定位 杰克·特劳特-第16章

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度来看，相互之间的差距并不大。
谁是第一？当然是杜邦。
杜邦是又一个　
IBM、施乐或芝华士。
在特富龙（teflon，不粘锅上的涂层材料——译注）、尼龙和涤纶等产品开发上的成功，使杜邦公司稳居

第一。
凡是想在产品领先方面同杜邦争个高下的公司将毫无希望可言。
更何况许多公司也在推行以产品领先为目标的公司计划，如联合碳化物、奥林（Olin）、FMC，等等。　
2、业务领先。现在让我们看一下第二个潜在途径——业务领先，这在当前意味着维护自由企业制度。
孟山都有可能做第一个倡导自由企业的公司吗？
显然不能。广告理事会（The　Advertising　CounCil）与美国商业部和劳工部在　
1976年联合发起了一个规

模庞大的项目，旨在解释“美国经济制度及你在该制度中的角色”。
诸位都知道这是个庞大的项目，因为这些部门请查尔斯·舒尔茨（Charles　Schulz，美国已故著名漫画
家——译注）通过“花生”漫画来解释这些文字材料。
从至今已有　
40余年历史的沃纳…斯沃塞（Warner　＆Swasey）运动开始，许多公司也都一直在倡导自由
企业制度。
德土古在电视上做节目，解释“私营企业如何在德士古内运作。”　



德士古主席威廉·米勒（G。William　Miller）　说：“鉴于人们目前对我们的许多制度信心不断下降，工商界

有义务说明自己对社会的贡献。”米勒后来担任过财政部长。
联合化学公司（Allied　Chemical）也以“为人民而盈利”为主题进行过平面广告宣传活动。
“经济类广告简直不知所云，”《纽约时报》对纷至沓来的自由企业制度宣传材料如此贬低道。
定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，即那些时髦的东西。若要取得发展，公司必

须走自己的路，开辟无人涉足的新领域。　
3、行业领先、最后只剩下第三条途径，行业领先。孟山都有可能提高它在化工业里的领先地位吗？
孟山都在考虑实施一项公司计划时，有一点是十分明显的：化工产品正在受到攻击。公众每天都在报

刊杂志和电台电视上看到或听到有关化工产品的坏消息。
这些新闻传递的信息既强烈又清晰：“化学品会致癌。”
当时，一股非理性的反化学品情绪正在席卷全国。全国广播公司晚间新闻的这段评论（1976年　
9月　
4

日）就很有代表性：“人们在这一点上几乎观点一致：如今发生严重的化学事故的几率要远远大于发生核事
故的几率。”
这个问题很严重。用很有影响的舆论调查机构扬克洛维奇…谢利…怀特公司（Yankelovich－shelly－White）
的话来说：“化学工业成了损害人类健康的主要祸根和社会首恶。”

生活中的化学常识

孟山都决定要做的事情是为化学品辩护，告诉公众化学品既有危险，也有益处。　
“如果没有化学用品，生命自身将无法维持”就是孟山都公司宣传计划的主题。它的第一个广告传递
了下面的信息：

有人认为凡是“化学的”都是坏的；凡是自然的”都是好的。然而，自然本身就是化学的。
植物通过一个叫做光合作用的化学过程产生我们所需要的氧气。你在呼吸时；你的身体通过血液的化学

反应吸收这些氧气。
生命是化学的。有了化学品；像孟山都这样的公司就能帮助你改进生命的质量。
化学品能帮助你活得更久。佝偻病过去在儿童当中是常见病，那是往牛奶和其他食物里添加了一种名

叫维生素　
D的化学品之前的事了。
但是，在任何时候、任何地方；无论是在自然界里还是在实验室里没有一种化学品是完全无害的。真
正的关键在于正确地利用化学品，使日子过得更有滋味。

为什么要由孟山都来说这些？孟山都公司为什么要为这个实质上是全行业的问题来发表见解？
答案要回到定位战略上去找。为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领导企业
应该做的事情。
这就是说，为全行业说话。如果等别人来开这个头，孟山都便会失去接过领导企业衣钵的大好机会。

孟山都劳有所得

在生活中，时机就是一切。对　
1976年化学工业的这个形势分析表明，风头就要转回来了。公众舆论

以后很可能比当时更加有利于化学公司，不管孟山都公司努力与否。
自然，“生活中的化学常识”宣传可能加快这个转变，而孟山都则会从中受益匪浅。
事实恰好如此。风头的确转了回来。根据一项调查，公众对化学工业的支持率在不到两年的时间里从　


36％上升到了　
42％，这真是个不小的增长。（同期，公众对石油业的支持率则从　
37％下降到了　
22％；这表明，
如果价格上涨，而该行业对此不作适当的解释，其结果会如何。）

就连《纽约时报》都加入了进来，该报在一篇题为《致癌物质亦有用的例子》的有关糖精的社论里说：　


“绝对禁止某样东西的害处是，没有留出余地来平衡其益处与害处。”
对孟山都公司之举的最高褒奖是在　
1979年《商业周刊》上的一篇文章，题目是《重树化学品的形象》。　
“化学工业开展树立形象运动，”这篇文章说，“是由孟山都公司在　
1977年率先发起的。该公司董事


长约翰·汉利（John　W。Hanley）看到化学品每次扮演的都是恶棍，认为此时不做点事情，更待何时。那年，
该公司在树立形象方面花费了　
450万美元；而且从那以后每年的此项花费都不低于甚至超过这个数目。”
《商业周刊》还注意到了该公司的带头作用。它说：“杜邦公司紧随孟山都之后；拨出　
400万美元开展它
自己的为化学品正名的广告宣传活动。”
在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是一家化学公司、银行还是汽车
制造公司，只要你的客户对你有深刻的印象，你就永远比竞争对手做得出色。


15国家定位案例：比利时

随着飞机票价格变得相对便宜起来，世界便成了旅游者的天下。
在过去的年月里，跨国旅行的只限于那些年长、富有的人。如今，这一情况发生了彻底的变化。曾几
何时，空中服务员个个年轻，而乘客都是上了岁数的。现在年轻的是乘客，年长的倒是服务员。

萨比纳面临的形势

在各施伎俩争夺跨国乘客的　
16家北大西洋地区大型航空公司里，有一家名叫萨比纳比利时世界航空公
司（Sabena　Bel－gian　WOrld　Airlines）入但是，并不是所有的竞争者都是在平等的基础上展开竞争的。比如，
环球和泛美这两家就一度在美国和欧洲两地拥有众多的门户城市。

而几年前，萨比纳只有一个出入城市：纽约。所以，如果当时你不想去布鲁塞尔，就不能坐它的航班。
除非遇上了劫持者，否则，萨比纳公司的每架飞机都要在比利时着陆。
萨比纳尽管在飞往比利时的航线上占据了最大的份额，但这仍然少得可怜，因为飞往这个小国的人并
不多。
以下是北大西洋地区旅客最近一年飞往　
16个主要国家的百分数：

英国　
………………………………　
29％
德国　
………………………………　
15％
法国　
………………………………　
10％
意大利　
……………………………　9％
荷兰　
………………………………　O％
西班牙　
……………………………　5％
爱尔兰　
……………………………　5％
葡萄牙　
……………………………　4％
瑞士　
………………………………　3％
冰岛　
………………………………　3％
以色列　
……………………………　3％
丹麦　
………………………………　3％
希腊　
………………………………　2％
比利时　
……………………………　2％
挪威　
………………………………　1％


瑞典　
………………………………　1％

在预期乘客头脑里的国家阶梯上，比利时如果能排上号的话，也只能位于倒数几层上。
只要看一眼上面这些数字，就能发现萨比纳公司的广告错在哪里。它实行的是传统的航空公司战略：
销售食品和服务。
一则典型的广告问道：“我在萨比纳飞机上能吃好喝好吗？”但是，世界上所有的美食也不会吸引
你去乘坐不飞往你的目的地的航班。


给国家而不是航空公司定位

萨比纳公司最有效的战略显然不是给企业本身定位，而是给国家定位。换句话说，就像荷兰皇家航

空公司（KLM）为阿姆斯特丹定位那样。
萨比纳必须把比利时说成一个能吸引旅客逗留一阵的地方而不是中途转机去别处的地方。
另外，无论你是推销可乐、公司还是国家，其中都有一个明白白的真谛：顾客不知，买卖不成。
大多数美国人对比利时几乎一无所知。他们以为滑铁卢在巴黎郊区，而比利时最重要的产品是威化

饼干。许多人甚至不知道这个国家在什么地方。　


“如果今天是星期二，那我肯定是在比利时，”说的就是这个意思。
可是，如何给一个国家定位呢？好好想一想，人们对最成功的国家都有一些突出的印象。
说起“英格兰”，人们会想到皇家庆典、大笨钟和伦敦塔桥。
说起“意大利”，人们会想到古罗马圆形剧场、圣彼得大教堂和艺术珍品。
说起“阿姆斯特丹”，人们会想到郁金香、伦伯朗和那些美丽的运河。
说起“法国”人们会想到法国美食、埃菲尔铁塔和景色旖旎的里维埃拉度假胜地。
人们在脑子里能看到那些地方，就像看到印着风景的明信片一样。以城市为例。在你的脑子里，纽约

也许是一片高楼大厦的剪影，旧金山也许是缆车和金门大桥，克利夫兰也许是烟囱林立的灰色工业城。
显然，伦敦、巴黎和罗马都是第一次去欧洲的游客的首选之地，而萨比纳公司几乎没有任何机会争取
到这些游客。
然而，美国有一大批多次出门的游客想去那些位居其次的地方，比如去希腊看看那些废墟，去瑞士爬
爬那些山峦。
一旦目标明确，寻找一个定位就不算难了。

美丽的比利时

比利时是个十分美丽的国家，拥有许多吸引多次去过欧洲的游客的景点，如引人人胜的城镇、历史悠
久的宫殿、博物馆和美术馆。

奇怪的是，比利时人竟然认为自己的国家不是个很好的旅游场所。这种态度也许能从过去挂在布鲁塞
尔机场的一个牌子上体现出来，其中有一部分说道“欢迎来比利时国。气候状况温和，但平均每年有　
220
天下雨。”

结果，他们最喜欢采用的吸引旅客的战略是，宣传比利时的中心位置和转机去其他地方——如伦敦、
巴黎和罗马——的便利。（你如果想去纽约．可先飞到费城，因为它离得近。）

他们几乎没有考虑如何把比利时变成一个旅游胜地。你只要在布鲁塞尔市区随意地走上一圈就会发现
这一点。你当年如果走进可能是全欧洲最漂亮的广场——四面金碧辉煌的大广场（The　Grand　Place人会发
现广场的整个中央地带竟然是个停车场。（后来，汽车终于禁止入内了。）

这里有一个严重的教训：生活在当地的人的观念往往和外来者的不同。
许多纽约人不把纽约当成旅游城市。他们只记得清洁工人的罢工，却忘了自由女神像。但是，纽约每
年吸引了　
1600万想瞻仰那些“高大建筑”的游客。

三星级城市　


“美丽”这个概念虽好，但的确不足以充当招徕游客的主题。要想把一个国家定位成游客向往的地
方，需要有一些吸引他们在此地至少盘桓数日的景点。
没人会专程去摩纳哥玩，因为它的头号景点蒙特卡罗（以其豪华的赌场而闻名于世——译注）只需一


个晚上就看完了。（摩纳哥的二号景观格雷丝亲王妃〔Princess　Grace，原系美国女影星，后遇车祸身亡——
译注］根本无缘一见。）
显然；规模是个重要的因素。国家大，景点就多，国家一小就没了这个优势。（假如大峡谷横贯比利
时，就剩不下多少平地了。）
解决规模问题的答案是从《米奇林指南（Michelin　Guides）》里找到的。你也许不知道，该书专门是给
城市和餐馆评分定级的。
该书的荷卢比三国分册评出了六个“值得专程一游”的三星级城市，其中有五个在比利时：布鲁日、

根特、安特韦普、布鲁塞尔和图尔纳伊。
可是，真正令人吃惊的是，它的北邻、旅游大国荷兰只有一个三星级城市：阿姆斯特丹。
由此而产生的广告标题是“美丽的比利时有五个阿姆斯特丹”，封面画面则是由五张比利时三星级城

市的漂亮的四色印刷图片组成。
这则广告吸引了大量的咨询，问的都是这个许多游客过去只是从阿姆斯特丹到巴黎的火车车窗上看到

的国家。
其中一个询问是荷兰旅游部长打给比利时旅游部长的电话。
不用说，这位恼怒的荷兰人恨不得把这则广告连同它的制作人一起宰了。
这个“三星级城市”战略里有三个重要的地方值得一提。
首先，它把比利时与早已是游客心目中的目的地——阿姆斯特丹联系到了一起。在任何一个定位项目

里，你如果能在一开始就利用上一个大家根深蒂固的观念，就等于在树立自身地位的工作中迈出了一大步。
第二，《米奇林指南》也是个早已深人游客头脑的观念，它增强了上述概念的可信度。
第三，“五个值得一游的城市”使比利时成为一个真正的旅游目的地。　


“美丽的比利时的三星级城市”概念最终进人荧屏后，反响十分巨大。
具有声像传播能力的电视广告能够以比平面广告更快的速度将一个国家的形象注入人们的头脑。
但是，对于电视这个媒体同样存在误用的危险。这种现象往往在你的视觉材料与对手国家的视觉材料

相似的情况下发生。
回想一下你看到过的广告片上的加勒比海诸岛的画面，你能在脑子里把那些棕榈树和海滩区别开来
吗？在别人说起拿骚、维尔京群岛或巴巴多斯时，你的脑子里会不会出现同样的明信片？
如果它们之间没有任何区别，你的脑子会把所有这些视觉材料全都塞到“加勒比海诸岛”那一档节目
里，然后转到别的频道上。
同样的情况也会出现在那些古色古香的欧洲小村镇或是那些面带微笑、向你晃着啤酒杯的村民身上。
一架风车抵得上一千幅街景，不管导演拍摄得多么巧妙。

后事如何？

看到这里，你也许想问：说了这半天，为什么有关比利时及其三星级城市的宣传材料仍不多见？
因后来发生的一些事情使这个项目至今没能完全得到实施。整个前后过程对于任何一个正在开展定位
工作的人都是个教训。
首先，上述的电视节目正在制作时，萨比纳公司内部发生了人事结构变化。新的管理班子对该项目并
不热心，当设在布鲁塞尔的总部要求采取“通往欧洲的门户”战略时，他们很快就默从了。

这里面的教训是，一个成功的定位项目要求其负责人长期花大力气投入，无论此人是企业的领导、教
会的首领还是航空公司的总裁。争夺游客的头脑和打一场战役的情况十分相似。全军上下每一个成员都必
须对战斗目标有一个统一的认识。

另外一个问题出在比利时旅游局身上，出于政治上的原因，它一直理解不