目标-第38章

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　　　　刘梧说：“正是如此。过去成本最重要，其次是有效产出，存货远远落在第三位。”他微笑着补充：“甚至严重到存货会被当作资产。在我们的新尺规上，就完全不同了。有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。而我们的数据显然也支持这个理论。”刘梧把证据拿出来，“有效产出和存货都改变了几十个百分点，而营运费用只下降了不到两个百分点。”　
　　　　我说：“这是很重要的一课，你的意思是，我们已经从　‘成本的世界’跨入了　‘有效产出的世界’。”　
　　　　沉默了几分钟以后，我接着说：“你们知道吗，这下子又挑起了另外一个问题。改变不同衡量指标的重要性，从一个世界进入另外一个世界，毫无疑问都代表了文化的转变。大家面对现实吧，这正是我们必须经历的改变，企业文化的转变。但是，我们要怎么样让整个事业部经历同样的文化转变呢？”　
　　　　我去倒杯咖啡，唐纳凡和我一起。“罗哥，你知道吗，我们还是漏掉了什么。我觉得我们所采用的方式很不一样。”　
　　　　　“怎么不一样？”　
　　　　　“我不知道，但是我可以告诉你的是，我们从来没有宣布任何改善计划，改善措施完全是因应需要而产生。不知怎么的，对我们来说，下一步该怎么走，似乎一直都很明显。”　
　　　　　“我猜也是如此。”　
　　　　我们花了好一段时间，一项项列出我们采取了的行动，并且逐项检验每个行动是否符合我们的新尺规。唐纳凡一直沉默不语，后来突然跳了起来。　
　　　　　“我逮到这混蛋了！我想到了！”他大声嚷嚷。　
　　　　他走到白板前面，抓起一枝马克笔，在“改善”这两个字旁边重重画了个圆圈。他连珠炮似的大喊，“持续改善的流程。刘梧对衡量指标的执着逼迫我们专注于　‘改善’两个字上。难道你们不明白，真正的混蛋其实是　‘流程’两个字？”他在“流程”这两个字旁边画了好几个圆圈。　
　　　　　“假如刘梧对衡量指标很执着，那么你一定是对流程很执着了。”我有一点被激怒了，“希望你的执着和他的一样有用。”　
　　　　　“当然啦，老板。我知道我们因应问题的方式不一样，而不只是衡量尺度不同而已。”他回座位的时候，还乐得很。　
　　　　　“你可不可以解释一下啊？”史黛西柔声的问。　
　　　　　“你还不懂吗？”唐纳凡惊讶的问。　
　　　　　“我们也不懂。”我们都面露困惑之色。　
　　　　他看看每一个人，发现我们不是在开玩笑，于是他问：“什么是流程？我们都晓得，流程就是我们依序遵循的一系列步骤，对不对？”　
　　　　　“对……”　
　　　　　“那么，有没有人可以告诉我，我们应该遵循哪个流程？在我们　‘持续改善的流程’中，我们遵循了哪个流程？你们认为推动好几个改善计划算是一个流程吗？我们并没有真的进行了什么改善计划，我们所做的只是跟着一个流程走，事实就是这样。”　
　　　　　“他说得对。”刘梧静静的说。　
　　　　我站起来，和唐纳凡握握手。每个人都向他微笑。　
　　　　然后刘梧问：“那么，我们遵循了什么样的流程呢？”　
　　　　唐纳凡没有马上回答，最后他说：“我不知道，但是我们绝对是跟着一个流程走。”　
　　　　为了避免他太过于尴尬，我很快接腔：“我们可以把它找出来，既然我们一直照着做，要把它找出来应该不会太难。大家一起想想看，我们做的第一件事是什么？”　
　　　　大家还来不及回答，雷夫就说：“你们知道吗，这两件事之间其实是相关的。”　
　　　　　“哪两件事？”　
　　　　　“在罗哥所谓的　‘成本的世界’里，我们最关心的是成本问题。处处都要耗费成本，每件东西都会让我们花钱。我们过去一直把这个复杂的组织看成很多个环，而控制每个环都很重要。”　
　　　　　“能不能请你直接把话说明白？”唐纳凡不耐烦的说。　
　　　　　“让他说完。”史黛西也没好气的说。　
　　　　雷夫不管他们，继续冷静的分析：“假如我们根据环链（chain）的重量，来衡量环链，每个环都变得很重要。当然，假如每个环都很不一样，那么我们就会应用20／80的巴莱多原理（Paretoprinciple）——百分之二十的因素造成了百分之八十的结果。仅仅拿我们都很熟悉的巴莱多原理这个事实来看，刘梧说得对，我们都身在　‘成本的世界’中。”　
　　　　史黛西用手压住唐纳凡，防止他打岔。　
　　　　雷夫接着说：“我们都了解，改变衡量尺规的重要。因此我们选择有效产出作为最重要的衡量指标。我们从哪里得到有效产出呢？从每个环上头吗？不是，只有在所有制程的最末端，才会得到有效产出。唐纳凡，你看，最重要的是有效产出，就好像从考虑环链的重量转变为考虑它的强度一样。”　
　　　　　“我还是看不出什么名堂来。”这是唐纳凡的反应。　
　　　　雷夫不肯罢手。“什么东西决定了环链的强度？”他问唐纳凡。　
　　　　　“最弱的一环，聪明人。”　
　　　　　“那么，假如你想要改善环链的强度，你首先应该做什么事情？”　
　　　　　“找到最弱的一环，指出瓶颈的所在！”唐纳凡拍拍他的背。“答案就在这里！真聪明！”他又拍拍他的背。　
　　　　雷夫被拍得弯下了腰，不过他眉飞色舞，我们也一样。　
　　　　之后的工作，就很简单了，和先前相比，问题变得简单许多。我们没多久就把流程清楚的写在白板上：　
　　　　步骤一：找出系统的瓶颈。　
　　　　（毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。）　
　　　　步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。　
　　　　（这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。）　
　　　　步骤三：其他的一切配合上述决定。　
　　　　　（确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。）　
　　　　步骤四：把瓶颈松绑。　
　　　　　（把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线……　
　　　　步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。　
　　　　我看着白板，就这么简单，纯粹只是普通常识而已。我再度怀疑，我们过去怎么一直都看不明白，这时候史黛西开口了。“唐纳凡说得对，我们当然是跟着这个流程走，而且我们重复了不只一次，甚至我们必须处理的瓶颈本质亦已经改变了。”　
　　　　　“你说的　‘瓶颈的本质’是什么意思？”我问。　
　　　　她说：“我是指重大的改变，例如瓶颈从机器骤然变成了截然不同的东西，比如变成了需求不足的市场。每次我们经过了这五个步骤的循环时，瓶颈的本质都改变了。瓶颈起先是热处理锅炉和NCX…IO机器，然后就变成了材料发配系统——还记得上次钟纳在这里的时候，情况如何吗？接着市场变成了瓶颈，我恐怕很快瓶颈又会回到生产线。”　
　　　　　“你说得对。不过，称呼市场需求或材料发配系统为瓶颈，好像有点奇怪，我们何不把它改称为……”我说。　
　　　　　“制约因素（constraint）？”史黛西提议。　
　　　　我们修改了白板上的用词，然后就坐在那儿欣赏我们的杰作。　
　　　　　“我要怎么样才可以继续维持这么高昂的士气？”我问茱莉。　
　　　　　“永远不满足，嗯？”然后她以充满感情的声音对我说，“罗哥，为什么你要把自己逼得这么紧呢？难道对你来说，一天发展出五个步骤，成就还不够大吗？”　
　　　　　“当然足够了，还不只足够而已，能找到每个人都在寻找的流程，晓得怎么样有系统的追求持续的改善，这是很大的成就。但是茱莉，我谈的是别的事情。我们怎么样才能继续快速的改革工厂？”　
　　　　　“出了什么问题？看起来好像一切都很顺利呀！”　
　　　　我叹了口气。“也不尽然。我不可再积极争取订单了，因为我们很害怕额外的销售量会制造出更多的瓶颈，而让我们重新陷入赶工的噩梦中。另一方面，我没有办法要求公司让我增聘人手或购买机器，因为目前的财务状况显示我们还没有能力这样做。”　
　　　　　“瞧我这没有耐性的老公！”她大笑，“你好像也只有坚持到底，等到工厂赚了足够的钱，可以进行更多的投资再说。不管怎么样，亲爱的，很快就要换唐纳凡来为这些问题头痛了。差不多也该是换其他人操心的时候了。”“也许你说得对。”话虽这么说，我仍然不是心服口　
服。　

　　　　　　37　　昨日是，今日非　

　　　　雷夫一坐定，就说：“一定有什么地方不对，我们还是漏了什么。”　
　　　　　“什么？”唐纳凡来势汹汹的逼问，准备防卫我们的新发明。　
　　　　　“假如步骤三没有错的话……”雷夫一个字一个字慢慢讲，“假如我们必须调整所有的工作来配合我们在制约因素上所作的决定，那么……”　
　　　　　“别这样，雷夫。”唐纳凡说，“你说　‘假如我们必须调整’是什么意思啊？我们必须让非制约因素配合制约因素，这不是毫无疑问的事情吗？假如不是为了要根据瓶颈的状况来调整其他的工作，你在电脑上跑出的那堆时程表又是怎么回事呢？”　
　　　　雷夫带着歉意说：“我不怀疑这点，但是当制约因素的本质改变的时候，我们会预期所有非制约因素的作业方式，也发生重大的改变。”　
　　　　　“听起来很有道理。那么，你在担心什么呢？”史黛西以鼓励的语气说。　
　　　　雷夫说：“我不记得我们曾经有过这样的改变。”　
　　　　　“他说得对。”唐纳凡低声说，“我也不记得有过这种改变。”　
　　　　　“我也不记得。”过了一会儿，我也附议。　
　　　　　“也许我们当时应该要修正作业方式？”唐纳凡若有所思。　
　　　　　“我们检查看看。”我说。我接着问：“制约因素第一次改变是在什么时候？”　
　　　　　“当有些绿色标签的零件太晚抵达装配部的时候。”史黛西笃定的说，“我还记得，我们那时候很担心新的瓶颈出现了。”　
　　　　　“对。然后钟纳跑来，告诉我们那不是新瓶颈，而是制约因素已经转变为我们发配材料到生产线的方式。”　
　　　　　“我还记得当时的震惊，我们限制了材料的发放，即使因此使工人无事可做，都在所不惜。”唐纳凡评论。　
　　　　　“而且我们很担心‘效率’会因此降低。回头看，我很惊讶当时我们居然有勇气这么做。”刘梧也加上他的注解。　
　　　　我说：“因为这样做很合理，我们才这么做。实际情况也证明我们做得对。所以雷夫，至少在这个例子里，我们的确牵动了所有的非制约因素。可以继续往下讨论了吗？”　
　　　　雷夫没有作声。　
　　　　　“还有什么事情使你觉得困扰吗？”我问。　
　　　　他说：“有，但是我说不出来。”　
　　　　最后史黛西说：“怎么回事，雷夫？你、唐纳凡和我一起为制约因素拟订了工作清单，然后你再让电脑根据那份清单，算出所有材料的派发日期。我们绝对改变了非制约因素作业的方式。请注意，我们把电脑也当成非制约因素之一。”　
　　　　雷夫不安的笑了。　
　　　　史黛西继续说：“然后，我要手下根据这份电脑清单来做事，他们的作业方式起了很大的改变，尤其是当时领班给了他们很大的压力，拼命向他们要一些工作来做。”　
　　　　唐纳凡说：“但是你不能不承认，最大的改变还是在生产线上。对大多数人而言，要接受事实，认清我们真的不想让他们分分秒秒都在工作，实在很不容易。不要忘了，当时大家对裁员都还抱着很大的恐惧。”　
　　　　　“我想这样做大概没错。”雷夫不再追根究底。　
　　　　　“我们当时采取的办法，后来怎么样了？”刘梧问，“知道吧，我是指红色标签和绿色标签。”　
　　　　　“没有怎么样。”史黛西回答，“为什么我们需要改变这个做法呢？”　
　　　　　“谢谢你，刘梧。这正是我一直很困惑的事情。”雷夫转过头去，对史黛西说：“还记得我们一开始为什么要采用这些标签吧？我们想要建立起清楚的优先顺序。希望每个工人都晓得哪些零件比较重要，必须立刻处理，哪些零件比较不重要。”　
　　　　史黛西说：“没错，原因正是如此。喔，我明白你的意思了。过去我们派发材料只是为了让生产线有事做，而现在我们所派发的每件材料基本上都同样重要。让我想一想。”　
　　　　大家都思考了几分钟。　
　　　　　“喔，该死！”她呻吟着。　
　　　　　“怎么了？”唐纳凡问。　
　　　　　“我现在才明白这些标签对我们的作业有什么影响。”　
　　　　　“怎么样？”唐纳凡催促她赶快讲。　
　　　　　“我觉得很不好意思。我一直抱怨我们的问题出在那六七个产能制约资源，我不断提出警告，甚至要求限制接单的数量。现在我才明白问题是我亲手造成的。”她说。　
　　　　　“解释给我们听，史黛西。你想得比我们快。”我要求。　
　　　　　“没问题。你们看，绿色和红色标签在什么时候才有用？只有当工作单位前面大排长龙，工人必须在各项工作之间选择时才有用，这时候，他们总是先处理贴了红色标签的零件。”　
　　　　　“那又怎么样？”　
　　　　史黛西继续说：“最长的队伍往往都出现在瓶颈前面，在那里，标签根本无关紧要。产能制约资源前面也会大排长龙，这些设备供给瓶颈某些零件——红色标签零件，但是它们处理更多的绿色标签零件，而这些零件都会直接抵达装配部，不会通过瓶颈。今天，他们先处理红色标签零件，因此当然就延迟了绿色标签零件抵达装配部的时间。一直等到零件已经延迟得很厉害了，装配部的缓冲明显出现一些洞了，我们才发现这个问题。然后，也唯有到了那个时候，我们才改变这些工作单位的作业优先顺序。基本上，也就恢复了绿色标签的重要性。”　
　　　　　“所以你想告诉我们。假如取消标签，情况反而会更好？”唐纳凡的诧异表露无遗。　
　　　　　“对，正是这个意思。假如我们取消标签，要工人根据零件抵达的先后顺序来工作——先来先做，这才是正确的作业程序，缓冲出现的洞会减少，我的手下不必再追踪零件在哪里卡住了，而且……”　
　　　　　“而且领班也不必经常重新设定优先顺序。”唐纳凡替她说完。　
　　　　我想要确认我所听到的话。“史黛西，你确定关于产能制约资源的警告只是假警报吗？　我们能够放心接下更多的订单吗？”　
　　　　她说：“我是这么认为。这样一来，我最大的疑惑就迎刃而解了，为什么瓶颈的缓冲只出现这么少的洞，而装配部的缓冲出现的洞却愈来愈多。顺便提一句，洞愈来愈多，表示我们终究会碰到产能不足的问题，但是时间不是现在。我会立刻处理掉那些标签，你们明天就看不到标签了。”　
　　　　　“嗯，这次的讨论很有用，大家继续讨论，我们什么时候打破了第二个制约因素？”　
　　　　　“当我们开始提前出货的时候。”唐纳凡回答，“当我们能提前三个星期出货的时候，就表示制约因素不再是生产，而是市场。订单不足限制工厂赚到更多的钱。”　
　　　　刘梧表示同意。“对。你们的看法如何？我们对非制约因素有没有采取任何不同的措施？”　
　　　　　“我没有采取不同的措施。”唐纳凡说。　
　　　　　“我也没有。”雷夫说，“嘿，等一等。假如锅炉和NCX—10不再是制约因素了，我们为什么还一直根据这两个设备的进度，来派发材料呢？”　
　　　　我们面面相觑。真的，怎么会这样呢？