30+mba-第34章

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。　On…the…job　coaching　and　mentoring：　This　is　where　people　learn　from　
someone　more　experienced　how　a　job　should　be　done。　The　advantages　
are　that　it　is　free　and　involves　no　time　away　from　work。　It　should　also　
be　directly　related　to　an　individual’s　training　needs。　However；　it　is　only　
as　good　as　the　coach　and　if　they　are　untrained　you　could　end　up　simply　
replicating　poor　working　standards。　
。　In…house　classroom　training：　This　is　the　most　traditional　and　familiar　
form　of　training。　Some；　or　all；　of　your　employees　gather　in　a　‘classroom’　
either　on　your　premises　or　in　a　local　hotel。　You　hire　in　a　trainer　or　use　
one　of　your　own　experienced　staff。　This　method　provides　plenty　of　
opportunity　for　group　interaction　and　the　instructor　can　motivate　the　
class　and　pay　some　a。。ention　to　individual　needs。　The　disadvantages；　
particularly　if　it　is　held　away　from　your　premises；　are　that　you　incur　
large　costs　that　are　more　to　do　with　hospitality　than　training；　it　is　time　
consuming　and　it　may　be　difficult　to　release　a　large　enough　number　of　
employees　at　the　same　time　to　achieve　economies　of　scale。　
。　Public　courses：　These　are　less　expensive　than　running　a　training　
programme　in　a　hotel。　You　can　also　select　different　courses　for　different　
employees　and　so　tailor　the　training　more　precisely　to　their　needs。　Most　
public　courses　are　generic　and　the　other　a。。endees　are　more　likely　to　
e　from　big　business　or　even　the　public　sector。　So；　much　of　what　is　
covered　may　be　of　li。。le　direct　relevance　to　your　business　and　quality　
can　be　patchy。　
Figure　4。12　Training　needs　analysis　worksheet　
Development　area　Gap　
identified　
Action　to　be　taken　
to　address　the　gap　
Date　action　to　be　
achieved　by　
Knowledge　
Skills　
Attitudes　
Learning　options
Organizational　Behaviour　157　
。　Interactive　distance　learning：　This　kind　of　training　can　be　delivered　by　a　
bination　of　traditional　training　materials；　teleconferencing；　internet　
and　e…mail　discussions。　You　miss　out　on　the　personal　contact；　but　the　
costs　are　much　lower　than　traditional　training。　
。　Off…the…shelf　training　programmes：　These　e　in　packaged　kits；　which　
may　consist　of　a　training　manual；　video　or　a　CD　ROM。　Once　again　the　
cost　is　lower　than　for　face…to…face　training；　but　you　miss　out　on　a　professional　
trainer’s　input。　
。　Universities　and　colleges：　Many　universities　and　business　schools　now　
offer　programmes　tailored　for　the　needs　of　the　organization。　Professional　
instructors　who　understand　the　needs　of　small　firms　deliver　
these。　They　are　relatively　expensive　but　can　o。。en　be　very　effective。　
。　Business　games；　case　studies　and　simulation　exercises：　A　business　game　
is　virtually　mandatory　at　some　stage　while　taking　an　MBA。　The　game　
is　constructed　as　a　model；　usually　though　not　always　so。。ware　based；　
to　simulate　an　entire　pany　or　industry　or　a　particular　functional　
area。　They　allow　trainees　working　in　teams　to　see　how　their　decisions　
and　actions　influence　a　bigger　picture。　Outward　Bound　activities　are　
also　popular　MBA　development　tools；　using　hazardous　remote　environments　
to　create　opportunities　for　conflict；　leadership　and　the　
prospects　of　cohesion。　These　are　also　popular　as　elements　in　the　management　
selection　process。　
Preparing　for　development　
To　make　sure　you　get　the　best　out　of　investment　in　development；　follow　
these　guidelines：　
。　Introduce　a　routine　that　ensures　all　employees　a。。ending　training　are　
briefed　at　least　a　week　beforehand　on　what　to　expect　and　what　is　expected　
of　them。　
。　Ensure　that　all　employees　discuss　with　their　manager　or　supervisor　
what　they　got　out　of　the　training　programme　–　in　particular；　did　it　meet　
both　their　expectations。　This　should　take　place　no　later　than　a　week　
a。。er　the　programme。　
。　Managers　should　check　within　a　month　and　then　again　at　regular　intervals　
to　see　whether　skills　have　been　improved；　and　that　those　skills　are　
being　put　into　practice。　
。　Evaluate　the　costs　and　benefits　of　your　training　and　development　plans；　
arriving　at　financial　ratio　such　as　return　on　investment；　and　use　this　
information　to　help　set　next　year’s　training　budget。
158　The　Thirty…Day　MBA　
MANAGING　CHANGE　
The　story　told　in　business　schools　to　illustrate　the　dangers　of　ignoring　the　
need　for　change　is　that　of　the　hypothetical　frog　dropped　into　a　pot　of　boiling　
water。　The　immediate　impact　of　a　radically　different　environment　spurs　the　
frog　into　action；　leaping　out　of　the　pot。　The　same　frog　placed　in　the　same　
pot；　but　where　the　initial　temperature　is　much　lower；　will　happily　allow　
itself　to　be　boiled　to　death；　failing　to　recognize　the　danger　if　the　process　is　
slow　enough。　
The　first　task　of　a　leader；　therefore；　is　to　define　an　organization’s　purpose　
and　direction。　This　inevitably　means　changing　those　in　response　to　changing　
circumstances。　
Why　change　is　necessary　
The　need　for　change　es　from　two　main　directions：　either　a　new　impetus　
from　outside　or　inside　the　organization；　or　from　the　natural　evolution　of　
the　organization　itself。　
Impetus…driven　change　
These　are　the　primary　sources　of　the　impetus　for　change　that　disturb　the　
equilibrium　of　an　organization：　
。　New　management：　This　doesn’t　always　trigger　change　but　the　temptation　
to　tamper　with　even　the　best　of　organizations　is　usually　too　much　
for　a　‘new　broom’。　The　person　appointed　almost　invariably　will　want　
to　put　their　stamp　on　strategy　and　structure；　if　all　was　really　so　hunkydory；　
why　appoint　them　in　the　first　place？　
。　petitor　behaviour：　This　can　be　either　new　entrants　or　existing　
players　changing　the　dynamics　in　your　markets　by　peting　with　
be。。er　products；　lower　prices　or　smarter　operations。　
。　Technology：　Changes　here　can　hit　whole　business　sectors。　For　example；　
the　advent　initially　of　online　DVD　services　and　more　recently　of　
broadband　delivery　has　profoundly　changed　the　environment　for　the　
retail　video　rental　business。　
。　Economic；　political　or　legal　environment：　These　include　such　factors　
as：　business　cycles　altering　demand　levels　radically；　changes　of　government　
with　consequent　shi。。s　in　expenditure　and　taxation；　and　regulatory　
changes　such　as　those　affecting　the　tobacco　industry　and　its　ability　
to　promote　its　wares。
Organizational　Behaviour　159　
Natural　evolution　
Organizations　are　in　some　ways　like　living　organisms　and　have　a　natural　
progression　from　birth　through　childhood；　adolescence；　adulthood；　senility　
and　death。　Some　stages　in　the　process　for　an　organization　are　easily　
recognizable。　All　have　a　start　and　finish　date　and　though　their　life　span　
varies；　for　businesses　at　least；　the　average　is　around　35　to　38　years。　Some　
last　much　longer；　there　is　a　small　club　for　businesses　who　have　been　around　
for　over　250　years。　（Japan’s　1；400…year…old　Kongo　Gumi　may　be　the　oldest　
business　enterprise；　but　guns　（Bere。。a）；　banking　（Rothschild）　and　booze　（the　
Gekkeikan　brewery　founded　in　1627）　also　feature　strongly　（see　‘Business　
history’）。）　
The　phases　of　growth　
Larry　Greiner；　a　Harvard　professor；　identified　the　key　phases　an　organization　
has　to　go　through　in　its　path　to　maturity。　（See　Figure　4。13。）　Churchill　
and　Lewis　（Churchill；　N　C　and　Lewis；　V　L　（1983）　‘The　Five　Stages　of　Small　
Business　Growth’；　Harvard　Business　Review；　May/June）　refined　this　for　small　
businesses。　
Figure　4。13　The　five　phases　of　growth　
Source：　L　E　Greiner；　Harvard　Business　Review；　July/August　1972　
Size　of　organization　
Age　of　organization　
2。　Crisis　of　
AUTONOMY　
1。　Crisis　of　
LEADERSHIP　
3。　Crisis　of　
CONTROL　
4。　Crisis　of　RED　
TAPE　
5。　Crisis　of　？　
Phase　1　Phase　2　Phase　3　Phase　4　Phase　5　
LARGE　
SMALL　
YOUNG　MATURE　
1。　Growth　through　
CREATIVITY
2。　Growth　through　
DIRECTION　
3。　Growth　through　
DELEGATION
4。　Growth　through　
COORDINATION　
5。　Growth　through　
COLLABORATION
160　The　Thirty…Day　MBA　
Each　phase　of　growth　calls　for　a　different　approach　to　managing　the　
organization。　Sometimes　strong　leadership　is　required；　at　others　a　more　
consultative　approach　is　appropriate。　Some　phases　call　for　more　systems　
and　procedures；　some　for　more　cooperation　between　staff。　O。。en　leaders　
believe　that　taking　on　another　salesperson；　a　few　hundred　thousand　square　
metres　of　space　or　another　bank　loan　can　solve　the　problems　of　growing　
up。　This　approach　is　rather　like　suggesting　that　the　transition　from　infancy　
to　adulthood　could　be　acplished　by　nothing　more　significant　than　providing　
larger　clothes。　
Managing　the　process　
Because　change　is　inevitable　and　unpredictable　in　its　consequences　doesn’t　
mean　that　it　can’t　be　managed　as　a　process。　These　are　the　stages　in　managing　
change：　
。　Tell　them　why：　Change　is　be。。er　accepted　when　people　are　given　a　pelling　
business　reason。　Few　bankers　would　question　the　need　for　change　
a。。er　the　2008　debacles　at　Bear　Stearns；　SocGen　and　Northern　Rock。　
。　Make　it　manageable：　Even　when　people　accept　what　needs　to　be　done；　
the　change　may　just　be　too　big　for　anyone　to　handle。　Breaking　it　down　
into　manageable　bits　can　help　overe　this。　
。　Take　a　shared　approach：　Involve　people　early；　asking　them　to　join　you　
in　managing　change；　and　give　key　participants　some　say　in　shaping　
the　change　right　from　the　start。　This　will　reduce　the　feeling　that　change　
is　being　imposed　and　more　brains　will　be　brought　to　bear　on　the　
problem。　
。　Reward　success　early：　Flag　up　successes　as　quickly　as　possible。　Don’t　
wait　for　the　year…end　or　the　appraisal　cycle。　This　will　inspire　confidence　
and　keep　the　change　process　on　track。　
。　Expect　resistance：　Kurt　Lewin；　a　German…born　professor　at　the　
Massachuse。。s　Institute　of　Technology　（MIT）；　was　one　of　the　first　researchers　
to　study　group　dynamics　and　how　change　can　be　best　effected　
in　organizations。　In　1943　in　an　article　entitled　‘Defining　the　Field　at　a　
Given　Time’　published　in　the　Psychological　Review；　Lewin　described　
what　is　now　known　as　Force　Field　Analysis。　This　is　a　tool　（see　Figure　
4。14）　that　you　can　use　to　anticipate　resistance　to　change　and　plan　to　
overe　it。　
。　Recognize　that　change　takes　longer　than　expected：　Three　researchers　
（Adams；　J；　Hayes；　J　and　Hopson；　B）　explained　in　Transition：　Understanding　
and　Managing　Personal　Change　（1976；　Martin　Robinson；　London）　the　six　
stages　that　people　go　through　when　experiencing　change　and　hence　
the　reason　the　process　takes　so　long。　The　stages　are：　immobilization　or　
shock；　disbelief；　depression；　acceptance　of　reality；　testing　out　the　new　
Organizational　Behaviour　161　
situation；　rationalizing　why　it’s　happening　and　then　final　acceptance。　
Most　major　changes　make　things　worse　before　they　make　them　be。。er。　
More　o。。en　than　not；　the　immediate　impact　of　change　is　a　decrease　in　
productivity　as　people　struggle　to　cope　with　new　ways　of　working　
while　they　move　up　their　own　learning　curve。　The　doubters　will　gloat　
and　even　the　change　champions　may　waver。　But　the　greatest　danger　
now　is　pulling　the　plug　on　the　plan　and　either　adopting　a　new　plan　or　
reverting　to　the　status　quo。　To　prevent　this　‘disappointment’　it　is　vital　
both　to　set　realistic　goals　for　the　change　period　and　to　anticipate　the　
time　lag　between　change　and　results。　
Figure　4。14　Force　field　analysis　template　
What　is　the　problem/　
change　issue？　
Wh