it时代周刊 2010年第1期-第16章
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事实上，中国经济、金融一直以西方为老师，这次西方老师犯了一个大错。未来中国经济该向谁学习，是否可以自己引领世界呢？
在我看来，西方有不同的学派，因此单纯说西方经济学导致了金融危机是不准确的，应该说西方某些经济学派的观点，影响了这几年西方的经济政策，导致资本市场流动性扩大、利率低，但不是所有西方经济学流派都是这样。经济危机发生的一个重要原因是监管制度放松了，这不完全是经济学家的责任，没有一个经济学家会说不要金融监管，西方经济学家有一些观点是对的，有一些观点是不符合实际的，他们也在实践中也不断地修正和改正自己，
中国的经济学跟西方是不一样的，中国在60年之内经过了三次大的转折。第一次大转折是1949年，社会主义社会代替了过去的半封建半殖民地社会，这次大的转折叫做制度更替；第二次大转折是1978年十一届三中全会以后，30年的改革开放意味着在社会主义制度框架内进行了体制转换，从计划经济体制转到了社会主义市场经济体制，这个工作完成以后才有了今天这样快的发展；第三次大转折现在正在开始，从2000年以后，更确定一点说是从2003年以后，中央提出科学发展观和增长模式的转变，过去的增长模式是单纯的重速度而不是重效率，重数量而不是重质量，粗放型而不是集约型，在当时认识不到今天会遇到这样的问题，今天的要求不但是经济增长，更重要的是经济增长质量要提高，要走可持续发展的道路，这是一个大转折，刚开始。
中国的经济学是在第一次大转折之后肯定了社会主义制度的建立，制度的更替是一个前提，接下来，体制如果不转换，中国富不起来；经济增长方式不改变，将来就可能影响整个经济的持续发展。
环境不是我们这一代独有的，是和我们的子孙万代共有的，资源也不能被我们这一代全部消耗掉。这是第三次大转折，但第二次转折还没有完，体制改革中城乡一体化还要搞，社会保障制度还要搞，金融制度还要深化。因此，可以说第三次大转折和第二次大转折在同时进行。
现在，第三次大转折刚开始，中国的经济学在这个基础上建立起来，这在全世界是没有的。
网刊互动《IT时代周刊》2010年1期
编者按
为提升互动，从本期开始，我们特别增加“网刊互动”栏目，摘编IT商业新闻网和《IT时代周刊》（网络版）发表的精彩记者文章和网友观点。以跨平台方式，多角度地把新闻热点和网友关心的话题呈现给大家。
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联想进攻美国还缺什么
【lT商业新闻网／记者 白云深】在国际化尤其是进攻美国的问题上，柳传志一贯的观点是“四快一慢”，特别是发动总攻时间的“一慢”。“走一步、想两步”是柳传志的行事风格，而这也成为联想多次安然拐大弯的重要保障。不过，“慢”也不是万能。它最大的问题是可能会错失市场良机。发动总攻时间要“慢”，也可能让“四快”的成果得不到保障。
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联想正在大刀阔斧改造ThinkPad，急于抹除IBM的痕迹，但如此一来，ThinkPad的影响也会有所流失。如果将ThinkPad做得不伦不类，那么所谓的“品牌产品、品牌企业的面目”，又当如何取胜？再加上“一慢”的战略。联想在美国的攻势，恐怕不容乐观。
详文见：news。itxinwen/newsclass。php
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感谢“TT商业新闻网”肖继业为本栏目所作贡献
真正的问题潜伏在企业围墙之外《IT时代周刊》2010年1期
世界上任何地区发生的一则负面消息。都会使企业品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响。把视线范围扩大到工厂围墙之外。不只是明智的，而且是必要的耶鲁大学教授/丹尼尔·埃斯蒂、德鲁·温斯顿（波士顿咨询集团供《IT时代周刊》专稿1可口可乐和麦当劳这两类大品牌，获得了太多的公众关注，有好处也有坏处。当人们看到路上有带金色M的垃圾时，潜意识就会认为：“麦当劳到处扔垃圾”这可能不是麦当劳的错，但人们总是有这种感觉
互联网最可爱也最可怕的地方，就是信息随处可得，世界上任何地区发生的一则负面消息，都会立刻传开，使品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响，把视线范围扩大到工厂围墙之外，不只是明智的，而且是必要的。
围墙之外的问题
对于企业来说，仅仅说“我们对地球尽了自己的力量”是不够的。现在，我们生活在一个“生产者责任延伸”的世界里，企业已经无法逃避其价值链上下游产生的环境问题了，从最遥远的上游供应商，到最下游的消费者，都是如此。那些发生在你的围墙之外的问题，往往对你有更大的影响。
家具生产巨头宜家投入了大量资源追踪所有的产品来源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：决不购买有高度保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。
宜家是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太多的责任呢？毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们相信这正是顾客对他们的期望。
“我们的森林事务员（共18名）每年在外出差多达140天，亲自视察家具和木材供应商的状况。”宜家家居森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇表示，“这种昂贵而大范围的努力，不只是为了做正确的事。如果我们无法发现商业价值，我们就会失败。”
由于努力追踪，宜家提高了效率，并且，找到了避开中间人的方法。宜家一直以能给热切的消费者提供价格合理的产品而自豪，对他们来说，这种成本L的进步，是重要的战略成就。
宜家已经认识到，其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他公司也发现了价值链下游存在的商业机会。例如，惠普发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。
如今，再填充硒鼓已经成为惠普的拳头业务。这是一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1100万个硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8000万个硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却被证明也是一种很好的进攻。
宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇，这种对生命周期的思考方式，产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样可以帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值，
重视无形收益
潮流驾驭者的运作和其他公司一样，但是他们的想法不同。他们作决策时，不只考虑显而易见的金钱回报。在考虑一项投资回报时。他们把其他因素也考虑在内，如提升品牌形象和公司声誉，提升员工士气，取得社会团体的支持，降低政府繁文缛节对企业的限制，提高产品上市速度和竞争差异。
没有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之处，他们使小小的黄色即时贴成长为一项价值数十亿美元的业务。第一张即时贴的发明是一个典型的意外惊喜，但是这个品牌成长为公司的主要业务并不是偶然的，因为公司一直很善于寻找产品扩张的机会。不过下面的故事与此无关，而是关于收益估算、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正收益持宏观的态度，这就是环保优势意识。
3M的产品经理们发现了一个新兴的且在迅速成长的即时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类垂直物体的表面上．但即时贴很容易掉下来。简单的解决办法就是设计一种黏性更强的胶，3M的科学家们很快做到了这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。
新的粘胶需要使用一种会释放危险污染物（挥发性有机化合物VOC）的工业溶剂。这种有毒化学物质会给他们带来一系列问题．包括空气污染、工人安全问题及潜在的责任。为了避免这些问题，3M首席执行官利维奥·德西蒙在20世纪90年代初宣布，新投入的产品不能来自会产生挥发性有机化合物的技术，绝对不能有任何例外。
这个命令使品牌经理们空守着一个潜在的热销商品，却无法上市。他们请求产品研发人员再开发一种不需要VOC溶剂的粘胶。经过漫长的6年之后，2003年，3M推出的“超强即时贴”取得了巨大成功。
3M对这6年等待所失去的机会成本一直保守秘密．但是从即时贴的业务规模来看，我们相信3M为了坚持不使用有毒溶剂的承诺，放弃了数千万美元的收入。
在作出这个决定时，3M计算了使用溶剂的“总成本”，其中包括一些难以衡量但却非常重要的花费。通过信守他们不使用有毒溶剂的承诺．着眼于长远战略而不是短期考虑．3M降低了新的空气污染法规对他们的影响，削减了遵循法规的成本，降低了被美国环保署和地方政府罚款的危险。
正如3M副总裁凯西·里德所说的，考虑到这些无形收益，使用有害溶剂型产品的成本实在太高了。
前景分析机制
里克·鲍尔森是亚利桑那州凤凰城附近英特尔芯片生产厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术，生产英特尔最高端的量产芯片，而且他必须以更快速、更便宜、更安全、更能获利的方式生产。
但和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考虑必须超越当下的运营。英特尔的生死存亡，在于它兴建下一个芯片厂，生产下一代芯片的能力。这种厂很快就会落后于时代，所以，鲍尔森必须考虑英特尔未来的生产需求。他知道，必须让当地社区、环保主义者以及执法机构满意，他们的不满可以很容易使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞。鲍尔森作决策时，并没有考虑短期，而是注重于“战略时段”。
“战略时段”究竟有多长要视行业而定，有可能是一年、两年，甚至更长时间。在20世纪60年代晚期，荷兰皇家壳牌集团的高管们，开始想办法应对越来越不稳定的石油市场。他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景，帮助公司思考长期的企业目标。这个团队曾作出包括欧佩克（OPEC）的兴起和苏联解体等成功预测。
最近，这种前景分析已经帮助壳牌建立了环保战略。我们访问了这个团队的领导者阿尔伯特·布雷桑德以及其他资深经理。在荷兰海牙公司总部共进午餐时，他们解释了前景分析如何帮助他们设计更好的企业战略。
负责健康、安全和环保方面的副总裁雷克斯·霍伊斯特表示：“首先应该明确，前景分析不是预测，而是关于可能的未来的持续性图景。”负责撰写壳牌年度报告的马克·温特劳布补充说：“我们自问，到2020年，会不会有20％的新车以氢燃料电池驱动呢？我们不知道，但是可以为这科r前景规划一套策略，并且问自己，在这样的世界里，我们的计划健全吗？”
整个世界是否会向能源高效性发展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是这样，壳牌可能将面临大转型，或面临使公司受到威胁的变化。所以，考虑长远情况、提出困难的问题以及描绘未来的图景是非常值得的。
什么样的环境压�
