攻心为上 作者: 美 哈维[1]-第10章
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根，结果他后来当了总统；福特开除了艾科卡，结果艾科卡使克莱斯勒汽车公司起死回生，并且因为《反败为胜》一书而声名大噪。
第60课 面对问题才能解决问题
由曾经酒精中毒的人所组成的“匿名戒酒者协会”，就是以这个原则——面对问题——为出发点，因而挽回成千上万的生命。然而也有许许多多的生命无法挽回，因为要他们改变，实在是太难了。
冥顽不灵比新科技更具破坏力。可口可乐放弃原来的配方、福特汽车公司发展出来的新车“艾德索”（Edsel）都受到很多人恶意的嘲笑。不同的是，福特坚持自己错误的策略，一心想证明市场的反应是错，反而浪费了好长一段时间。而可口可乐及早省悟：既然已经丢了脸，至少用不着再忍受巨大损失。可口可乐勇于面对现实，因此它的错误所造成的金钱亏损，远少于顽固、骄傲的福特汽车公司。
专业的证券经纪人以及一般商人很早就知道，他们在市场上讲究的不是勇气。别人不会因为你勇气可嘉，就颁块奖牌勉励你。市场上唯一的报酬就是：钱。
如果你到现在都还没赚到半点银子，及早抽身吧，而且要尽快！
第61课 花钱消灾
很多人在犯下重大错误后，都会立刻裹足不前，结果情绪上过度消沉，以致看不出来，任何问题只要是能用钱来解决的，都不是真正的问题，充其量不过是花笔钱罢了。既然错误已经发生，有损失也就算了；但是可别原地踏步，要采取行动！如果花钱能够消灾，花就是了，而且动作要快。
如此一来，问题不再是问题，剩下的只是商讨解决问题所需的代价而已。这里有几个例子可供参考：
一、你的一位重要客户怒不可遏，因为你的工厂没有如期交货。解决之道在于：花钱消灾。告诉这位客户运费全免，即使你必须为此而损失5千、1万，或是2。5万元美金。然而，这么做可以永远保住这位客户，也能够维持公司的声誉和员工士气。当然啦！很可能要花一大笔钱，但你是要选择承受这笔损失；还是让其他新客户打退堂鼓，并且任由原先那位重要客户，在城里四处散布对你不利的话？恐怕还是前者划算吧。
二、有次我和一位很好的客户去安宁湖看1980年冬季奥运会的冰球决赛，那天对决的是苏联队和美国队，是当年的盛事之一。我事前花了一大笔钱买到两张票，以为是好位子，可是等我们到了那里，却发现座位前面有东西挡着，视线都被挡住了。我的客户很不高兴，我更觉得难堪。尽管这件事并非我的错，但我可不会坐视这位客户在球赛当儿，一直默想着他在拜访我们公司期间，过得有多糟。我走到观众台的底层，看准两个高中生，就问他们有没有兴趣换个位子，代价是美金。他们以为我疯了，笑着说好。结果这两个孩子很高兴，我很高兴，我的客户也很高兴。还有，美国队也赢了这场球赛。
第62课 “我从未见过坏的履历表”
标题所引的活，是前肯塔基州长布朗的个人偏见，它应该被所有的管理者奉为圭臬，因为每个人都会纸上谈兵，但和实际表现可截然不同。想想看，如果人们是凭履历表来选总统，美国人会挑上“生意失败的服饰经销商”杜鲁门吗？或是选择“73岁、毕业自狄克森专校”的里根而放弃“出色的律师”蒙代尔呢？
一位管理人最伟大的天赋，莫过于懂得挑选恰当的工作人员，因为好员工才能做出好成绩，反之，不好的员工，表现也一定差劲。因此通用汽车公司的创始人史隆，即使是为不关紧要的工作挑选人才时，也很费心；而素负声望的赖圣与华金联合律师事务所中，每一个应征者都必须接受25次到30次的面谈，而一般律师事务所的惯例，只安排大约5到10次面谈。赖圣华金事务所是圈内公认经营得最好的法律事务所。
我自己则更进一步，不只要在甄选过程中觅得优秀新人，同时也要提醒已经在“麦凯信封”工作的员工，我们公司的信念。
每隔几年我们总得雇用一位新的柜台接待兼总机。一般公司通常由人事部门负责招聘这类工作人员，甚至不需要经过主管认可。我的做法不同，我自己进行这项甄选，而且非常重视。
我请所有的员工推荐适当人选并提醒他们，和麦凯信封公司接触的顾客之中，有99％的人对我们公司的第一印象来自柜合的接待兼总机。
因此等到我们找到恰当人选时，所有的人都了解到麦凯信封公司非常重视礼貌和细节，并且体认到他们能在这里工作，表示他们也很与众不同。我们并不是随便找个人来填补空缺，而是要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。
这样做的结果是，只要你打电话到麦凯信封公司，通常铃声不超过三响，总机就会接听了；而且你听到的会是悦耳怡人的声音；如果你打来两次以上，总机还可能认出你的声音，在你还没报出姓名以前，就叫出你的名字了。
最近我们登了一则广告征求业务员，结果收到了135封履历表，我们筛选出30个人作第一次面谈，之后我和选出的最后8位又面谈了一次，最后全都否决掉了。我们又得重新再来一遍。
我们公司雇用人才需要花上30天到两年。有人曾经问我：“怎么可能？你怎么能够忍受一个空缺悬置那么久？”首先，我们作好未雨绸缪的计划，这样一来就不会因为有人离开而手足无措。其次，在我工作的27个年头里，一年52个星期我随时都在征才。即使并没有空缺，如果真是个人才，我们也会雇用他，因此我们拥有坚强的候补阵容。另外，由于我们选拔过程非常严格，所以长期留任的比例能高达80％之谱。得到麦凯信封公司的任用，就好像奉命上战场，新进人员感到骄傲，而公司其他员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。
有效选拔人才
要想了解选拔人才的基本原则，只要回头看看买卖的道理。身为雇主的你是买方，而前来应征的人则是卖方。履历表、面谈、推荐信都是卖方的推销工具。你可以换个立场，假设自己是应征者：你会穿上最好的一套衣服，还是要捐给穷人的旧衣服？应征者精心挑选的介绍信，会告诉你他是个天才还是白痴？你期望介绍信上这样写吗？“敝人希望贵公司能给杰克一个工作，因为，天晓得，我们实在无能为力。”
因为应征者这么卖力在推销他自己，你就应怀防人之心吗？千万不要！推销术很可能正是你要找的。可是欣赏一段美妙的电视广告，和全然相信它，是两码子事。当你负责选用人才时，你的责任就像是品质管理工程师负责检验产品，并盖上合格标签一样。
我并不想讨论和应征者面谈的技巧，许多专家已经在别的地方谈过很多了。我们麦凯信封公司有一套10个阶段的选才程序，我真的认为很特别，而且很管用。当然，我们并不会对每一个应征者采用全套步骤，不过程序绝对比你想像的还多。如果这听起来很麻烦，你想像一下，万一用错了人，还得开除他，两相比较，这项投资就很值得了。
第一步：请应征者来面谈——只是纯粹的面谈，不做任何进一步接洽；除非人事部门的主考官是个老手，确切知道管理阶层要找的是什么样的人，而且他有足够的自信，不会因为感到威胁而刷掉出色的应征者。
第二步：由管理阶层的人再对应征者进行6次到8次的后续面谈，此外，仍不动声色，除非公司的主管需要讨论他们的看法，或是要提出具体的理由、建议任用或淘汰（这是很好的训练）。
第三步：我自己和应征者谈半小时。大概不会有太多公司的总裁在面谈时，喋喋不休地诉说他如何创立这家公司，或是他身为工商政要（industry statesman）的看法。而应征者的分数如何，取决于他倾听的兴趣。
第四步：我在电话里和应征者谈半小时。想想看你公司里里外外的事，有多少需要靠电话来办的？你的应征者能够在电话里清楚地提企划、说服他人，并且与人沟通吗？在电话中和他交谈，可以尽早发现这个人到底是能言善道，或者只是一具电话答录机。
第五步：向外界打听消息，查查看这位应征者在这行的表现如何，看看谁知道此人。但是要找可信而友善的消息来源。
第六步：我在应征者配偶、小孩都在家的时候，到他家里和他谈谈。我想要看看应征者在最容易暴露自己的环境下，他个人对于工作的评价如何。这也是测验他是否正直的好机会，他的家庭生活果真像他在面谈时所描述的一样吗？
第七步：我会在不同的社交场合与应征者晤谈，我加入应征者所喜好的社交活动。看看这个人在社交场合举止如何。这对于业务员而言是相当重要的，因为在这种场合里，正是必须表现技巧和说服力的时候。
第八步：让应征者见见两、三位我的同辈，他们的公司也在城里，但是业务和我们没有竞争性。这种拜访很简短，而我也必须以接见他们的最佳人选，作为回报。
第九步：一起拜访各业的一些高手。优秀的应征者必须能过得了他们这一关，我认为亲自认识（personally knowing）这些高手是必要的。（另外，靠这些人的引导，可以打一开始就找到很好的人选，这也是个很棒的法子。）
第十步：拜访顾问。专家通常能指点我们。如果你雇用了这位应征者，以后这些分析资料对于注意（address）他的优缺点，会有很大的帮助。
这是有效选拔人才的十个步骤：“麦凯自然淘汰的基本训练”。另外，我从来不打电话或拜访那些写介绍信的人，但我总会在面谈中，问问应征者，影响他最深的教师姓名，或是其他深知应征者优缺点的人。令人惊讶的是，我经常发现应征者所提的名字和履历表上所写的，有很大的差异。
祝你“猎”人才愉快！记住，如果你不确定未来是否会庆幸你用了这位应征者，那么，千万别录用他。
第63课 选才试纸
问问你自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？
第64课 想当好人得先有本钱
当我在1960年刚开始经商时，我认为如果能给每个员工一点圣诞节嘉奖，将是很亲切的作法。钱是不可能的啦，所以我送他们一人一只圣诞节火鸡。第一年我送出12只，第二年35只，然后是50只，然后又是75只，现在则高达350只……。我想除非是由我自己来发动一次革命，否则是没办法停止了。
想慷慨一下，无可厚非，不过你得记住这种偶一为之的举动，非常容易成为永远的“传统”。切记！切记！
第65课 省时绝招
多花点时间在时间管理上。就节省时间而言，你和最有钱有势的竞争对手一样有利。人的一生中能够节省下来的时间是很惊人的，你可以利用这些时间完成许多事。譬如：
1。在车子里装一部电话。
2。拜访客户前，一定要先打电话确定他在。
3。一定要把车子停在不会被堵死的位置。
4。利用车上的卡式录放音机，听一些可以教你东西的录音带，而不要浪费时间在听电台喋喋不休的节目。
5。旅行时一定要随身携带录音机，如此你即使在开车时也能够“记笔记”。
另外还有一些场合也可以节省时间：
6。不论走到哪里，都不要忘了在口袋里放个录音机，现在你已经比你的对手多拥有一倍的时间。
7。身旁不忘带一些有用的读物。
8。千万不要在星期五的午餐休息时间到银行去。
9。别和其他业务员喝咖啡闲聊，你的对象应该是客户才对。
10。别再把整个星期的阅读时间浪费在报纸的体育版或综艺新闻上面，你该看的是商业新闻或杂志。
第66课 愤怒和报复一样不可取
和其他人一样，我一生中也累积了一大堆敌人，这没什么好丢脸的。“原谅敌人”这句忠告，很多人都做不到，毕竟当我们受到伤害时，都会想要报复，而且记恨多年。
这样实在是有害生产力。有一次我开除了一个员工，结果他加入与我竞争的行列，并开始运用一些我觉得是不公平的商业手段。愤怒的情绪和积怨，使我产生报复的意念，耗费了我生命中美好的五年。
事实上我不只浪费了时间，因为每当我想到这件事，就会变得充满恨意而且尖酸刻薄，这种态度进而影响到我在做的每一件事情。结果是得不偿失。
如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受次好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。
第67课 认识敌人
了解你的竞争对手，就跟了解客户一样重要。
让我举个简单的例子。我认识一个厂商，他的主要竞争对手生产设备更大更新，而且就盖在隔街对门。这两家公司其实都很不错，但我的朋友就是没有办法打赢对方。他试过所有可行的方案，结果都徒劳无功。
最后他决定试试完全不同的途径，他不再把心力集中在争取顾客上，反而把箭头指向这位对手。他要找出对手有没有任何弱点，可以转化成他自己的优点？
结果真的找到。他发现有个客户决定在南方扩大业务。而对手离客户最近的工厂在纽约，他自己则在南方阿拉巴马州有一座工厂，当然他就善加利用这点，在这个地区加紧努力，因为他的对手绝对无法在这里和他比价格或比服务。
下一次，当我这位朋友的业务代表在走进那位客户的办公室时，便能够提出在南方发展的整套计划，这是他首次出击成功，让对手望尘莫及。
如果我这位朋友只盯着顾客不放，他永远都作不成这笔生意。就因为他不相信竞争对手是打不败的，所以致力搜集对手的一切资料，终于掌握先机，达成这项买卖。
除非你的产品或服务是独一无二的，或是在苏联经营国营面包店，否则商业竞争是绝对免不了的。你必须要面对它，而最好的办法就是尽可能搜集情报，并且付诸行动。
我们不再像古老的罗马斗剑比武，使用“你出剑，我挡盾”的方式，只是被动地等待别人领头出击，再想办法因应，这种竞争方式已经过时。
那个时代并不重视计划，当时有个行销上的老规矩，就是把策略归纳为4点，称为4P：
●产品（Product）
●价格（Price）
●通路（Place）
●促销（Promotion）
这种方法成败不定，如果不成，就换另外一个新顾客，再继续努力。
今天我们的竞争方式完全不同了。不管在军事上或企业经营上，都更复杂、更需要分析和运用策略，不再只限于战略而已。我们现在结合管理阶层和董事会的幕僚，运用电脑共同策划出：
●行销策略
●目前的情势报告（prosition papers）
●长程计划
●利基、目标
●尽量搜集信息
武士时代的竞争方式过于简化，现在科技时代则又太过复杂。现在我们可以说是竭力研究对手的资料，但是你不可能埋在资料堆中还能经营生意。
很多管理人虽然本身信息已经泛滥，但仍不断要求更多的信息，结果运用信息时不是零零散散，就是运用不当。知识如果不运用，就不能成为力量。信息不必是无懈可击，但一定要能够加以利用，并且管理人需要有判断能力，才能根据信息采取正确的行动。
不久前我们才把这个想法付诸行动，构想是从我们的客户小传来的，所以将它称为“竞争者档案”（petitive profile）。以下就是一份完整的表格，我们把每一个重要的竞争者都填上资料。（见附表）
麦凯信封公司竞争者档案
填表日期__________________
上次填表日期__________________
填表人__________________
一、公司背景
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