把病猫激励成老虎-第9章

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　　　　2。发挥领导的特质

　　　　如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则无法成为全世界最顶尖的公司。
　　　　1935年11月19日，杰克·威尔许出生于麻州毕波第市，自麻州大学化工系毕业后，威尔许接着到伊利诺大学完成硕士课程，并于1960年取得该校化工博士学位。毕业后，威尔许进入奇异公司设于麻州匹兹菲市的塑胶事业部工作，后来他将此部门转变为当时奇异的明星事业。
　　　　1971年底，威尔许接任奇异化学与冶金事业的总经理；1973年，他成为零件及原料集团的副总裁兼执行长；1977年，威尔许被提升为资深副总裁兼消费性产品与服务事业的区域执行行长，以及奇异信用公司的副董事长。1979年威尔许再上一层楼，成为奇异集团三位董事长中的一员。
　　　　1981年，威尔许正式接掌奇异，他以激烈的方式重塑这家众人眼中成功的企业，他所提出的组织改造与缩编的改革手法，是现代企业改造的先驱，奇异在他的卓越领导之下，成为美国最成功的企业。
　　　　在他担任奇异董事长的二十年间，平均每年帮投资人赚回21。5％的报酬，让奇异的市值增加四千亿美元，成为全球最有价值的企业，而他个人也成为最受美国人尊敬的企业最高董事长。
　　　　奇异公司自1878年创立，早期以生产电器用品为主，自从杰克·威尔许于1981年接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧地进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及超过十万员工。
　　　　他不断地与企业内部、外部进行沟通，并运用智慧推行变革计划，终于成功的收服人心，让员工逐渐摆脱惰性以及旧有的官僚作风。
　　　　“现今的经济充满了变数，但奇异公司总会将变动视作是一种机会，这样的环境正给予我们一个大好的机会来证明我们的能力，当别家公司在发出获利预警的同时，我们却宣布提高盈余预估。”这是威尔许在一次公司的会议中提出的观点。
　　　　在全球一百大上市企业的总市值排名上，奇异公司（GE）以高达5269亿美元的总市值重登冠军宝座，而且比第二名英特尔公司的4534亿美元高出许多，显示奇异公司这家百年老店，非但宝刀未老，相较于那些新兴的高科技公司，还显得更有战斗力。
　　　　对于企业主管和董事长来说，杰克·威尔许是企业界的“偶像”，“打破藩篱”、“合力促进”……等威尔许语汇，这些企业精英们朗朗上口，如数家珍。
　　　　基本上，威尔许的领导统御有几项重点，可作为企业永久经营的管理之道：
　　　　一、强调全球化的工作环境，广纳民族多元化的全球人才。
　　　　二、赏罚分明，对表现优异者分发股权与红利，表现不好的员工则会遭到解雇。
　　　　三、用心对待员工，重视员工的尊严，倾听员工的声音，让员工心甘情愿为公司付出。
　　　　威尔许说：“如果我们不能勇于接受挑战，并培养全世界最优秀的人才，我们绝对没有机会成功，除非拥有最好的人才，否则光靠我们的科技、我们伟大的事业、我们的能力与我们拥有的资源，还是无法成为全世界最顶尖的公司。”
　　　　所以，他让员工发表意见，不但能使他们建立自信，并且能使员工更喜爱自己的公司，愿意为公司付出。精明的领导人、高瞻远瞩的眼光，加上人性化的管理制度，难怪奇异这家百年老店，能够一直成为华尔街的长青树，历久不衰。
　　　　我们都知道领导者须具备远景和活力，但是经过一番彻底详细检视这些有影响力的领导性质后，我们发现伟大的领导者具有下列四项特质：
　　　　第一个特质：他们是卓越的领导者。
　　　　选择性的故意显露出本身的小弱点，并非是致命的缺失，如此的做法是要让员工知道他们的主管是平易近人、和员工间是没有距离的，然后在主管与员工间搭起友谊的桥梁，这种关系是建立在信任和支持度上。
　　　　第二个特质：他们是员工士气的鼓舞者。
　　　　这类型的领导者充分依赖自我的直觉，依此感觉作为评估行动计划的正确时间和方向，他们是情境感应器，在没有征兆前，能够判断什么事将会发生，既是情境领导的高手，也是知性的领导者。
　　　　第三个特质：他们具有坚定的同理心。
　　　　坚定的同理心是指给员工他们所需要的，而不是他们的欲望，这类型是属于需求满足型的领导者。领导者必须以热情和真实感对待员工，在员工的工作上表示强烈的关怀，而且对待员工是以坦率和直接了当的态度。
　　　　第四个特质：运用本身的独特性、差异性。
　　　　这是一流的领导者所展现的能力，他们利用本身的独特性，创造一种社会距离，并且展现自己的与众不同和独立性的一面，目的就是要引起员工表现得更好。这是属于驾驭型的主管，通常在这种要求下，员工能得到最大的成长。
　　　　以上的四种领导者的特质，对一位领导者而言都是必备的，但这些特质的使用，并非是呆板和机械式的，必须是混合融会后，配合特定情况的需求展现伟大的领导风格。最重要的是，这些特质的表现必须是自然真实的本性流露。
　　　　要成为一位真正的领导者，就是要在学会这些领导特质后，更努力做自己。

　　　　3。要学会充分授权

　　　　面对不确定的未来，领导者不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。
　　　　权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
　　　　任何一个企业都有一定的组织架构，不同级别有不同的领导层。但不论如何，在每个领导层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
　　　　企业的领导者，能否集思广益，激发每一位下属的积极性，关键就在于能否放手让他们去做，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
　　　　如果让下属们能感到你放手让他们去做，让他们在权力范围内独立自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
　　　　日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划，分为一个个相对独立的事业部。
　　　　松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切！”
　　　　正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
　　　　要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金……等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他们的才能，就必须充分授权。
　　　　美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，领导人要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
　　　　如果领导人做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。
　　　　因此，在IBM公司，各级领导人都要明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。
　　　　当然，如果上级看到下级在工作中已经犯了明显的错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，自然不能坐视不理，而要及时地加以指出，帮助他走上正轨，避免蒙受更大的损失，这一点跟充分信任与授权并不矛盾。
　　　　权力也像一根带刺的棒，你抓得越紧，它越刺手。
　　　　有一家杂志社的老板，雇请了一个刚出校门的女大学生当助理编辑。这个女学生颇有创意才华，一上班，就对杂志的版面设计，进行了各种创新尝试。
　　　　岂料，老板见后大皱眉头，认为太过花俏，并对她说，他这里不需要创意这些玩艺儿，只要依照一般的杂志风格设计版面就行。女大学生听后，从此也就不再做出任何创新的改进，只做个盲目服从命令和要求的下属。而该杂志社也在不久之后，因为缺乏新意而被淘汰。
　　　　再如，美国有一个名叫汉斯的企业家凭借着不断努力，把先前自己一家小小的店铺发展成了几家大型的百货商店。但公司的规模扩大后，汉斯依然采用管理小店铺的老办法进行管理，事情无分巨细，都要过问，哪个管理者做什么、该怎么做，哪个员工做什么、该怎么做，他都规定得非常细致并且严格。
　　　　结果，有一次，汉斯因业务外出，还不到一周，反映公司大小问题的信件、电话和电报就源源不断而来，而且尽是些无关企业大局的小事，听候他的处理，迫使他不得不赶紧打道回府。
　　　　真正的企业家举重若轻，抓大权而放小权，汉斯是个不懂得如何运用权力的人，所以尽管他累得四脚朝天，也管理不好他的百货公司。
　　　　以现代企业公司的管理实务为例，公司的董事长应该是领导者，而公司的总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，而总经理则应该是有效的策略执行者。
　　　　我们也可以说，公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，而把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，而非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。当然，领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是交错互动的。
　　　　领导者必须具有前瞻的想法，必须主动地创造企业的未来，也必须勇于破坏秩序、挑战现状。
　　　　由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉去洞察来决定企业的方向。企业虽然可以产生许许多多管理相关的资讯或表单，但这些资讯都建立在已经发生的事实上，因此，领导者在参考管理资讯时，绝对不能受这些资讯制约。
　　　　面对不确定的未来，领导者要说服部属跟随他，不可能只靠具体客观的数字，也要靠梦想与意愿。当环境变动愈快，未来愈不确定时，意愿愈重要，领导也愈显重要。

　　　　4。艾柯卡的“胜经”

　　　　艾柯卡在用人方面别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
　　　　克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际，他收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快地就发现了公司存在的五个致命弱点。
　　　　一、纪律松弛。
　　　　他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一是他发现前总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
　　　　二、管理混乱。
　　　　公司没有名副其实的管理体制，也没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。
　　　　三、人浮于事。
　　　　公司副总经理竟多达35个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。
　　　　四、库存积压。
　　　　公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，公司不得不每个月举行一次减价销售，结果又造成了经销商对减价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。
　　　　五、资金短缺。
　　　　1978年克莱斯勒亏损2亿多美元，而1979年，更是亏损高达11亿美元，并积欠各种债务达48亿美元。
　　　　为了让克莱斯勒得以顺利起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”。
　　　　第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司35个副总经理先后辞退了33个，高层部门的28名经理也撤销了24个。
　　　　第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在50多个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产四个，从而产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
　　　　第三斧，削减雇员。他先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到37OO多人。
　　　　艾柯卡在用人方面也是别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法。
　　　　为了从全世界找到并且培养出最佳的球员，美国职棒建立了一套寻找、培养和留住优秀球员的做法，艾柯卡认为，企业界也可以从中学习，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
　　　　艾柯卡认为美国职棒业的这套做法包括三大部分：
　　　　一、仔细的征才过程。
　　　　为了雇用到最佳球员，许多球队搜寻全世界的可能人选，球探亲自拜访球员的故乡，观察他们的运动技能，收集详细资料，例如，跑垒的速度、全垒打的打击率。此外，还与球员的父母、老师以及教练等谈话，了解球员的个性及背景、对棒球热爱的动机及程度、是否遵守纪律……等。
　　　　球探在寻找球员时，使用科学数据，而且掌握的资讯范围广泛，比一般企业的面试深入许多。
　　　　二、固定的带领系统。
　　　　在球员加入球队后，球探通常会参与他们的培训一年，甚至更久的时间，让球员在新环境遇到问题时，有熟识的人可以咨询。
　　　　此外，球队常常营造家庭的气氛，经理与教练都以帮助球员发挥才能为目标，让球员产生归属感。
　　　　这些做法都是为了帮助新球员顺利适应球队，减少他们选择离开球队的机率。就这方面而言，新球员比一般公司的新员工获得的注意力多许多。
　　　　三、把出错的可能性降到最低。
　　　　球队提供的训练，除了基本的球技和体能课程外，还聘请运动心理学家教导球员如何准备面对竞争的正确心态，并培养营养饮食的习惯，让球员保持最佳的体能状态。有些球队甚至教导球员如何应付媒体，练习在电视上接受访问，回答记者的问题，种种训练课程都是为了让球员能够发挥最大的潜力。
　　　　球队对新成员的训练投资方面，也远胜于许多企业。
　　　　除此之外，艾柯卡认为，所谓的管理就是发动他人去工作，一个企业运转得好，就是那里的人发动得好，而发动人的重要办法就是与他们交谈。鼓舞性的演说无疑就是发动一大群人的最好办法。
　　　　当然，企业的每名新员工，与球队的每名新球员，为团队带来的价值不同，因此企业难以如同球队一般，投注全部心力在每一位新员工身上，但是球队在征才、留才上用心的精神，却可以提供企业界做参考。

　　　　5。如何让驽马赛良马

　　　　领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。领导是通过他人实现自我的一种过程。
　　　　对管理理论略有涉猎的人都知道效果与效率的分别：效果是做对的事（Do　Right　Things），效率