　分析他的成功，其中之一就是马云善于寻找并且勇于捉住市场的空缺。
　　1994年底，有人跟马云讲互联网，当时他还似懂非懂。1995年，马云给浙江省的一个企业做翻译，到了美国，才发现互联网的妙处。当时马云感觉互联网肯定会影响整个世界，而中国还没有，但到底会怎么样，也说不清楚。虽然自己不能肯定未来的发展会如何，但是他希望抓住这个市场的空缺，拼搏一把。
　　于是，马云作出惊人的决定———离开外经贸部回到杭州重新创业。
　　1995年4月，他创办了“中国黄页”，这是国内第一家网上中文商业信息站点，同时也在国内最早形成主页发布的互联网商业模式，成功地发布了无锡小天鹅、北京国安足球俱乐部等中国第一批互联网主页。
　　那时，在国人的眼中，互联网还是个神秘的事物，懂得网页制作的人更是少之又少。赚钱太容易了，一个中英文对照的页面，2000字，加上张照片，马云就收人家2万元。这样，在两年多的时间里，马云就赚到了500万元，赢得了人生第一桶金，也创出了自己的名气。
　　1997年年底，马云决定到北京发展。他带着“中国黄页”的6个新人，从杭州来到北京。马云一行加盟到外经贸部中国国际电子商务中心，运作该中心所属国富通信息技术发展有限公司。在不到一年的时间内，他们开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会和中国外经贸等一系列站点。其中，外经贸部站点成为国内部委中最早上网的政府站点，网上中国商品交易市场是中国政府首次组织的互联网上的大型电子商务实践。马云与雅虎杨致远合作，使国富通成为雅虎在中国的独家广告代理。
　　1997、1998年这两年，马云在北京干得很漂亮，但他没有就此满足，而是在寻求更好的发展方向。
　　1999年2月，马云到新加坡参加亚洲电子商务大会，发现讨论的是亚洲电子商务，发言的85％是美国人，说的全是eBay、Amazon。他突然蹦出一个想法，欧美的电子商务市场，特别是B2B模式是针对大企业的，亚洲电子商务市场主要在中小型企业。马云决定创办一种中国没有，美国也找不到的模式。
　　当时，在滴水成冰的北京的冬天，整个公司团队共18个人，马云只给他们3天时间考虑，回杭州的条件是每月只有500元工资，在加拿大MBA毕业的也一视同仁。一边是实惠，一边是梦想，大家被梦想所激动，来到长城，在长城上宣誓“要做一个伟大的企业”，一幅风萧萧易水寒的感觉。春节后在杭州的创业动员会上，大家把各自口袋里的钱掏出来，凑了50万元，开始创办阿里巴巴网站，明确其发展方向是为商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流平台。
　　为了这个目标，一段时间里，他们似乎销声匿迹了。没有办公室，就在马云家办公（家里最多的时候坐了35个人），把自己封闭在房间里，埋头苦干，每天工作16到18个小时。员工住的地方不能离马云家超过5分钟，每天深夜回家睡几个小时马上又开始工作。买东西要砍价到对方毫无利润的地步，然后用三轮车拉回公司。
　　阿里巴巴一开始就与美国成功的电子商务网站雅虎、亚马逊、eBay都不同，着眼于中小企业网上交易。“美国当时的电子商务都针对大企业，大企业需要的是怎么帮他们省钱，这比较难以突破，而中小型企业的思路是帮助他赚钱，让他通过我们的网络发财。”
　　很快，互联网进入了狂热期，IT风险投资界的大佬孙正义出现在北京，约了众多国内互联网企业的CEO面谈，其中包括王志东、张朝阳、丁磊等人。因来访的人太多，孙正义只给了每人20分钟时间。与众不同的是，马云欲擒故纵，说不缺钱。孙正义反而请他一定要去日本面谈，结果6分钟敲定了2500万美元的投资，包括软银、日本亚洲、富达、汇亚基金、TDF风险投资、瑞典投资等六家，其中软银为2000万美元。阿里巴巴管理团队仍绝对控股。
　　事实证明马云在商业模式和资本博弈上确有一手。到2001年初期，阿里巴巴拥有来自202个国家的42万个商人会员。欧洲很多商会都与他们签订协议，把阿里巴巴推荐给中小企业。美国商务部也重点推荐阿里巴巴给其用户。他们所开创的为商人与商人之间实现电子商务而服务的模式，被认为是符合亚洲，特别是符合中国发展特点的B2B模式。
第二章　敢于冒险　机遇抓捕财富（9）
　　如今阿里巴巴已是目前全球最大的B2B（企业间）电子商务网站，而它旗下的C2C（个人间）电子商务网站淘宝网也在短短2年的时间内超越Ebay、易趣。而马云这个没有名牌大学的教育背景，甚至连高考也考过三次的土生土长的中国人，却屡屡出现在世界一流学府的殿堂高谈阔论。
　　市场需求不可能被完全满足，市场永远存在着未被满足的需求，市场竞争环境下的企业，必须不断地寻找增长点，这就要求经营者要善于从需求与供给的不对称中，获得消费者现实需求与理想需求的差距，分析市场空缺，从需求的动态变化中寻找市场机会。
　　大舍大取之道
　　企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。
　　大舍才能大得！作为企业家一定要判断清楚未来发展的方向，自己到底想做什么，做出明确的取舍。因为只有看准了方向之后，通过大量的、长期的、不断地努力和投入，才能够保证差异化的核心能力的形成，带来最后在市场上的竞争优势，不敢投入是不可能有成功的。只有善于让利，追求长远，追求双赢，以退为进，最终在追求财富的过程中笑到最后。
　　陈天桥熟读马列著作，他总结说，在以弱对强的局面中，中国共产党能够成长壮大并取得最后成功，非常重要的一点就是集中优势兵力，寻找敌人最薄弱的环节进行突破。他把这一战略也应用到盛大的企业战略中，并且依靠它带领盛大走出了困境。
　　盛大创办之初，正逢互联网泡沫迅速膨胀。陈天桥选择了网络卡通作为第一个突破口，推出中国第一个图形化网络虚拟社区游戏《网络硅谷》。短短几个月，依靠努力，盛大已经拥有了100万左右的注册用户，并在2000年1月获得了中华网300万美元的风险投资。
　　然而，天有不测风云，2000年下半年开始，互联网泡沫开始崩溃，网络股大幅跳水，投资者纷纷撤资，中国网络产业也出现了前所未有的萧条，大批网站开始倒闭。这时，尽管盛大的卡通业务已经有了一定的成绩，但是投资方中华网仍然在多方权衡之后提出撤资。
　　作为企业家的陈天桥，此时面临着严峻的抉择。他开始认识到，企业要想在这样艰难的情势下生存下去，必须有所舍弃，方能保存实力，渡过险境。
　　反思自己创业一年以来的得失，陈天桥决定放弃原来的四个事业部的划分，集中所有资源和精力投入到网络游戏的经营中。当时，韩国在网络游戏的研发上已经有了非常显著的先发优势。那么，盛大如何做到后发制人呢？陈天桥回忆那时的想法是：“动画在国外已经发展了二三十年，我们不会去和对手正面交锋。但我们拥有最大的网络游戏市场，这是我们进攻的机会。因此我们选择一开始从运营入手，寻找战略突破点。”
　　2001年6月29日，经上海动画协会推荐，盛大网络和韩国Actoz公司签订授权协议，盛大以30万美元的版权费和27％的分成，取得韩国网络游戏《传奇》的运营权。这时候的陈天桥可谓背水一战。30万美元是盛大最后的家底儿，交给韩国人作版权费之后，盛大剩下的钱仅能维持最后一个月的运转。然而，正是这最后一个月，使得盛大起死回生，走进柳暗花明的新天地。
　　2001年9月，《传奇》投入公开测试，经过艰难谈判，盛大从中国电信取得了公测期免费的带宽和服务器。11月底，《传奇》游戏开始收费，结果第一个月就赢利了，并迅速登上各软件销售排行榜的首位！
　　盛大成功地改变了游戏产业的格局。2001年11月盛大公司进入网络游戏的时候，中国网络游戏市场80％以上的份额都在经营日本JSS公司的《石器时代》的华义、经营中华游戏网的《金庸群侠传》的智冠等中国台湾游戏运营商手中。仅仅用了一年半的时间，盛大把《传奇》做到了占中国网络游戏68％的市场份额。
　　然而由于各种原因，盛大与Actoz的合作出现裂痕。2003年2月，韩国人宣布中止与盛大的合作，并找到另一家公司代理《传奇3》。
　　情势逼迫之下，盛大再一次对经营方向做出重大调整：从一家网络游戏代理商转变为主营自主产权产品的开发商。陈天桥认识到，自主开发的民族游戏软件的兴起，将提高中国网络游戏企业在产业链中的竞争地位，同时也会使得网络游戏产业更加健康，更有利于弘扬民族文化。针对许多人认为网络游戏玩物丧志的观点，陈天桥认为这个问题是过渡时期的一种暂时性、局部性的现象，网络游戏作为一种新的娱乐形式，堵是堵不住的，只有中国企业自身拥有先进的技术，占领这个新的文化阵地，寓教于乐，把中国的优秀文化传播出去，才是正确的途径。
　　盛大果断放弃了已经驾轻就熟、可以轻松地“日进斗金”，以网络游戏运营为主的模式。2002年4月，盛大宣布投资4000万元组建研发部门。2003年，盛大自主研发的《传奇世界》被国际知名研究机构IDG评为最受欢迎的民族软件，首部国内自主研发的三维游戏《神迹》，和面向不同玩家且风格鲜明的游戏《梦幻国度》、《三国豪侠传》也陆续推出，并深受玩家的欢迎。盛大的成功对其他中国网络游戏企业投入自主研发起到了极大的激励作用，并带动了整个民族游戏软件业的蓬勃发展。
　　小取小舍是百姓的心胸，舍小而取大是大气魄、大胸怀、大气象，是将相之气。故能舍一池之水，便能做一池之主，能舍一江之水，便能成一江之气，作为企业人员一定要懂得取舍之道的真谛。
　　从这诸多的创富历程举例中我们可以很清楚地发现，大胆尝试给了这些先行者巨大的甜头，正是有了这不同凡响的胆略，他们才有了今天不同凡响的辉煌。
第二章　敢于冒险　机遇抓捕财富（10）
　　三．机会就在眼前
　　■机会正好提供最有利的环境，让创造机会者得以更有效地运作资源，创造或增加利益。