晋商之魂-第4章
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本来小店掌柜是无资格面见大财东的，但马荀回到祁县时却采取自称大掌柜的方式，要求面见大财东，乔致庸感到奇怪，便召见了这个自称大掌柜的人。马荀便把包头商业情况当面向乔致庸做了汇报，乔致庸看他对业务讲得头头是道，是个人才，于是给其资本让其粮店独立经营。
接着乔致庸找了一个恰当时机，非常隆重地宣读了对马荀的任命，也有了对马荀非常真诚的一次跪拜，也理所当然地成了他的“后台”。同时鼓励马荀将复字号的生意做到蒙古大草原上去。马荀深为知遇之恩所感动，上任之始就着手整顿，清除害群之马，准备带领乔家复字号进军蒙古大草原。复字号的气象为之大变……
马荀没有文化，在当时，商号能写会算的人有的是，一般不会让一个文盲管一个大商号。遇到需他签名时，“荀”字经常缺胳膊少腿，以致成了“苟”字，人们又戏称他为“马狗”掌柜。乔致庸不拘一格用人才，破格任用了文盲马荀，取得了成功。这次的破格提拔恐怕即便放到今天也仍然足以称得上是相当惊人的胆略和气魄。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助，提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。
山下俊彦当初只是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任委职并当了公司的董事。他是如何被创始人松下幸之助慧眼识中的呢？
这得益于山下俊彦的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是难得的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助破格起用山下俊彦。
当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接提升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是公司的经营管理领导层，便在短短的几年之内得到了超前的加强。
人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年，该公司的利润总额已达到18911亿日元，比他刚上任的1977年的利润额9788亿日元几乎增加了一倍。
“该用的人没用，该留的人没留”，这是管理的大忌，也是用人的大忌。因为随着群英时代的到来，企业的经营者要想取得大成功，仅靠个人卓越的经营才能还远远不够，更重要的是要做到知人善任，善于发挥另类人才的作用。
美国“时装大王”史瓦兹是时装业的领袖人物，其公司享誉全球。他的成功，一方面有赖于他的经营才能，而更重要的一方面，则是他求贤若渴，善于任用比自己更出色的人才。
要想在服装业立足，全凭优秀的设计师。可是，史瓦兹创业之初，由于资金有限，无力聘请一位有名气的设计师。这个难题让史瓦兹大伤脑筋，茶饭不思。
偶尔有一次，史瓦兹去一家服装店推销衣服。不料店老板一眼就发现了衣服的毛病，并且开门见山地指出：“这种衣服就连三流设计师设计的水平也达不到，或许你的公司里根本就没有设计师。”店老板的一句话令史瓦兹感到十分羞愧，可是，他同时惊喜地发现了眼前这位老板独到的眼光，以及他对服装设计的专业见解。于是，他主动同店老板攀谈起来。
店老板当时十分傲气地说：“别看我只是服装店小店主，可是，说实在的，我还真对你们这些服装业的大老板不看好。毫不客气地说，你们除了固执之外，有几个真懂设计？恐怕你们连美感的触角还没长出来呢？”
史瓦兹被说到了要害之处，但他并不介意店老板的傲慢，因为他明白，自负的人往往都有些真本事，这不正是他想要找的人才吗？
其实，这位店老板真是一位设计高手，在前后不到一年的时间里，曾在三家服装公司工作过，离开的原因只有一个，都是因那些不懂设计的老板对他提出的设计方案非但不给以嘉许，反而挑三拣四，甚至对他横加斥责。他是个自尊心极强的人，忍无可忍之下，干脆一走了之。到后来也就无心再从事服装设计，而是转行做起了买卖。难怪他对服装公司老板的成见有这么深。
史瓦兹当时非常诚恳地请店老板到公司工作。没想到店老板竟大叫起来：“我宁愿饿死，也决不做设计师！”史瓦兹明白自己目前是没法说服他的，只好再找机会。
起用新人的智慧（2）
还真让史瓦兹猜中了。经过一番深入了解，史瓦兹知道这位店老板叫杜敏夫，正值而立之年，是位名副其实的设计天才，只是由于怀才不遇，脾气暴躁而被埋没。这使他将杜敏夫请来的决心更强烈了。于是，一次不成，二次，二次不成，三次……他“三顾茅庐”、“礼贤下士”，三番五次登门求才，最后，杜敏夫终于被感动了，接受了史瓦兹的邀请。
史瓦兹知道自己在设计上是门外汉，才干远不及杜敏夫，所以吸取了前三个老板的教训，从来不会给大胆提出设想的杜敏夫当头一棒，而是很尊重杜敏夫的设计方案。在史瓦兹的大力支持下，杜敏夫建议史瓦兹大胆采用当时最新的衣料——人造丝，并且设计出了好几套新款式服装。史瓦兹是当时第一个采用人造丝做衣料的人。由于抢先这一步，一下子为史瓦兹的公司创造了巨大的收益。他个人在服装界也是名声大噪。
在企业管理过程中，选拔人才时如果论资排辈，只能压制人才。然而，任意打破提升的常规，提拔的人太多，升迁的速度太快，也会造成不良的影响，主要表现在以下几个方面。
——业绩如何无法考察
张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该试用，方知其才能。考察人才的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果提升太快，则无法考察了。
——不利于人才的成长
有些人因提升过快，根本没有足够积累知识和经验的时间，升迁上去也只能是空壳一副。
——不利于工作取得成效
“打一枪换一个地方”、来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心、责任心怎能不受影响？
——促使当官欲望增长
有的人有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没站稳，就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种情况，就要严格控制超前升迁。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时，也应该让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了无济于事。
因此，提拔人才不要太快，最好有个过渡阶段，把握提拔人才的“尺度”，不可由一个极端马上走向另外一个极端。
以牙还牙的智慧（1）
乔致庸的大德兴茶票庄开张不久，马上遇到了麻烦。一连十几天，只要开门，就有一人抱着一个20斤重的大金元宝来换银子。行有行规，按照当时票号业的规矩，一旦你换不出银子，就要摘牌子关张。这些金元宝不是出自别家，正是广晋源的镇号之宝。乔致庸与李德龄大掌柜都怀疑这是广晋源大掌柜成青崖在挤兑大德兴，如果这样换下去，大德兴的银子早晚会被兑现光。
一连收了广晋源票号的21个金元宝，银库里已经没有一两存银，而大家都知道，广晋源的镇号之宝却有24个。关键时刻，从太谷赶来的银车到了，大德兴又顺利地兑换出广晋源最后3个镇号之宝。
收下广晋源24只镇号之宝的乔致庸脸色突然一变，他料到成青崖是商界巨擘，不可能只准备一步棋对付自己，要是明天一大早再有人抱个什么宝贝来，大德兴只能把招牌取下来了。正在这时，太太带着陆老东家帮忙借到的两辆银车进了门。并告诉他不但帮着借到了银子，还用借银子这件事将广晋源的银库掏空了大半，给他创造了一个千载难逢的获胜机会！
果然不出所料，成青崖不会轻易放过乔致庸，一招接一招，招招致命。第二天清晨，大德兴刚开门，就有一群人，两人一组各抬着一个合抱粗的东西进来，放在柜台上。原来是广晋源银冬瓜，来人叫嚣换不出银子，赶快摘牌子。
乔致庸已有了准备，他表面上让来人稍等，暗地里却令李德龄带铁信石等将广晋源的24只金元宝全都拉到广晋源兑换现银。成青崖万万没有想到乔致庸会杀出一个回马枪，他早已照会其他票号，不允许收自己的镇号之宝换给大德兴银子。而乔致庸偏偏向自家来兑银子，并且，成青崖借出那200万两银子后，广晋源已经没这么多银子可用于收回自己的镇号之宝。这时他猛然明白自己中计了，他一世英名就要毁于一旦，成青崖抽出宝剑就要自杀。陆大可及时赶来，拉乔致庸给成青崖磕头，让两家和好，各做各的票号生意，从此不再恶斗。万般无奈之中，成青崖只好答应。
乔致庸巧用时机，出手猛辣，以其人之道还治其人之身，让对方在心理上溃不成军，表面上虽为两家票号的利益低头服软，实质上是以势压人，让对方不得不放下兵戈。
在现代商战史上更不乏商家之间相互倾轧，以眼还眼，以牙还牙的商战案例。1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。之后，柯达公司势如破竹一路猛进，到1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％；1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高纪录；1966年，海外销售额达215亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位。当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6。
从20世纪50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不惜一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，柯达公司和富士公司都是世界最有影响的两家照相胶片公司。但柯达公司自恃是“世界最大”的公司，大摆架子，讨价还价，甚至抱怨不会有任何胶片公司愿出400万美元赞助费。组委会多次派人登门联系，拖了半年的时间还无法达成协议。富士公司主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。
在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的做法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。
当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10％。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。
结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。1990~1996年间，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，柯达位居第4，还是感光界当之无愧的霸主。
在与富士的竞争中，柯达公司采取了后发制人之策。先发制人是战争与竞争的一般规律，而后发制人是对方强我方弱时常用的谋略。后发制人运用得当，常可以弱胜强、以少胜多。制对方于速决，避免在不利时进行决战，以便争取时间，创造条件取胜；从市场竞争上讲，后发制人是为了避免与强大对手硬拼，而等到对手走下坡路时，再乘机出击。
在激烈的市场竞争中，企业经营者应该具有过人的眼光和超群的才智，善于观察周围的环境变化，发现和寻找机遇；抓住对方的实质，采取以牙还牙的策略，达到趋利避害，赢得最终胜利的目的。具体来说，可采取以下办法。
——后发制人
以牙还牙的智慧（2）
“后发”的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的，决不是畏敌怯战，而是寻机待战。在国际市场竞争中，如果有强大对手企图用削价抛售来占领市场，聪明的企业家决不竞相削价争夺，而是保持价格，提高质量。因为削价抛售决不能持久，待对手衰竭，就可以高质量夺回市场。
20世纪50年代，日本布制玩具小狗很受欢迎，有许多厂家竞争，有用绸制的、有五颜六色的、有能摇头的，都增加了不少成本，而售价却高不上去，难以持久。三鹰市有个酒井小作坊，人少本微，快被竞争挤垮了。可他灵机一动，用红色塑料管斜截一段插入狗嘴巴，使这个小狗宛如伸出鲜红的小舌头，有了特色，颇受孩子们的喜爱，成本也不用增加多少。酒井就是靠这后发制人的谋略，反败为胜，成为名气越来越大的玩具公司。
——采取反击战略
反击是对攻击所做出的强烈反应，旨在扭转战局，御敌于千里之外。商战中的反击战略，包括以下几部分：
（1）产品反击。
20世纪80年代初，由于瑞士手表商忽视了电子表和石英表的重要性，低估了卡西欧、西铁城、精工舍的市场营销能力，加上当时瑞士法郎汇率上升的因素，而遭受惨重打击。在这危急关头，瑞士的一些钟表商不得不携手并肩，集团经营，共同研制出了一种成本低廉、款式新颖、具有防震、耐高温的新式薄型表，对日本的挑战予以痛击。在集中促销下，取得产品反击战的胜利。
（2）促销反击。
20世纪80年代初，苹果电脑遭到来自IBM公司和泰迪公司电脑的攻击，被压得难以喘气。当时苹果公司势单力薄，既缺乏像IBM公司那样多的直接销售人，又没有像泰迪公司那样拥有特约的经销网络，于是，苹果公司将反击法宝押在促销方面。公司抢占黄金时间，在电视上大做广告，在全国各地开展贸易展览，以争取消费者认可，提高知名度，削弱IBM和泰迪的攻势。
（3）生产反击。
米其林公司的辐射层输脂技术，成本低、技术高、质量好，给对手压力甚大，先后有20多家小型输脂公司相继被迫倒闭。一些尚未倒闭的公司纷纷筹划反击战略，采取以其人之道、还治其人之身的手段，放�
