管理中的心理学-第14章

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融他心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，你要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要你的宽宏大度了。对于一名高瞻远瞩的管理者来说，多一些宽容，多一点耐心；少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。
　　其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话的。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他的兴奋点，他是会开口的。但你也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细微末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。
　　再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果你为了能和他接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到你是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为你是一个十分虚伪的人。其实，只要他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他进行帮助应该是在他遇到了某种困难的时候。
　　另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任你的时候，你的说话才会有分量，你的管理行为也就具备了威信。
　　最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工，是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。
　　作为管理者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，你都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，你会得到他们的认同的！


正确面对下级的桀骜不驯


　　正确面对下级的桀骜不驯
　　每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为管理者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。
　　所以，一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯，属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
　　就像美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点一样，叫“用人才不用奴才”。
　　有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
　　这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
　　沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
　　小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
　　后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
　　后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
　　小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他桀骜不驯，但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
　　管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
　　准确认清阿谀奉承的现象
　　作为管理者，必然会有人对你阿谀奉承。很显然，抱有这种心理的人，自然有着不寻常的目的。而且阿谀奉承的人多是制造是非的人，他的人格是扭曲的，他奉承人是有目的的，他会捧你，也会毁你，所以在管理中，要认清员工的阿谀奉承现象，不给他们这么做的机会。要与阿谀奉承的员工保持一段距离。如果他就在你的身边而你又摆脱不了他，那么，你就在心里与他保持距离，不能被他的几句奉承话把你变成了一个平庸的爱听假话的人。
　　溜须拍马是管理者在日常工作中经常碰到的事情。“拍马屁”与“被拍马屁”，本来也没有什么太多的坏处，大可不必过于在意。然而就管理者而言，对于“被拍马屁”这件事还是应该多注意才是，尤其不能对“拍马屁”者大开绿灯。
　　在日常工作中，就有那么一些员工，专以“拍马屁”为生，而且他们还具有相当技巧，拍起“马屁”来不显山、不露水，让你浑然不觉，不知不觉中上了他的当，最终受害的还是你自己。明智的管理者则不会这样做，他们即使表面上“接受”，但在心理上早就否定了这种行为。
　　作为管理者应当保持一个清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对要认清。
　　对于出于真心而稍稍过分地赞美几句的人，不妨一笑了之，抑或谦虚一下。让别人在真心赞美你的能力的同时，也认识到你的人格魅力。这样，岂不是更有助于你赢得员工的信任和尊重吗？更可以促使你更加充满自信地进行管理活动。
　　如果满足于小人对自己的吹捧而昏昏然，最终会导致自受其辱。
　　美国迪斯尼公司创办者沃尔特在给妻子写的一封信中说：“这个行业是最搅不清的。这个行业没有机智，没有应变能力，没有专业培训是不容易显露头脚的。有些一肚子诡计的人，看起来很可爱，往往是由于没经验，反而容易上当，之所以我没有像羊入狼群，是因为我庆幸我请教了一个人。我很乐观，自信……我认为很值得让人放心的是鲍维斯。”
　　然而，欺骗沃尔特的人，不是别人，正是他非常信任的那个鲍维斯。鲍维斯说，卡通影片录音，他拥有一组称为“电影声”的独立录音系统。据说只需要一两位音效人员和五六件乐器即可。沃尔特的信任，使一笔又一笔的钱流进了鲍维斯的口袋，最后他对沃尔特假惺惺地说：“我特别想帮助你。你的米老鼠也可用来推销我需要的电影声。比大公司给你的钱还要多，我可以帮你做到。我可以负担卖到每一个州的放映卡通片的权利的一切费用，包括推销员的开销。给我十分之一的毛利就行了，这是摄制卡通片的钱。我先借给你。”
　　一个月过去了，但一直没有支票汇过来，满怀希望的沃尔特派人去了一趟纽约，还是没有拿到，这时的沃尔特才恍然大悟：鲍维斯是个大骗子。
　　沃尔特请律师去纽约找鲍维斯谈判，鲍维斯说，他并不重视米老鼠，米老鼠的成功不过是无意的，他只负责推销电影声，他希望续约在一年后顺利进行。沃尔特提出不付清旧帐，免谈续约。鲍维斯说他能判对方续约，随后，他拿出一封内容是乌比和鲍维斯签约，并由他每星期给乌比300美元摄制新卡通片集的电报给沃尔特看。
　　沃尔特一下子像被推下深渊，呆呆地愣在那里。
　　“害人之心不可有，但防人之心不可无。”管理者必须认清那些对自己非常不利的阿谀奉承现象，在心理上坚决地摈弃他们，让他们完全没有“用武之地”。


解读“老黄牛”式的下属


　　解读“老黄牛”式的下属
　　在一个企业中，既需要那些很有创意的员工，同样也需要那些“老黄牛”式的下属，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的下属，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实，不事张扬的下级。这样的下级虽然可能上级并未太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但企业同样离不开他们。因此，作为管理者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为企业做出突出贡献的下级一样来用心对待他们。
　　对于管理者来说，平时的工作常像赶场似的忙忙乱乱，那些不事张扬的员工，平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了，员工认为上级未必知道的功劳，不奖也就不奖了，要好话都不给一句，岂不让人心凉？如果上级此时脱口而出，对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时讲不讲那么多理并不重要，重要的是“懂事”，懂这类员工的心理。
　　“老黄牛”式的下级虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对企业发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但管理者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度（见识、思维模式）和心理对心中块垒的宣泄。有时只须带着耳朵，耐心听完他的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。
　　相对来说，“老黄牛”式的下级不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为管理者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对企业的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为企业继续任劳任怨。
　　每个员工的自我预期都不同。容易出毛病的是管理者想当然地归类。他们的想当然，不但无助于工作的开展，还会挫伤“老黄牛”式的下属的积极性。比如，你将他们归类于那些创意型的员工中，会让他们对自己失去信心，产生挫败感，进而对上级失去信任。
　　“老黄牛”式的员工即使职务对自己并不合适，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要管理者用心观察他们的工作情况，你如果发现他目前的职务对他并不合适，有时不妨直接告诉他。这是上下级之间的关心行为。即使他以后离去，那既不是老板炒员工，更不是员工炒老板了。
　　对“老黄牛”式的下级来说，他们要讲理，更要顾情。企业毕竟不是辩论台，很多限制使员工未必能尽展其才，这要求管理者能感悟下级的情绪，让下级心理不平衡时也能说出来。
　　因此，对于管理者来说，针对“老黄牛”式的下级要区别对待，要用心解读他们的心理，而不是引导、利用，这样才能抓住他们的心理，从而做到更好地管理他们。
　　揣摩死板员工的心理
　　上级的真实意图需要用心揣摩，死板员工的心理同样需要用心去揣摩。因为他们不会明确地说出自己的想法，甚至根本就不会说。
　　管理中常常会碰到一些“死板”的员工，他们往往是我行我素，对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开始。
　　死板员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，他就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人墨守成规，实际情况发生变化时，他不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
　　但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。
　　理解了死板员工的心理和特点，就可以有针对性地进行管理。
　　死板的员工的确让人感到难以接近，这从他的性格特点就可以看出来。但由于工作的需要，我们往往又不得不对他们加以管理，那么，在这种情况下，为了维护自己的自尊心，要不要也采取一种相应的冷淡态度呢？
　　从形式上看，似乎他怎样对我，我当然可以以同样的方式去对待他，但是，这种想法对管理者是不恰当的。这种员工，他们的这种死板并不是由于他们对你有意见而故意这样做。实际上这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。因此，你完全没有必要去计较它，更不要以自己的主观感受来判断对方的心态，以致于做出一种冷淡的反应。这样，常常会把事情弄坏。
　　你不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及到他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情，而表现出相当大的热情。
　　要管理好死板的员工，更多的是要有耐心、要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事情，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一分力量。
　　另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，管理者可以试着把一些常规的琐事委任于这