目标-第27章

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　　　　在实际状况中，Y路线可能包括一个非瓶颈设备将零件加工后，供给另外一个非瓶颈，　接着又再供给下一个非瓶颈，一直这么层层加工，一直到了最后装配部。X路线则可能有一　系列的非瓶颈设备，把零件加工后，供给瓶颈设备，而瓶颈的产出又供给接下来一连串的非瓶颈设备来处理。钟纳说，就我们的情况而言，X机器的下游有一组非瓶颈的机器，这些机器可以处理来自X或Y的零件。“但是，为了让情况简单一点，我画的图形中只包含了这些组合中都需要的最少元素——一个X和一个Y。无论系统中有多少个非瓶颈资源，假如你们纯粹为了让Y　不要闲着，而不停的塞工作给它，得到的结果还是一样。假如你们一直让　X　和Y工作个不停，系统的效率会有多高？”　
　　　　　“效率会高得不得了。”唐纳凡说。　
　　　　　“你错了。当Y产生的所有存货都到达最后装配部时，会发生什么事？”钟纳问。　
　　　　唐纳凡耸耸肩，然后说：“我们完成订单，把货运出去。”　
　　　　　“怎么可能呢？”钟纳问，“你们有百分之八十的产品都至少要用到一个瓶颈制造的零件。你要怎么取代迟迟没有出现的瓶颈零件呢？”　
　　　　唐纳凡搔搔头说：“喔，对……我忘了。”　
　　　　　“所以假如我们没有办法装配，我们就又制造了成堆的存货，只不过这回过剩的存货不是堆在瓶颈前面，而是堆在最后装配部前面。”史黛西说。　
　　　　刘梧也说：“对呀，而且只不过为了让机器不停的运转，我们又积压了上百万现金。”　
　　　　钟纳说：“明白了吧？我再说一次，即使二十四小时不停的工作，非瓶颈都不能决定有效产出的数量。”　
　　　　唐纳凡问：“好吧，但是不需要瓶颈零件的那百分之二十的产品，又怎么说呢？我们还是可以在生产过程中表现高效率吧？”　
　　　　　“你这样想吗？”钟纳问。　
　　　　他在地板上画了个这样的图：Y→产品AX→产品B　
　　　　他说，这次X和Y各自独立运作，每条路线满足不同的市场需求。　
　　　　钟纳问：“在这种情况下，系统可以用到多少Y的生产时数？”　
　　　　　“全部的六百个小时。”唐纳凡说。　
　　　　　“绝对不是。”钟纳说，“当然，乍看之下，我们好像可以百分之百的用到Y，但是再想想看。”　
　　　　　“我们只能用到市场需求能吸收的程度。”我说。　
　　　　　“对。根据定义，Y会有多余的产能。假如你把Y的产能发挥到极致，又产生了剩余的存货，但是这次你得到的不是过剩的零件，而是过剩的成品。这里的制约因素不在于生产过程，而在于行销部门的销售能力。”　
　　　　他一面说，我一面思考仓库中塞满的成品库存。这些库存里，至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率”的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。而其他三分之一的成品又如何呢？这些产品中包含了瓶颈零件，但是它们大半都在仓库中存放了好几年，早就落伍了。我们库存的一百五十件成品中，假如每个月能卖出十件，我们就要笑了。所有包含了瓶颈零件、有竞争力的产品几乎都是一　
离开最后装配部，就马上卖掉，只有少数在卖掉以前，在仓库中暂存一两天，但是由于我们积压的订单太多，这种情况并不多见。　
　　　　我看看钟纳，他为地板上的四个图形，都标上了号码。（1）Y→X　（2）X→Y　
　　　　　　　　　　最
　　　　（3）Y→后　
　　　　　　　　　　装　
　　　　　　　X→配　
　　　　　　　　　　部
　　　　（4）Y→产品A　
　　　　　　　X→产品B　
　　　　钟纳说：“我们检查了包括x和Y的四种组合，当然，我们可以定出无限种X和Y的组合，但是我们只需要探讨这四种基本组合就够了，我们并不需要看过无数种X和Y的组合之后，才找得到放诸四海皆准的道理。因为假如我们把这四种组合当作基本架构，就可以用它们来代表任何一种生产状态，只要厘清这四种组合中可能发生的各种状况，就可以归纳出真理。你们现在能不能告诉我，你们是不是已经注意到这四种组合有什么相似的地方？”　
　　　　史黛西立刻指出，无论在什么情况下，Y都不能决定系统的有效产出是多少。每当我们让Y的生产效率超越了X时，结果只会带来过剩的存货，而不是更多的有效产出。　
　　　　　“对，如果我们顺着这个想法走下去，那么合理的推论就是，我们可以订出一个放诸四海皆准的准则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”　
　　　　他指着NCX…IO机器说：“你们系统的主要制约因素就在于这部机器。当你们给非瓶颈的工作量超越了这部机器的工作量时，你们不但没有提高生产力，反而制造出过多的存货，因此也就和目标背道而驰。”　
　　　　唐纳凡问：“但是，我们该怎么办呢？假如我们不让工人保持忙碌，就会产生人力的闲置，　因此也就降低了我们的效率。”　
　　　　　“即使如此，又怎么样呢？”钟纳问。　
　　　　唐纳凡大吃一惊。“对不起，你怎么能这么说呢？”　
　　　　　“转头瞧瞧后面吧！”钟纳说，“看看你们制造的那堆怪物，这堆怪物不是自己跑出来的，　堆积如山的存货是由你们的决定一手造成的。原因是什么呢？原因在于你们错误的假设，以为必须让工人每分每秒都在生产，才算有效率，否则就要靠裁员来省钱。”　
　　　　刘梧说：“我们承认，要工人发挥百分之百的效率，确实太不实际了，所以我们只要求他们达到可以接受的程度，例如百分之九十的效率。”　
　　　　　“为什么百分之九十就可以接受呢？”钟纳问，“为什么不是百分之六十，或百分之二十五呢？除非你们根据系统的制约因素订出标准，否则这些数字就毫无意义。只要有足够的原料，你们可以要工人从现在到退休，都保持忙碌，但是你们该不该这样做呢？假如想赚钱，就不应该这么做。”　
　　　　这时候雷夫说：“你的意思是，要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子事。”　
　　　　　“对，你的说法已经很接近我们可以从这四个基本组合推断出的第二个准则。说得更明白一点就是，启动资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。”　
　　　　他解释，“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。而“启动”资源只不过好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带来效益，机器都照常运转。所以，启动非瓶颈资源，直到把它发挥到极致，是愚不可及的做法。“这些准则告诉我们的　
是，我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。”钟纳说。　
　　　　“好吧，但是了解这些道理，又怎么样帮助我们尽速拿到卡在铣床那里的零件，装配出成品呢？”我问。　
　　　　钟纳说：“就根据刚刚那两个准则，好好想想这里和铣床那里的库存是如何累积出来的？”　
　　　　“我想我知道问题出在哪里了，我们发出材料的速度超越了瓶颈处理材料的速度。”史黛西说。　
　　　　　“正是如此。你一发觉非瓶颈设备没有工作做，就急忙发材料给它们。”钟纳说。　
　　　　我说：“没错，但是铣床是瓶颈。”钟纳摇摇头，说：“不对，铣床不是瓶颈，你后面这堆多余的存货可以证明这点。你看，铣床原本不是瓶颈，是你们把它变出增加的数量非常大，　否则不太可能产生新瓶颈。我们的有效产出只提高了百分之二十，所以我和他通电话的时候，　他就觉得不太可能出现新瓶颈。　
　　　　实际的状况是，当有效产出上升的时候，我们还无知的拼命发料，希望让所有的工人都忙个不停，结果就增加了铣床的负担超越了它们的产能。于是，贴了红色标签、顺位优先的零件都加工完成了，但是绿色标签的零件却愈积愈多，所以我们不只在热处理部门和NCX—10机器这两个瓶颈有了过剩的存货，而且由于瓶颈零件的数量太大，阻碍了另一个工作单位的物料流通，因此使得非瓶颈零件也无法到达最后装配部。　
　　　　他说完以后，我说：“好吧，我明白我们犯的错了。你能不能告诉我们，我们该如何解决这个问题？”　
　　　　“我希望在我们走回会议室的途中，大家都好好想想这个问题，然后再讨论该怎么办。”　钟纳说，“办法其实很简单。”　

　　　　　　26　办法其实很简单　
　　　　晚上回到家之后，我才恍然大悟，解决办法其实很简单。我坐在餐桌旁，手上拿着纸笔，思索着白天发生的事情究竟有什么意义，这时候莎朗走进来。　
　　　　　“嗨。”她坐了下来。　　　　　　“嗨，有什么事吗？”　
　　　　她说：“没什么，我只是想知道你在做什么。”　
　　　　　“我在忙公事。”我说。　
　　　　　“我能不能帮忙？”她问。　
　　　　　“呃……我不知道，这件事有一点技术性，你可能会觉得很沉闷。”　
　　　　　“喔。”她说，“你想要我离开吗？”　
　　　　我有一点罪恶感。“没关系，你想待在这里，就待在这里好了，想试试解决问题吗？”　
　　　　　“好啊。”她的脸上露出光彩。　
　　　　我说：“好，我想想看该怎么讲给你听。你记得大卫和我上次参加的健行吗？”　
　　　　　“她不晓得，但是我晓得！”大卫冲入厨房里，猛然煞车，然后说，“莎朗对健行一无所知，但是我可以帮你的忙。　
　　　　我说：“儿子，我想你以后当推销员会大有前途。”　
　　　　莎朗愤慨的说：“我知道关于健行的事。”　
　　　　　“你根本没有参加。”大卫说。　
　　　　　“我听到你们谈这件事情。”莎朗说。　
　　　　　“好了，你们两个人都可以帮忙。问题是这样的：有一队小孩到树林里健行。贺比就在队伍的中央，我们已经找到贺比了，也把他的背包拿走，让他走快一点，但是他还是走得最慢。每个人都想超越贺比，但是假如这么做的话，队伍就会拉长，有些小孩可能会走丢了。　因此，我们不可以把贺比调去其他的位置。现在，我们该怎么办，队伍才不会散开呢？”　
　　　　他们两个人都若有所思。然后我说：“好了，现在到另外一个房间去，我给你们十分钟的时间，然后我要看看谁的答案比较好。”　
　　　　　“赢的人有什么奖品？”大卫问。　
　　　　　“这个……任何合理的要求都可以。”　
　　　　　“任何东西都可以吗？”莎朗问。　
　　　　　“只要有道理。”我重复一遍。　
　　　　于是他们就离开了，我享受了十分钟的安静，然后看到角落里有两张小脸在张望。　
　　　　　“准备好了吗？”我问。他们走进来，坐在我旁边。　
　　　　　“想听听我的主意吗？”莎朗问。　
　　　　　“我的方法比较好。”大卫说。　
　　　　　“才不是！”她告诉他。　　　　　　“好了，够了！”我说，“莎朗，你的办法是什么？”　
　　　　莎朗说：“找个鼓手（drummer）来。”　
　　　　　“什么？”　
　　　　　“你知道嘛，就好像游行一样。”她说。　
　　　　　“喔，我明白你的意思了，游行的时候，大家之间的距离都不会拉大，每个人都踏着同样的步伐。”　
　　　　莎朗高兴极了，大卫狠狠瞪了她一眼。　
　　　　　“所以，每个人都依照鼓声，踏着同样的步伐。”我说，“当然，但是要怎么样才能让贺比前面的人，不会走得太快呢？”　
　　　　　“让贺比担任鼓手。”莎朗说。　
　　　　我想了一下，然后说：“这个办法还不错。”　
　　　　　“但是我的办法更好。”大卫说。　
　　　　我转过头去。“好吧，聪明人，你的办法是什么？”　
　　　　　“把每个人都用绳子（rope）绑起来。”大卫说。　
　　　　　“绳子？”　
　　　　　“你知道，就像登山的人一样。你用一条很长的绳子，从腰部把每个人都拴在一起，这样一来，就没有人会落后，也没有人会加快速度，除非大家一起加快速度。”　
　　　　我说：“嗯，这个办法很好。”　
　　　　也就是说整支队伍的长度——也就是工厂的总存货量——永远不会比绳子的长度还要长，而绳子的长度当然预先就决定好了，我们可以很精确的控制这个数字。每个人都必须以相同的速度前进。我看看大卫，不禁赞叹他的创造力。　
　　　　　“想想看，绳子就好像所有设备之间的实物联系，也就好像装配线一样。”我告诉他。　
　　　　　“对呀。”大卫说，“有一次你不是说，装配线是制造东西最好的方法？”　
　　　　　“对，是最有效率的制造方法。事实上，我们大部分的产品在做最后的装配时，都用这个办法。问题是，我们没有办法把整个工厂都连成一条装配线。”　
　　　　　“喔。”大卫说。　
　　　　　“但是，你们两个想到的办法都很好。事实上，假如把你们的想法稍微修改一下，就可以解决我们今天的问题了。”　
　　　　　“怎么改呢？”莎朗问。你看，要让队伍不要散开，事实上并不需要让每个人都踏着完全一样的步伐前进，或是用绳子把每个人拴起来。”我告诉他们，“我们只需要让最前面的孩子不要走得比贺比快，这样一来，大家就会走在一起了。”　
　　　　　“那么，我们只需要把贺比和前面的小孩拴在一起。”大卫说。　
　　　　“或是，贺比和前面的小孩之间有某种讯号，当前面的人走得太快时，贺比就叫他等一下，或走慢一点。”莎朗说。　
　　　　　“没错，你们都明白了。”我说。　
　　　　　“奖品是什么呢？”莎朗问。　
　　　　我问：“你们想要什么呢？超级什锦披萨？还是去看一场电影？”　
　　　　他们静静想了一会儿。“看电影好像不错，但是我真正想要的，是把妈妈接回来住。”　
　　　　现在，才真是一片沉寂。最后大卫说：“但是假如你办不到，我们也可以理解。”　
　　　　　“我会尽力而为，那么，看电影的事怎么样呢？”　
　　　　小孩上床以后，我再次坐在那儿想，茱莉到底会不会回来呢？和我的婚姻问题比起来，工厂的存货问题单纯多了，或至少现在看起来还蛮简单的。我猜只要你想清楚了，每个问题都变得很简单。事实上，我们要采取两个孩子想到的办法。贺比（瓶颈）必须告诉我们什么时候该让原料进入系统，只不过我们要借重电脑的辅助，而不是靠绳子或鼓手的帮忙。　
　　　　于是，今天回到会议室以后，我们开始讨论，大家都同意，我们显然发出了太多生产材料了，其实我们不需要为了生产力，而在瓶颈前面堆满两三个星期的材料。　
　　　　　“当我们一发现第一个非瓶颈设备无事可做的时候，我们不必急于发放红色标签零件需要的材料到生产线上，这样一来，铣床就会有时间来处理绿色标签的零件，我们现在缺少的零件终于会顺利抵达装配部。”史黛西说。　
　　　　钟纳点点头，说：“对，你们应该做的，就是想办法根据瓶颈对生产材料的需求速度来发出红色标签零件需要的材料，而且必须严格遵守这个速度。”接着我说：“很好，但是我们要怎么样推估每次发出材料的时间，才能让零件在需要的时候抵达瓶颈呢？”　
　　　　史黛西说：“我也不确定，但是我明白你在担心什么。我们不想又创造出一个相反的问题，变成瓶颈没东西可做。”　
　　　　　“管他的，即使我们从今天开始，都不发料给任何红色标签零件，都至少要再过一个月，　才会发生这样的事情。但是我知道你的意思，假如我们让瓶颈闲置，我们就损失了有效产出。”唐