世界营销绝妙点子800例-第25章
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司应针对不同的顾客群的特点，有选择、有重点地维持顾客。
“马加罗——麦当劳矩阵”，把顾客分成三大群：一群是喜爱供应商的
顾客，称为喜爱群；一群是只要产品，交易正确，对供应商无偏好，称为无
偏好群；一群是对供应商有敌意，绝不可能向他购买，称为惧怕群。与这三
群不同顾客交易，必须运用不同的手法，才能获得最大的利润，耗费最小的
成本。
而对不同规模的顾客，也适用不同的方法。对小规模的客户，不必付出
太多精力，只需偶尔评访，并且致力于解决他们的不满意，这对达成销售生
产力是有益的。当然，对待大规模喜爱型顾客必须采取维持政策，只要维持
生意与关系即可。但是，当有竞争者加入时，就应增加评访次数。
中规模的喜爱型客户，也是值得维持。如果能将无偏好群转变成喜爱群，
则是最佳客户创造，而且规模越大，利润越大。这群无偏好的客户，不但善
变，而且对价格很挑剔，并不好对付。专家建议采用四段式攻击：第一步，
如同一般销售，先分析谁是决策者，如何激励决策者。第二步，向这些善变
的人，展示你所提出交易案的成本/利益分析以及使用价值。第三步，谨慎观
察并记录市场上可能影响你销售的每一件事。第四步，尽量显示公司不但能
而且乐于随时解决问题，解答问询。
大规模的俱怕型客户，由于规模、数量庞大，是不容忽视的。你可能不
清楚他对公司的敌意原因，也不知道如何打破僵局，即使在这种情况下，也
要尽量地与他们保持接触，并且尝试去找出敌意原因，提出解决问题的办法，
尽可能让这部分客户满意。千万不能因为相同的问题，导致其他类型的客户
转变成惧怕型客户。
这些原则都适用于矩阵上其他类的客户。对潜在客户应多下功夫，分析
困难所在并改正不足，同时管理者应针对各类客户制定一套清晰的策略和计
划，然后要求业务人员照章行事，不得违背。
归结起来，正确的作法应该是：珍惜喜爱型客户，扰络无偏好型客户，
想办法改变惧怕型客户。
4。企业的目标在于创造与维持顾客
营销大师李维持认为，企业千万不要随便定一个成长目标，就当成公司
的首要目标。“企业的目标在于创造与维持顾客”。问题在于如何达到这个
目标。
首先，必须明确地界定你要追求的是哪一类的成长。是获利性？是公司
的价值，还是营业额、或是市场占有率？等等。
其次，公司的目标基于满足需要，但是要找出市场需求的机会，然后有
效地满足此需求。
5。尊重顾客 银行改名
美国纽约州东部的全国商业银行与信托公司是一家深受顾客信赖和喜爱
的银行。因为这家银行最重视的就是“顾客服务”，它无微不至的服务，使
光临的顾客都有宾至如归的感受，因此，带来了它的业务鼎盛，成为纽约州
首屈一指的银行。
这家银行十分注意顾客的需求和意见反映，经常从顾客意见调查中改进
它的服务内容和品质，这是它有口皆碑，远近驰名的主要原因。
在一次大规模的意见调查中，该银行发现大多数顾客都对他们种种服
务，热情周到表示感谢。唯一美中不足的是，有70％左右的顾客嫌银行的名
称太长，不容易念，也不好记，有人干脆就叫它“这银行”。
银行得知这一信息之后，即召开会议商讨这一问题，最后决定，既然顾
客都惯称他们为“这银行”，不如将自己重新命名，银行的名称就叫“这银
行”。对此，他们通过广告作出了令人印象深刻的说明。其中一则广告的文
案说明：“大多数人都称我们为‘这银行’，所以从现在起，那也就是我们
正在努力以赴的事”。这则广告的刊登者就变成“这银行”，银行的全称则
以较小的字体排在“这银行”之下。另一则广告的文案为：“可是当碰到我
们名字的时候，他们便称我们是那个有着很长名字的银行，我们宁愿将那个
改一改”。接着就是“这银行”的签署，银行的原名同样以较小的字体排在
下方。
“这银行”的广告刊出之后，当然引起了一阵议论，同行批评它“旁若
无人”、“自尊自大”，新闻界则认为这是“大胆的创举”，它的顾客看到
了不免发出会心的一笑。
6。发现顾客需求并满足它
纳尔科化学公司一直把“发现顾客需求并满足它”作为座右铭。为了实
现它，纳尔科千取了一些重要措施：
1。3000 人的销售队伍，都有理科文凭，并且在使用纳尔科产品的客户公
司做过事，不管是负责销售还是质量监督工作。
2。22 名公司主管，大都由销售和营销部提升上来，分别负责一些部门的
管理工作。
3。3160 名销售经理，分驻干公司在美国的160 个销售区域，他们可以在
电话上与顾客进行1 个小时的长谈或亲自访问顾客，以了解对公司的满意
度。
4。运用全面质量管理来分析，解决纳尔科及其顾客公司的一些问题，主
要是为了让销售代表对顾客公司的质量要求有一个清楚的、专门的认识。
7。赢得顾客信任
在出租汽车行业管理混乱，司机乱收费，乘客望而生畏，坐车的人越来
越少的情况下，1990 年11 月底，中国大连出租汽车公司果断决策，在其所
属的全部出租车的顶盖上都挂上“蓝灯”，并通过新闻媒介宣布：“司机不
打计价器，乘客可以拒付车费”。就这样，“蓝灯”很快产生了效应，赢得
了顾客的信任。同时，此举也在司机中引起了强烈反响，他们明白，乘客之
所以喜欢“蓝灯”车，图的是放心。于是，12 月13 日清晨，又一批出租车
挂上了崭新的“绿灯”，涌上大连市大街小巷。次日，《大连日报》以《“绿
灯”向“蓝灯”发起挑战》为标题，登出大连市白云旅游汽车出租公司经理
的态度：“‘白云’要以一流的设备创一流的服务，要创出‘绿灯’的牌子，
创出‘白云’的信誉。”并提出了更高、更严的要求：“绿灯”车不打计价
器，一经发现将给予内部吊扣执照、另行安排工作等严厉处分。举报者还可
在市内免费乘车一次。
“绿灯”向“蓝灯”发出的挑战，使以“黄灯”为主体的个体出租车的
公司们大受启发。大连市甘井子区的个体车主们联名给《大连日报》写了公
开信，表示对“蓝灯”车和“绿灯？车作法的赞赏，并约法三章，严格遵守
各项规则和规定，以维护守法个体司机的切身利益和大连市的声誉。之后，
一些个体司机也开始凑在一起商量成立个体联合体，更多人则希望政府有关
部门出面，按区划组成个体联营车队，对个体司机进行资格审查，清除“害
群之马”，并以联队名义向“蓝灯”、“绿灯”挑战。
“蓝灯”、“绿灯”和“黄灯”竞相辉映，使原本就是热门的话题，炒
得更热了。此举不仅清除了人们对出租车不信任的疑虑，三家的良好竞争态
势，也净化了出租汽车行业的风气，带来了新的生机和活力。
8。把顾客当作主人
贝奥麦特公司制造关节的移植物，例如髋关节、膝关节、肩关节等。成
立10 多年来，每年销售额和利润以30％的速度增长。
该公司十分注意与矫形外科医生建立密切的联系。其中一个主要途径就
是开展旅游活动。公司每年邀请400 多名外科医生到华盛顿总部。来自全国
的有声望的外科医生经贝奥麦特的销售代理机构验明身份，然后为他们订购
去加州旅行的机票。对此，公司销售与营销副总经理乔尔·P·普拉特解释说：
“这项活动，给我们的销售人员和医生提供了几天没有公务缠身的时间，并
且使外科医生有机会和我们的管理人员、工程师、产品经理见面。同时，公
司用旅游的办法也可强调自己计算机化的设计和制造能力。”
旅行开始的前一天，外科医生们飞抵规定的地点，被热情招待。第二天，
一小队外科医生去参观车间，有人为他们全面地介绍贝奥麦特公司的产品生
产线。这项活动使外科医生们知道了贝奥麦特设计的复杂性。此外，公司还
邀请外科医生们到全美国的先进医院，参观使用了贝奥麦特公司产品的修复
手术。外科医生们还被邀请参加贝奥麦特公司发起的讨论会，在讨论会上外
科医生们阐述他们怎样使用该公司的产品。
贝奥麦特公司和美国矫形外科医生的重要联系，是公司委托的240 个独
立的销售代理人和销售协会网络。该公司的销售网络已扩展到了海外，其产
品销往100 多个国家。
9。强调顾客受益程度
纽厄尔公司是美国国内领先的家庭用品制造者之一，它在伊利诺斯州和
弗里波德，每年家庭用品的销售额超过10 亿美元，在过去的几年里，纽厄尔
公司公布每年的收入，税收大约占25％。成就的取得，在很大程度上取决于
该公司成功的、不落俗套的营销策略，这就是向顾客强调较大的利益，而不
是较低的价格。公司首席业务领导人丹尼尔·C·弗格森说：“我下想和竞争
者比较我们的产品，也不想和他们比较产品的重量和颜色，我们想告诉顾客
的是，在10 英尺的陈设空间里，我们将比其它的竞争者让您花费更多的钱，
我们出售全部的百叶窗帘方案，它必须和室内陈设相搭配，窗帘的颜色及各
种物品摆放在什么位置都是事先规划好的。从第一天开始，这就是我们的专
长”。
该公司通过在陈列中优先放置的办法帮助零售商提高价格较高产品的销
售量。一个典型的例子是，零售商可能把1 美元的刷子摆放在最容易被看到
的地方，而你却找不到5 美元的刷子。而纽厄尔公司的作法正好相反，在他
们的陈列里你几乎找不到1 美元的刷子，而5 美元的刷子正好摆放在最容易
被看到的地方。他们把顾客的视线引导到较高价格的产品上去，销售产品以
“更好”或者“最好”为目标。
10。企业要树立“行销导向”观念
《商业周刊》曾在广泛的调查基础上，列出了电脑业的5 大缺点，①对
于新机型大吹大擂，结果使顾客不敢购买旧机型；②个人电脑都是刁难顾客，
操作困难；③顾客希望电脑之间可以沟通，但是现有的技术不可行；④许多
公司都因为不同机型的电脑彼此不能相互“了解”，深感头疼；⑤顾客面对
大多的选择而感到困惑，需要一段时间的消化才能购买。
仔细研究这5 个缺点，归结起来，就是忽略了最重要的——顾客，也就
是生产导向的结果。现代社会发展实践告诉生产厂家，必须要树立“行销导
向，’或称“顾客导向”观念。忽略了顾客的需求，仅用行业的特殊用语与
顾客沟通是远远不够的。
八 新产品企划与营销
新产品的企划应以市场调查为基础；而一些全新的革命性的产品常常是
引导消费。
新产品构思的形式多种多样；有的是把已有的产品进行再组合产生新产
品，如本部分的“三位一体的影碟电视机”，“随身听”等；有的是结构的
变化：如冰箱上下结构颠倒；旧产品重新定位：如糖果销路不佳，改为药店
经销，变为药丸则非常畅销；把产品的颜色改变，则由滞销变畅销；时髦流
行产品的开发，也是新产品营销的重要形式。除此之外，还有许许多多的形
式供你开发。
●1。新产品的问世●
去年一年里，“出生率”下跌了62％，这里所谓的“出生率，指的是新
产品的“诞生”。
在1975 年，美国市场中只推出了3500 种著名的新产品，而在1974 年却
有4754 种。
呈然产品数目滋长的速度似乎处于停滞的状态，然而许多高级主管认
为，新产品的数量仍将继续成长。事实上，有些专家估计在十年之内，新产
品的收益将占所有销货收益的50％。同时，他们也预测未来公司的成长，将
有50％至75％是要靠推出新产品来完成的。
这些专家指出，今后公司在为新产品寻求市场时，势必要花费更多的心
思。因为像过去那样高的失败比例，企业界已经无法承担与往昔许多商品比
较，新产品似乎要能够提供更高的价值，才能满足顾客的需要。根据布里德
克公司的副总裁兼总经理李西的看法，这是因为现在的消费者对于价值的观
念，有了更新的认识；而在从前，消费者似乎把价格与价值混为一谈。如今
他们所重视的是产品的效用、品质以及提供的服务，李西说：“价值已被抑
为第四个考虑的因素，而在从前它却是占着首要地位。”
▲发展动机
卜艾伦公司研究发展部首脑，保罗·布朗认为，无论公司发展新产品的
目的是什么，总要能够配合公司本身的能力，这就牵涉到全盘技术水准、行
销系统、生产规模以及财务结构。因此公司的实力越雄厚，它所推出的新产
品就越不至夭折。他又强调，我们不应该为了解决公司内部的问题，才进行
新产品的发展计划，这种动机是不正确的。
不过这并不是说当顾客产虫疑问时，我们仍然不应该推出新产品来帮助
他们，解决他们的问题。反之，根据3M 公司副总裁麦克林第的经验，通常顾
客所提出的问题最能激发我们的灵感。不过他电提醒我们，这些问题所隐含
的的价值，必须大到足够促使我们去投资才有用。否则如果帮顾客解决了一
个问题，虽然可以做成一笔十万美元的生意，然而单单研究问题的费用就已
不止这个数目了。因此他说：“我们宁愿放弃这个机会，而设法婉转地劝阻
顾客。”
伊顿公司董事长米勒提到，有些顾客脑海中常存着某些“愿望”，说起
来这些愿望只不过是一些产品，他们希望供应商能够设计出这些产品。通常
他会发现大多数的构想并非荒诞不经，而是颇可行的。因此米勒敦促公司发
展某些产品，这些产品都是顾客建议公司去发展的。有时候伊顿公司更惜着
这些建议，觉察出顾客另一方面的需要，因而激起发明的意念，额外创造出
新的产品。不过米勒也承认，通常是由于成本的压力，促成发明的灵感，而
让新产品能不断地推出。
然而，有一位小公司的负责人警告说，那些顾客的“愿望”很可能已有
其他的公司在研究，但是他们却失败了。他补充说：“有些愿望几乎毫无成
功的机会，可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”
毕竟他们是不能失掉顾客的。
对有些经理来讲，为了维持生产线而不断推出新产品，似乎是不当的措
施。有些人绝对不考虑这么做；而另外有些人虽然常有这种打算，但多半会
打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择，而且也自认比往昔保守。
有一位经理认为，当竞争者提供的产品品质比较差，而本公司自认可以
生产较好的产品时，那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现，
某种产品已有现成的市场。而�
