把病猫激励成老虎-第12章

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应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。
　　　　为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员和他们的工作做出合理、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。
　　　　任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价，同时，又由此依据评价对他们做出恰当的奖励或惩罚。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心；他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。
　　　　但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来负责对各个人的评价工作。
　　　　对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要较长时间的观察、检验和比较。
　　　　在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人，要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
　　　　在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无实际工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该防范他们升任高职，因为提升了这些人即等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一间公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。
　　　　经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长久如往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终将使公司亏损甚至破产。
　　　　评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
　　　　众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，惟缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，惟缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不要求过严。
　　　　一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。

　　　　3。高级人才究竟需要什么

　　　　如今，外企的高级管理层最头疼的问题是什么？答案当然是五花八门，但有一个问题却是一致的，那就是人才难找，人才难留。虽然企业的管理者绞尽脑汁，设计出各种吸引及留住人才的方案，仍时时面临“决堤”的危险。调查发现，关键问题在于那些企业没有把钱花在刀刃上，而是把“有限”的资金用在雇员的“无限”需求中去了。让我们来看看那些高级人才们究竟需要什么吧。

　　　　确定薪酬的“竞争力”？
　　　　提供具有“竞争力”的薪酬是外企揽才的重要手段。为了掌握高级人才的市场行情，外企的管理者通常会关注一些有关薪酬的调查报告，大公司甚至专门请咨询公司做市场薪酬调查。但很多调查报告的结果反映的薪酬范围都很大，有时这个范围大得使人无法参考。例如，外企本地部门经理的月工资可以从最低的3000元到最高的28000元。这种调查结果常常使人怀疑它的真实性，其实这里恰恰是反映了三种不同类型的本地员工外资企业里存在的现象。
　　　　目前在中国的外企员工基本上可分为以下三大类型：原国营企业转入合资企业的人员；从人才市场上招聘录用的人员；从其他外企中花重金聘请的人员。这三种不同类型的人员的工资有其不同的发展规律。仍以刚才谈到的部门经理的薪酬为例，拿3000元月工资的部门经理可能就是原来从合资企业的母体厂转入的，他们的工资常常还与原单位有一定的联系。当然，他们对外企管理的经验缺乏或外语水平不高也是处于薪酬较低点的主要原因。而在中国拿28000元工资的部门经理一定是外企花大钱“挖”来的，他们的共同点一定是英语流利、身上一定有“大公司气质”，当然也可能具有一些外企工作经验或“留洋”学习、生活的经历。他们是当今中国外企中最“贵”的一族。所以，也许我们应该这样去理解调查报告：
　　　　从以上的分析和提示中可以看出中国本地人才真正的工资水平。所以，在制定具有“竞争力”的薪酬政策之前，人力资源管理者需要考虑的两个问题是，你是否清楚企业需要的是哪一类人才，是否能保证企业提供的薪酬具有准确的针对性。

一般住房正失去吸引力
　　　　外企在中国十多年的发展经验使很多人都了解住房对中国雇员的重要性，甚至许多外企已经深信住房计划是吸引人才，保留人才的重要手段。但是，由于中国人消费意识的逐步转变，居住条件的不断改善以及近年来已在主要城市推出的住房按揭贷款等原因，使得一般的住房已不再吸引大批高级的人才。
　　　　例如，某外资公司虽然搞雇员的住房计划，但并没有得到很好的效果。公司将一般的雇员全部留住了，而高级雇员或有市场竞争能力的人才却不大愿意享受公司的住房计划。一位该企业的高级经理非常坦白地说：“如果我申请了住房，就会失去很多机会，现在我不向公司申请住房，同样有能力通过银行推出的各种贷款计划解决住房问题，而不需要有‘卖身契’。”从最近广州某管理顾问有限公司对上海、北京、广州、成都等主要城市在外企工作的高级人才的调查数据表明，被调查者中有35。8％的高级人才已经拥有属于自己的商品房，平均建筑面积已达到76。75平方米，现在无房的仅为7。02％。在未来的三年内外企高级人才期望企业资助解决住房的需求是较好的公寓房，平均建筑面积为134平方米。由此可见，外企高级人才在未来三年内所追求的住房福利需求不仅仅是传统概念上一般住房解决的问题，而是追求品位较高的住房以改善居住条件。

小汽车对高级雇员的诱惑
　　　　由于中国的经济发展和外资企业高级雇员生活水平的不断提高，高级雇员对汽车的向往会日益加强。外企的高级雇员拥有汽车不仅是交通的需要，同时也是他们心理上对物质及社会“地位”追求的需要。因此，如果外企能开发并提供“交通工具”方面的福利计划，将会提高企业吸引人才的能力，同时也会分散雇员对住房方面的单一追求。

其他不可忽视的潜在因素
　　　　据调查，现在外企的高级雇员会越来越重视和关心其子女的教育问题。外企如果可以开发雇员子女在国内教育方面的福利计划，是一项投资少，效果好的人才方案。可以这样说：培养“小人才”能够留住“大人才”。
　　　　此外，诸如超出公费医疗标准的特殊医疗福利条件，海外度假、补充养老保险、会员制活动等，同样是吸引高级人才的潜在因素。总而言之，企业要吸引、培养、维系和发展高级、关键人才最为初步的问题不仅是薪酬水平的突破和建立稳定的薪酬市场，更为重要的是设计能够参与市场竞争的长远战略性人才培养计划和符合人才实际需要的长远福利计划。

　　　　4。激励人才八法

　　　　信任激励法
　　　　一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信心爆发的催化剂，自信比努力对于成才来讲更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。　
　　　　领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。刘备“三顾茅庐”请诸葛亮显出一个“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；这都充分体现了对人才的充分信任。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。

　　　　职务激励法
　　　　一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一个单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只会使我们的社会主义事业蒙受损失。为官一任，就要造福一方，作为领导一定要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才；给龙以深水，而非陷阱深潭，给虎以深山，而非逼入平地，使“虎龙”各尽其能，各展其技，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

　　　　知识激励法
　　　　随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，干部队伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断地加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习为“随时随地”的学习；对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进党校、高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够利用因特网获取各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“T”型或“A”型人才，才能适应时代对干部队伍，对人才素质的要求。知识激励是人才管理的一个重要原则。

　　　　情感激励法
　　　　情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利己主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求。这也要求我们的领导干部要多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事。在满足人们物质需要的同时，也要关心群众的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于他们事业上的挫折、感情上的波折、家庭上的裂痕等各科“疑难病症”，要给予及时“治疗”和疏导，绕弯子，解扣子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。

　　　　目标激励法
　　　　目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说：“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。”
　　　　在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标、个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。

　　　　荣誉激励法
　　　　从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
　　　　当然我们在荣誉的激励上，存在着评奖过滥过多的反激励现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“女士优先、老同志优先、体弱病残者优先”的“优先法”等等，都使评奖的公正性得到践踏，使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的，评奖切忌漫天撒网，流于形式，要树立评奖的权威性，严格评奖的执法程序，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处，有章可循。

　　　　行为激励法
　　　　人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目的对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的