瞬间抓住人心的66个关键-第7章

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差距，仍不能唤起成员完成集体目标的积极性，难以保持集　

体的团结。因此，领导者必须照顾每个人的感情。，，作为一名

领导者，如果只会用手中的权力命令下属干这干那，那是不

明智的，是愚蠢的。其结果是，你的下属只会服从你，却不

会喜欢你，你的工作永远是被动型的，终有一天，你的下属

可能会采取某种手段和措施敷衍了事。关怀他们，或者说，

用你的人格魅力，让你的下属喜欢你，心甘情愿地为你工作，

不失为一种投资少、见效丰的领导艺术。而这种“艺术”不

论对哪一级领导，都是有效益的。感情上的和谐是引导和控

制组织成员和下属的思想及行为的重要环节。

只有具有尊重下属的人格，才能获得下属的喜爱和合作。

美国陆军名将道格拉斯·麦克阿瑟是一位很会动用人格魅

力的军事领导人。

1941年11月，美国一位叫刘易斯·布里尔顿的中将去菲

律宾出任麦克阿瑟的航空队司令，他回忆说，他刚到旅馆就

被邀请到麦克阿瑟的房间，受到麦克阿瑟将军非常热情的接

待。麦克阿瑟拍着他的背，把胳膊放到他的肩上说：“刘易

斯，我候驾已久。我知道你就要来，我真是太高兴见到你了。

我，乔治．马歇尔和哈普·阿诺德一直在谈论着你……”这次　

会面给刘易斯留下了极深刻的良好印象。

麦克阿瑟不仅将感情倾注于他周围的人，还倾注于最普

通的士兵。第二次世界大战中，他试着给每个阵亡士兵的家

属写去一封信。信中总是写一些个人之间的事情。许多家庭

回信告诉麦克阿瑟将军说，接到他的个人信件后，对于自己

丧子的痛苦感觉好得多了。美国一位政治学博士评价麦克阿

瑟说：‘‘从来没有一位指挥官能付出如此之少却获得了如此之

多。正是名副其实的卓越领导才华，使麦克阿瑟以有限的人

力、物力作出了如此了不起的成就。”

马歇尔也是一位非常善于关心部下的人。他的一位参谋　

说：“马歇尔将军对所有在他手下服务的人都有天生的人情

味。不论他们的职位多低，他总是不厌其烦地、随时随地去

向他们表示他的真诚、尊敬、体贴、关心和友爱。”

威利斯‘克里顿伯格中将是1944年驻意大利第五集团军

的一个军长，马歇尔巡察欧洲战场时曾去探望他。马歇尔回

到美国后，亲自打电话给在圣安东尼奥的克里顿伯格的夫人

说：“我打电话是想告诉你，我在意大利见到你的丈夫了，他

身体健康，生活愉快。”他给他所见到的所有高级指挥官夫人

都打了电话。对下级军官和士兵他也是如此。一个在二战中

参加过“巴坦死亡进军”的老战士回忆说：“我只见过马歇尔

将军一次，那是我在日本俘虏营里度过漫长的监狱生活回到

美国后，他派他的私人座机到旧金山来，把我送到那些令人

激动的地方，与我的直系亲属相聚。这件事后，我到五角大

楼向将军报到，感谢他的照顾。马歇尔将军搁下一切事情，

推迟了很重要的约会，让我不要拘束，用了很长的时间询问

我的情况，充满了人情味。”美国陆军部长史汀生将军评论马

歇尔说：“无论驻扎在什么地方的美国军官，甚至那些在前线

赢得了成功的军官，都像忠于自己的领袖一样忠于他，仿佛

他们在五角大楼里一样。”

如何获得人格的魅力？这是芸芸众生所共求的一个目标。

对此，千言万语，只有一个关键，那就是对别人要有出自内

心的兴趣。

社会上有许许多多的人，明显缺乏的便是这种对人的兴

趣。其原因，不外是他们在应酬人际关系的人生舞台上既不

具备天生的人格魅力，又不去努力。

没有人能强迫我们对别人发生兴趣，可是我们自己应当

建立起对别人的兴趣。这种事情其实并不难做，只要我们多

加小心，明白我们应该怎么做，不该怎么做，小心地与别人

周旋，就能发挥我们健全人格的威力，成为具有魅力的，得

人善意好感的赢家。

对于你所欲左右的人，对于希望对你忠诚、与你合作的

人，你务必获得他们的敬爱，而获得他们的敬爱，全凭你人

格的魅力。

关键17

用宽容感化的效果最好

宽容是古人崇尚的精神和品质。虽然宽容不可能人人做

得到，但欲成大事者必须具备宽容品质。

领导者必须能够宽容，因为他的存在价值和水平是靠调

动众多人的行动而实现的，若无宽容精神，便不能做到。

领导者必须能够宽容，因为他所要完成的事业，是靠调

动起千千万万大众的行动而实现的，若无宽容精神，便不能

做到。

宽容宽容，只有“宽”才能成其“容”；只有“容”，才

能显其“宽”。

宽容是一种心胸，一种气度，一种用人的远见。

丘吉尔曾有一段名言，他说：“没有永久的敌人，也没有

永久的朋友，有的只是永久的利益。”他的一生都在奉行着这

一句话。

张伯伦在担任英国首相期间曾再三阻碍丘吉尔进入政府，

尽管他们的政见不合，特别是在对外政策上存在着很大的分歧。

法西斯德国对西欧的入侵，标志着张伯伦的“绥靖政策”

的破产。1939年9月3日，在英国人民和政界人士的强大压

力下，张伯伦政府不得不对德宣战，丘吉尔也终于成了内阁

的一员。

在对政府的信任投票中，张伯伦遭到了惨败。投票结果

表明政府必须辞职。社会舆论赞成丘吉尔领导政府。

然而，出人意料的是，在丘吉尔主持组建政府过程中，

丘吉尔坚持要让张伯伦担任下院领袖兼枢密院院长。

后来的事实证明，丘吉尔安排张伯伦入阁是一个非常英

明的决策。张伯伦虽然是推行绥靖政策等的代表人物，而当

他意识到他的绥靖政策给国家带来巨大灾难时，他并没有利

用自己在保守党的领导地位刁难丘吉尔，而是以反对法西斯

战争事业的大局为重，竭力做好自己分内之事，对丘吉尔起

到了极大的配合作用。

当然，容人之错还应掌握其他的一些原则，例如：“取其

一，不责其二；即其新，不究其旧”的原则；“忘其前愆，取

其后效”，“惟以改过为能，不以无过为贵”的原则等等。

古人日：“建大事者，不忌小怨。”是说大凡在事业上欲

求进取，以事业为重的领导者，必须“不忌小怨”，容人之

隙。

容人之隙可以“化怨为谊”，获取人心。

周定王元年，楚庄王平定叛乱后，大宴群臣，并让爱妾

许姬为大臣们敬酒。一阵轻风，吹灭了厅堂内的灯烛，黑暗

中，有个人拉着许姬的衣袖调情。许姬不从，顺手扯下了他

的帽缨，并告诉庄王，要求掌灯后立即下令查出帽子上没有

缨的人。庄王哈哈大笑，当即发话：“请众官都把帽缨去掉，

以尽情痛饮。”待大家都把帽缨扯下，庄王才下令点灯。这

样，究竟谁是行为不轨者，已无法分辨。许姬不理解，庄王

说：酒后狂态，人常有之，倘若治罪，必伤国士之心。后来，

在吴兵伐楚的战争中，有个人奋不顾身，英勇杀敌，为保卫

楚国立了大功。此人名叫唐狡，他就是“先殿上绝缨者”。后

人有诗赞道：“暗中牵袂醉情中，玉手如风已绝缨；尽说君王

江海量，蓄鱼水忌十分清。”

俗话说：“小怨不赦，则大怨必生。”领导与部属常在一

起，难免矛盾，甚至可能产生怨恨，作为领导者若能容人之

隙，不计小怨，则能迅速化解危机；但若记恨在心，伺机报

复，则小怨必成大怨，甚至反目为仇，刀枪相见。

容人之隙应该注意两个问题，一是不念旧恶，度外用人。

度外用人是历代智能之士用人的一条重要原则。

丙吉是汉宣帝时的丞相，以知大节、识大体著称。又宽

厚待人，惩恶扬善。尤其是对下属，从不求全责备。对好的

下属，他大力加以表彰；对犯了过失的下属，只要是能原谅、

宽容的，他都尽可能地原谅、宽容他们。

丙吉有一个车夫，驾车的技术很好，其他方面也没有什

么问题，就是有一个毛病——喜欢喝酒。他经常喝得醉醺醺

的，出门在外也是这样。

有一次，丙吉出门办事，带了这个车夫驾车。殊不知他

这次喝得大醉，车子还在路上，他就呕吐起来，把车上的座

席都弄脏了。车夫一见自己弄脏了座席，吓得不知怎么才好。

但丙吉并没有多说他什么，只让他把车上的污迹擦干净，然

后又赶车上路。

回到相府，管家知道这件事后非常生气，狠狠地训斥了

车夫一顿，并向丙吉建议说：

“大人，这个车夫实在是不像话，干脆把他赶走算了！”

丙吉摇摇头说：

“不要这样做。因为他喝醉酒犯了一点小小的过失就赶走

他，你让他到哪里去容身呢？他不过是弄脏了我的座席罢了，

算不上什么大罪。还是原谅他吧，我相信他自己会改正的。”

管家这才没有赶走那个车夫。车夫知道是丞相的宽宏大

量才保住了自己的工作后，内心非常感激，决心报答丞相。

从此更尽心尽意地赶车，酒也喝得少多了。

车夫原本是边疆人，熟知边防报急方面的事情。有一次，

他在长安街上看到一名驿站的官员疾驰而过，猜想一定是边

境上发生了什么紧急的事情。于是他紧跟着到驿馆里去打听

消息，果然得知是匈奴入侵中郡和代郡，那里的郡守派人告急。

车夫立即回相府，把自己探听到的情况向丙吉报告。丙

吉知道宣帝马上会召自己进宫商议，便叫来有关方面的属下，

向他们了解被入侵地区的官员任职以及防务等方面的详细情

况，思考了对策。

不一会儿，汉宣帝果然召见丙吉和御史大夫等人商议救

援之事。由于丙吉事先已知道了消息，并且有所准备，所以

胸有成竹，侃侃而谈，很快提出了可行的救援办法。而御史

大夫等人却是仓促进宫，一点消息也不知道，对被入侵地区

的情况也不太了解，一时之间根本就说不出什么来，更不用

说切实可行的救援办法了。

两相比较，对照鲜明。汉宣帝赞赏丙吉“忧边思职”，对

御史大夫等人却很不满意。

退朝后，其他大臣对丙吉十分钦佩，丙吉却对大家说：

“实不相瞒，今天是因为我的车夫事先打听到消息并告诉

了我，使我预先有了准备。当初，他曾经醉酒呕吐，弄脏了

我的车座，我原谅了他，所以他才有今天的举动。”

说到这里，丙吉又感叹道：

“所以啊，每个人都有他的所长，也各有所短，我们应当

尽量容忍别人的过失。想想看，假如当初我不容忍车夫的过

失，把他赶走了，能有今天受到皇上的表彰吗？”

众人都点头叹服。

人正是在不断接受正反两方面的经验和教训中逐渐成熟

起来的，因此，对属下的失误，领导者应给予理解并帮助其

查找原因，这样既可以树立领导威信，提高属下的参与意识，

同时又有利于在总结经验的基础上为问题的解决打下基础。

有这样一个真实的事故：

第二次世界大战时，一位英国将军举办了一次祝酒会。

到会的除了上层人士外，还有一批作战勇敢的士兵，酒会相

当热闹、隆重。可在酒席中，一位从乡下入伍的士兵不懂席

上的一些规矩，竞捧着一碗用来洗手的水咕噜咕噜地喝了，

顿时引来达官贵人、太太小姐们的讥笑之声，那位士兵被羞

得无地自容。这时，只见那位将军慢慢地站起来，端着自己

面前的那碗洗手水，面向全场贵宾，充满激情地说：“我提

议，为我们这些英勇杀敌、拼死为国的士兵们干了这一碗。”

说罢，一饮而尽，全场顿时肃然，稍后人人都仰脖而干。那

位士兵已是泪流满面，感动不已。这位将军适时地给了士兵

一级“台阶”，顺理成章地把尴尬不已的战士接下“台”，士

兵的感激就可想而知了。

其实这位士兵并没做错什么，他只不过不懂上层社会交

际场合的规矩而已。然而那位将军的举动令所有在场的人肃

然起敬，因为他用宽容和理解的言行化解了场上的不和谐因

素，令人敬佩。

海纳百川，有容乃大。宽容是人类性情的空间，这个空

间愈广大，自己的性情愈有转折的余地，就愈加不会动肝火、

闹情绪，愈加不会纠缠于无谓的小事。因此，一个宽容的人，

到处可以契机应缘，和谐圆满，微笑着对待人生。

美国空军著名战斗机飞行员鲍伯·胡佛经验丰富，技术高

超。在长长的试飞生涯中，十分顺利地试飞了许多种机型。

有一次，他在接受命令参加飞行表演，完成任务后他飞

回洛杉矶，在途中飞机突然发生故障，问题十分严重，飞机　

的两个引擎同时失灵。他临危不惧，果断、沉着地采取了措

施，奇迹般地把飞机迫降在机场。

飞机降落后，他和安全人员检查飞机情况，发现造成事

故的原因是用油不对，他驾驶的是螺旋桨飞机，用的却是喷

气机用油。

负责加油的机械工吓得面如土色，见了胡佛便痛哭不已。

因为他一时的疏忽可能会造成飞机失事和三个人的死亡。胡

佛并没有对他大发雷霆，而是上前轻轻抱住那位内疚的机械

工，真诚地对他说：“为了证明你干得好，我想请你明天帮我

干飞机的维修工作。”

这位机械工后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以

后，胡佛的飞机维修再也没有发生任何差错。

如果一个人，能善待别人的过失，给予他人理解和自尊，

帮他人恢复自信与坚强，那么，他就是一个高尚的人。他也

能获得别人的尊重和信任。

领导者驾驭宽容的原则必须注意的是宽容不是不讲原则，

不是放弃批评，息事宁人，做老好人；相反，宽容应该坚持

组织原则，坚持唯物辩证法，相信人的长处与短处是可以相

互转化的，而宽容他人的目的就是要将他人的短处转化为长

处，使其因为领导者对其错误的宽容、理解而激发更积极、　

健康的工作热情，从而达到领导者所定目标的实现。

关键　18

执著的信念是感动下属的法宝

信心是成功者应具备的最基本、最重要的心态，是领导

者必不可少的心理素质。一个乐观自信、深信自己所从事的

事业会成功的领导者，必定会走上成功之路；相反，一个领

导者没有抱定必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑，

那么，他就不会全身心地投入，遇到困难马上就会停止不前，

使事业半途而废，前功尽弃。中国著名的民族工业家荣宗敬、

荣德生兄弟曾对他们的成功作出这样的表述：“非持有充实之

资本，乃持有充实之精神。”在他们的奋斗史中，当其他人对

前途失去信心、发生动摇和撤退时，他们凭着坚定的信心、

必胜的信念，艰难地走出困境，取得了令人瞩目的成绩。

信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，

充分开发人的智慧和潜力，