营销管理-第32章
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位，同时针对竞争对手的薄弱环节主动出击。
（2）防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线。如构筑重点在企业目前的
市场和产品上的防线；构筑不仅能防御企业目前的阵地，而且还扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的
防御和进攻中心的防线等。
3、扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关，一般说企业的市场占有率越高，其投资收益
率相应就越大。许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业可以根据经济规模的优势，降低
成本，扩大市场占有率。
市场领导者企业在采用扩大市场占有率的竞争策略时，必须注意三个问题：（1）引起反垄断的可能性。
（2）为提高市场占有率所付出的成本。
（3）采用何种营销组合策略。
（二）市场挑战者竞争策略
处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当的规模和实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们
随时可以向市场领导者企业或其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至
有害的，要使自己的挑战获得成功，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。
1、确定挑战目标。明确企业的竞争对手和主攻方向，是市场挑战者企业成功与否的基础。
一般有三种挑战目标可供市场挑战者企业选择：
（1）向处于领导者地位的企业挑战，意在夺取其市场份额和产品优势。
（2）向与自己实力相当的企业挑战，意在扩展自身市场份额以改变市场地位。
（3）进攻力量薄弱的小企业，意在夺取其市场份额或进行兼并，扩充自身实力。
2、选择挑战竞争策略。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销
策略是经过认真选择的。
（1）正面进攻。当市场挑战者企业实力明显高于对方企业时，可以采用正面或全面进攻的策略。比如
经营和竞争对手相同的产品，进行价格竞争，或者采用势均力敌的促销措施等。这是集中全力向对手主要
市场阵地发动攻击的策略，进攻的是对手的强项而不是弱点，胜负取决于双方力量的对比。
（2）迂回进攻。如果竞争对手的实力较强，正面的防御阵线非常严密，市场挑战者企业可以采用迂回进
攻的策略。比如选择竞争对手忽视的细分市场进攻，或者选择竞争对手产品销售薄弱地区、服务较差的地
区进攻。这是集中自己的优势力量攻击对手弱点的策略，成功的可能性更大。
（3）游击进攻。如果挑战者企业暂时规模较小，力量较弱的话，可以采用游击进攻的策略，根据自己的
力量针对竞争对手的不同侧面，进行小规模的、时断时续的攻势。比如进行有选择、有限度的降价、采用
突然的强度促销措施、与中间商联合行动等，达到干扰对手的士气，争取消费者的目标。这是以小型的，
间断性的攻击手段，逐渐削弱对手的实力，以占据长久立足点的策略。
（三）市场追随者竞争策略
优胜劣汰的竞争法则是无情的，在市场竞争中，持续的正面竞争往往会造成两败俱伤，因此许多企业
会避免与市场领导者企业正面发生冲突。同时，对于相当一部分中小企业而言，在产品创新上所需的大量
人力、财力、物力以及相应的市场风险，它们无力承担。因此在实际营销活动中，许多企业采用追随策略，
从事产品仿造或改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。
一般而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：
1、紧密追随。市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以
借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。但是要注意，所谓的紧密追随并不等于直接侵犯市
场领导者企业，那样的话会遭到被追随者凶狠的报复。
2、保持距离追随。市场追随者企业在营销策略的主要方面紧跟市场领导者企业。比如选择同样的目标
市场、提供类似的产品、紧随其价格水平、模仿其分销渠道等。在企业营销策略的其他方面则发展自己的
特色，争取和领导者企业保持一定的差异。
3、有选择追随。市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。同时
在其他方面自行其是，坚持独创。比如主动地细分和集中市场、有效地研究和开发等，尽量在别的企业想
不到或者做不到的地方去争取一席之地。
（四）市场弥缺者策略
处于市场弥缺者地位的企业，其目的在于利用自身特长寻找市场中的空隙并努力去满足之。在现实营
销活动中，这类企业可以在市场、消费者、产品、渠道等各个方面实现自己的目标，比如为一些特殊的消
费者群体服务。市场弥缺者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销，由于营销目标和营销力量的相
对集中，所实现的产品高度差别化，会使企业具有其他人无法轻易仿效的特殊竞争力量。当然弥缺者企业
实施专营化竞争策略并非易事，必须注意两个问题：
1、识别“弥缺基点”。
所谓的弥缺基点就是市场空隙，一个好的弥缺基点应该具备以下特征：
（1）所发现的弥缺基点，对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分市场竞争者不屑一顾的。
（2）所发现的弥缺基点，有足够的购买潜量，企业如果进行开发后，是有利可图的。
（3）企业具备弥补该市场空隙的营销能力，并且能够与竞争者抗衡。
2、坚持弥缺观念
市场弥缺者企业一般是指精心服务于市场某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大
限度收益的企业。这种在大企业夹缝中求生存和发展的策略，是坚持弥缺观念，以连续不断创造新的弥缺
市场为基础，而不是只追求一个弥缺基点。
（1）创造弥缺市场。弥缺观念指导企业积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很
高的新产品，从而创造无数的弥缺市场。
（2）扩大弥缺市场。弥缺观念指导企业在开发出专业化程度很高的新产品以后，还要进一步提高产品
组合的深度，创造更多需要这种专业化产品的市场需求者，以扩大市场占有率。
（3）保护弥缺市场。弥缺观念指导企业关注竞争者的动向，及时采取相应的策略，提高市场忠诚度，
全力维护自己在特定市场的领先地位。
第四节 基准营销
基准营销是在八十年代后期发展起来的一种新型的营销管理方法，基准化的过程能为企业的行为提供
一系列量化评价的客观标准。如今，基准化正在被世界上越来越多的企业所采用，它在帮助企业确定管理
和营销基准的实践中取得了显著的效果。许多西方大企业通过基准化追求“更好”，从而确立和保持着相对
更长久的竞争优势。
基准化的概念
基准化（Bench marketing）是一种连续起作用的自我完善的管理过程。它对企业内部的行动、职能、
经营等各方面进行全面的分析研究，并把本企业的情况与优秀企业的情况做比较分析，从而确定出一套管
理和营销的基准，并以此来指导企业的发展。
在变幻莫测的市场中，没有一家企业是万能的。面对着复杂的目标公众，企业只有持续不断地去寻求
更好的方法充实和发展自己，才有条件和能力去不断满足他们的需求。基准化正是这样一种新的营销管理
方法，“知已知彼，百战不殆”的法则是它的基础。基准化首先着眼于对企业内部的行为进行分析，进而了
解企业营销操作的全部过程，然后通过对企业外部环境的评估，找出最优的、可行的已经被实践所验证了
的营销管理经验作为企业的学习参照点，并以此就企业的营销行为提出一系列量化评价的客观标准指导企
业的发展。
基准化是一种发现过程和一种学习经历，它可以在企业的任何层面中进行。“三人之行，必有我师”，
各行各业中都会有杰出的领先者存在。别人的经验，可以帮助企业越过本来可能会误入的歧途。基准化监
督企业实事求是地评估自己，帮助企业确定完善的衡量标准。基准化的最终目标十分明确——即通过追求
“更好”，帮助企业在竞争中长期取胜。企业就是在连续的自我完善过程中，不断地寻求优秀榜样，然后设
法学习、调整适应，甚至可能在自己的不懈努力下超越原来的学习对象，实现竞争优势。
基准化的过程
基准化是根据最优实践不断比较衡量的一个连续过程，它强调根据行业营销实践的各种标准来经常检
验企业的营销行为。它基本上是一个制定目标的过程，这种过程能帮助企业不断发现最优秀的营销经验，
并且及时地将其纳入自己的营销实践中，从而建立和保持企业最强的竞争能力。
基准化的全过程包括五个阶段，从计划阶段开始，经过分析阶段、综合阶段、行动阶段，然后到达成
熟阶段。（见图8…4）
计 划 阶 段
1、发展行动计划
2、实施计划并监督全过程
3、重新校订基准
1、评估现实差距
2、规划未来标准
1、研究基准化可行性
2、建立职能目标
1、取得领先地位
2、把实践充分综合进过程
1、确定基准内容
2、找出基准对象
3、搜集资料
分 析 阶 段
综 合 阶 段
行 动 阶 段
成 熟 阶 段
图8…4 基准化过程图
（一）基准化计划阶段
确定企业要基准的内容、找出基准对象、设定资料的搜集方法等是开展基准化过程的第一步骤。
1、确定基准内容。一般而言，任何企业都会为社会提供某种或几种产品（服务）。企业中的各个
部门为实现企业的营销目标，必须分担着不同的职能。正是由于企业各部门员工在本职岗位上的通力合作，
才能圆满地完成每个具体的企业行为。因此，企业要想在竞争中取胜，首先必须了解自己，知道自己应该
向先进者学习什么。
企业要十分清楚地了解自身的现状与特征，了解自身营销操作过程中各个环节、各个部门、各个阶
段的价值创造情况。只有这样，才能从中发现问题，并以此与优秀企业进行明确有效的比较，才有可能就
持续发展等问题做出进一步的分析与判断。
基准化可以在任何时候，针对企业的任何层面进行。通常可以有以下几种具体的基准内容：
（1）质量计划；
（2）降低成本费用支出；
（3）改进营销操作手段；
（4）改善营销管理；
（4）建设生存发展战略；
（5）寻求新的营销机会等。
2、找出基准对象。基准化是企业向高手学习，并经常依据最优秀的营销管理实践经验来比较、衡
量自身营销状况的过程，所以找准基准对象是使基准化卓有成效的关键。面对市场竞争，没有一个企业是
万能的。对企业而言，竞争对手、原料供应者、甚至企业内部比较努力的次级部门等都会存在着值得学习
的对象。而且基准化对象并不一定局限于同一行业内，具有最佳营销经验的基准对象可以是广义的。
当然，确定基准对象必须保证其与企业间某种程度的可比性。如产品特点、企业具体营销操作功能、
客户满意程度等方面的衡量应该是可以比较的。
3、如何搜集资料。开展基准化调查研究没有固定的方式，与一般的营销信息搜集途径类似，具体
方法可以参考本书第四章中的相关内容。
一般而言，对基准化资料搜集要强调两点：
（1）由于基准化本身就是为了寻找最佳的营销实践经验，因此企业在确定对什么进行基准和找准了对
象以后，开展针对性、系统性资料搜集要成为企业的一种常规管理行为。这样才能保证企业从全面的、多
源的、综合的信息源中获得相对精确、有用的资料。
（2）基准化是通过调整论证那些能够使企业目标达到行业最优实践的过程，因此在资料搜集过程中必
须注意保证最终产生基准化的量化指标，这样可以从中发现企业的差距与确定企业的奋斗目标。
（二）基准化分析阶段
基准化资料搜集以后，企业要从指导行为最优化的角度对信息进行分析与评价。这种分析，主要为
寻求企业各部门重新组合的方式或重新设定营销操作流程的标准，从而采取将企业活动纳入优秀的基准化
实践中去。
1、评估现实差距。基准化是一种比较性分析，通过企业现状与先进经验的比较分析，能为企业全
面提供两者之间的差距所在，企业的优势、劣势将一览无余。这种差距可能存在于企业理想目标与现实行
为中，也可能存在于企业与对手或者与其他优秀企业之间。这种差距是企业实施基准化计划所弥补的内容，
所以当企业运用基准化开始着手研究一个特定的工作内容时，必须进行全面的、实事求是的营销操作状况
评估。
2、规划未来标准。作为基准对象的营销实践比本企业更好吗？为什么它们的运作状况会更好？好
到何种程度？现在或预期以后采用何种最优的营销实践经验？如何将基准对象的实践经验更好地与本企业
的具体情况相结合并贯彻实施？这些问题的回答是企业规划基准标准的量度基础，通过分析，针对本企业
的实际状况是处于中等偏上水平方面、是与基准对象水平持平的方面；是在标准水平以下令人担忧的方面
等不同情况，确定相应的缩小差距或赶超领先企业的计划标准。
（三）基准化综合阶段
综合阶段是企业使用基准化结论确立自身新的运作目标的过程，它涉及到对企业营销中采用新的实
践活动和确保基准标准贯彻执行的具体计划。
1、研究基准化的可行性。在基准化的综合阶段，一个非常关键的问题，是把基准化的方法和基准
化标准演化成令人信服的计划，让企业的管理层接受，并且成为企业各职能部门、各组织层次之间的协调
行为。在现实营销活动中，要对一些已经成为惯例化活动的营销操作制度进行革新，总会遇到阻力。因此，
基准化结论只有取得企业从上到下所有员工的认同，基准化的实施才能被自觉地纳入企业各职能部门的长
期目标，并为企业所有员工步调一致的坚决贯彻执行。
2、建立职能目标。基准化是对最优营销实践经验的表述，在实际操作过程中必须转化为企业具体
的职能目标。职能目标建立在基准与企业现有目标重审的基础上，然后再依此确定目标变革的范围与内容。
在目标变革过程中要注意基准资料的准确性，目标均值的范围是否有利。另外，每个企业一般都有自己制
定目标的方法，基准化是企业向最优营销实践经验的学习过程，并不是机械的全盘照搬，所以在职能目标
变革与建立过程
