营销管理-第38章
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新功能的产品，与现有的产品基本上无雷同之处。完全新产品往往表示了科学技术发展史上的一个新突破。
比如，电话、飞机、尼龙、复印机、电视机、电脑等就是19世纪60年代到20世纪60代之间世界公认的
最重要的新产品。这些新产品的诞生都是某种科学技术的新创造和新发明，因而极为难得，这也不是一般
的企业能够胜任的。因为一个完全新产品的出现，从理论到应用，从实验室试制到大批量生产不仅要很长
的时间，而且要耗费大量的人力、物力及财力。
㈡换代新产品
这是指对产品的性能有重大突破性改进的产品。如电脑问世以来，从最初的电子管（第一代）发展
到现在的第四代电脑，即大规模集成电路电子计算机，其中经历了晶体管（第二代）、集成电路（第三代）
这两个阶段。现在，世界各国都在积极开发第五代的电子计算机，即所谓的人工智能电脑。尽管从基本原
理和基本功能上讲，都是电子计算机，满足的是同一类型的需要，但是其所采用的技术和所形成的功能却
有很大的不同。由于各个时期的换代新产品在原理、技术和材料上有一定的延续性，所以企业开发换代新
产品比开发完全新产品要容易的多，开发成本也比较低。
㈢改良新产品
这是指在产品的材料、结构、性能、造型、甚至颜色、包装等方面作出局部改进的产品，改良新产
品一般对产品的基本功能并无本质上的改进。比如，手表从圆形到方型，又发展到各种艺术造型都是属于
这种改良新产品。由于改良新产品对于科技开发的要求并不很高，所以企业依靠自身力量比较容易开发，
在新产品的开发中，属于此类型的新产品要占绝大多数。
㈣模仿新产品
又称之为企业新产品或地域性新产品，是指市场上已经存在而企业没有生产过的产品，或其他地区
已经存在而在本地是第一次生产的产品。由于这些产品的开发与生产都是对已有产品的一种模仿，所以叫
模仿新产品。例如数字化彩色电视机国外较早就已上市，目前我国不少企业也开始生产，就属于模仿新产
品。模仿新产品在产品开发上仍然有着积极的意义，它能在一定的范围内满足消费者尚未满足的消费需求。
它有利于企业技术水平的提高，对于企业竞争意识的增强，扩大销售收入也有很大的影响。特别是对先进
国家已经推出市场而我国还没有生产的产品进行模仿研制，对于提高我国工业化、现代化发展的整体水平
更具有重大意义。
新产品开发组织
新产品的开发是关系企业生死存亡的一项重要任务，所以企业必须认真地组织好新产品的开发工作。
企业在新产品开发的组织方面，通常有以下一些主要形式：
产品经理。不少企业把新产品开发的任务主要交给他们的产品经理负责。这看来似乎很合理，但是产
品经理们往往习惯于把主要精力放在现有产品的生产上，而忽略新产品的开发。所以仅依靠产品经理来组
织新产品的开发看来是不够的。
新产品经理。为了加强新产品的开发，一些企业特地设立了新产品经理一职，将其属于产品经理，专
门负责新产品开发的工作。这将有利于新产品开发计划的制定和实施。但是由于隶属于某一产品经理，所
以新产品的开发思路往往也只局限于某一产品领域，很难在更大的范围内得以拓展。对于一些大公司来说，
采用这样的做法更有可能使新产品的开发缺乏整体观念，甚至出现相互排斥和互争资源的现象。
新产品开发部。一些大公司为了避免上述矛盾，也为了加强对新产品开发工作的指导，专门在公司层
次成立新产品开发部，全权负责新产品的开发工作。新产品开发部除集中有关专家进行新产品的开发研究
之外，还担任组织和筛选新产品构思，协调新产品的开发与试制，开展新产品试销和组织营销策略组合等
职能。对于从总体上推进企业新产品开发可起到很好的作用。
新产品开发项目组。一些企业在开发新产品时，成立了专门的新产品开发项目组，集中各方面的力量
进行攻关，开发某一新产品。这种任务型的项目组的优点在于目标明确，并能调动各方面的力量集中攻关，
不存在常设机构那种效率低下的情况，是进行新产品开发的良好组织形式。一般在新产品开发部领导之下，
根据任务的需要，设立若干新产品开发项目组，应当是新产品开发最好的组织形式。
新产品开发委员会。有些企业在其最高层次设立新产品开发委员会，统一协调企业的新产品开发工作。
这不仅有利于对企业的新产品开发工作进行统筹规划，而且也能将新产品开发工作放在企业总体发展规划
的角度来进行研究，使新产品的开发更具有全局意义。
第二节 新产品的开发程序
企业开发新产品要承担很大的风险，为了减少风险，新产品的开发就必须按照一定的科学程序来进
行。通过这些程序对各种新产品的构思和创意进行层层筛选和试制，就能使新产品的开发效益得到比较可
靠的保证。这一科学程序一般可以分成构思、筛选、产品概念、商业分析、市场分析、产品试制、市场试
销和批量上市等八个阶段（图9…1）。在这八个阶段中直接与产品有关的是构思、产品概念、产品试制和
批量上市等四个阶段，构成了从设想…设计…实体…商品几个主要节点。而能否由一个节点发展到另一个节点
则必须通过筛选、商业分析、市场分析和市场试销等主要环节，这样才能最大程度地避免因盲目开发而形
成的风险。
构思
批量上市
筛选
市场试销试销
产品试制
市场分析
产品概念
商业分析
。
图10–1 新产品开发的程序
构思
构思是对潜在新产品的基本轮廓结构的设想。这是发展新产品的基础与起点，没有构思不可能生产
出新产品实体，从一定的意义上讲，好的构思是产品开发成功的一半。但是，并不是任何一个构思都能符
合市场的真正要求，从构思变成现实的产品，要经历一个艰难的过程。
表10…1 显示了一个公司在其新产品开发中的成本预算。如果该公司拥有80 个新产品构思，形成产
品概念时只剩下了四分之一，即20 个； 经过商业分析和市场分析又淘汰了一半，即为10个；将这10
个产品投入试制，成功率为40％，还剩4个；经过市场试销，最后决定将其中的2个投入批量生产，最后
只有其中的一个是比较成功的。实际上在这几个阶段中都有成本发生，从而就构成了新产品开发的总成本。
在此例中，最终该成功产品的个别开发成本为2632000元，而企业在开发这一产品时实际淘汰了79个产
品，其新产品开发的总成本要高达8360000元，可见新产品开发的总成本是十分可观的。
阶段
构思数量
通过比率
平均成本
（元）
总成本
（元）
1、构思筛选
2、产品概念
3、产品试制
4、市场试销
5、批量上市
80
20
10
4
2
1：4
1：2
2：5
1：2
1：2
2000
30000
200000
400000
2000000
2632000
160000
600000
2000000
1600000
4000000
8360000
表10…1 新产品开发成本一览
菲利浦·科特勒曾对构思最终成为一件成功的产品所花费的各个阶段的时间作了一个分析（图10…
2）。从图10…2中可以看出，1968年时，58个构思中最终只能产生一件成功的产品，而到了1981年，7
个构思中就可以产成一个成功的产品。这一方面说明了科学技术的进步，另一方面说明了企业的营销管理
水平有了很大的提高。另外，从图中还可以看出，产品试制—即将产品概念转化为产品实体的阶段要占最
长的时间。
1981年
58
1968年
7
6
5
4
3
2
1
成功的新产品
9％ 16％ 59％ 79％ 100％
（筛选）（商业分析） 累计时间 （产品开发） （试销） （推出市场）
图10…2 新产品构思衰退曲线图
新产品的构思从何而来？从营销观念的角度出发，主要应来源于对市场上上未满足的消费需求的研究。
具体而言，企业通常可通过以下一些渠道来获得产品的构思。
⑴顾客。顾客的需求是寻求新产品构思的起点。事实上，通过对消费者的调查，了解消费者对现有产
品的不满意之处，了解消费者新的消费欲望，就可能掌握消费者对新产品的期望，就可以产生某些新产品
的构思；
⑵竞争对手。通过对竞争对手产品的分析和调查，可以知道哪些产品是成功的，哪些产品是有缺陷的，
对有缺陷产品的改进就是一种构思的来源；
⑶中间商。中间商是与顾客直接打交道的，他们直接掌握着顾客的第一手资料，同时也了解行业内竞
争的动向。从中间商那里收集构思是一条有效的途径；
⑷科技人员。科学技术的进步，新的材料与新的工艺的产生往往是新产品开发的基础，科学的发明与
创造主要依靠科技人员的攻关。因此，科技人员的一个新设想很可能孕育着一件新产品；
⑸企业营销人员与管理人员。这是来自企业内部的另外两个主要来源。营销人员与管理人员熟悉产品，
也熟悉行业内的产品发展趋势，他们在综合各方面信息的基础上往往能够提供出好的产品构思来。
以上是主要的构思来源，其他像大学、科研机关、专利机关、咨询公司、广告公司等等都是可能获
得构思的渠道。
构思的方法很多，归纳起来，常用的方法有这样几种：
一是垂直思维法，或称“传统思维法”。主要是指根据本行业产品设计的传统思路来进行产品的构思，
其比较侧重于对以前经验的继承和运用。垂直思考法的合理性在于其比较尊重事物发展的逻辑规律，但也
可能由于因循守旧而使构思难以有所突破；
二是水平思维法，或称“破格思维法”。主要是指用打破传统思维的方式进行构思和创意。有时创意者
会从人们认为不可思议的角度去寻求新的构思，有时则比较注重对某些跨行业、跨学科知识的借鉴和运用。
水平思维法的优点在于比较容易打破常规，增加构思的新颖性；其问题在于由于缺乏现有经验，往往会增
加新产品开发的风险和操作难度。
三是联想思维法。主要是指受到某些客观因素的启发而形成的创意和构思。如人们会从动物的某些动
作和习性上构思出适应人们需要的一些产品；会由自然界的某些现象诱发出新的创意，仿生学实际上就是
一种联想思维的方式。联想思维要能得到很好运用，关键在于构思者要有强烈的创造意识，以及对于周围
事物敏锐的观察能力和理解能力。
四是会商思维法，又称“头脑风暴法”。其主要是指一种进行群体创意的思维方法。它是一种特殊的聚
会，在这种聚会上与会者可以就某一创意目标任意地发表意见，提出自己的构思。由于这种类型的聚会有
一个共同的规则：对于任何人的意见不得反驳，不得讥笑，所以在这种会上人们的思路是最为活跃的，平
时不敢轻易发表的意见可以毫无顾虑的在会上发表，一些成功的构思往往就会产生在这样的会上。
筛选
好的构思对于发展新产品十分重要，但有了构思并不一定能付诸实施，这要根据企业的目标和能力
来进行选择。筛选的主要目的是在尽可能早的时间内发现和排除不合理的构思。所谓“不合理”的构思一方
面是指缺乏科学依据和可操作性的；另一方面是指同企业的基本目标不相吻合或企业一时无能力进行开发
的构思。
构思的筛选，一般可分为两个阶段。先是由企业自己进行初选，淘汰那些明显不合理的构思；然后再
对剩余构思进行认真的评价和筛选。这一阶段的筛选通常是由一批专家利用构思评分表法来进行的（见表
10…2）。
表10…2 产品构思评分表
产品成功的
相对权数
企业实际能力水平（B）
评分
必要因素
（A）
0。0
0。1
0。2
0。3
0。4
0。5
0。6
0。7
。08
0。9
1。0
（A×B）
1。 企业声誉
0。20
ü
0。18
2。 营销能力
0。20
ü
0。12
3。 技术水平
0。20
ü
0。14
4。 人 事
0。15
ü
0。06
5。 财 力
0。10
ü
0。07
6。 生产能力
0。05
ü
0。045
7。 位置设备
0。05
ü
0。005
8。 采购供应
0。05
ü
0。025
总计
1。00
0。645
其具体步骤是：首先定出产品成功的必要因素；然后对各个必要因素设定权数（依重要性程序顺序排
列）；再根据企业的实际情况予以评分（从0。0—1。0打分）；最后对各个因素加权后计算总分。一般的分
等标准是：0。00—0。40为差；0。41—0。75为较好；0。79—1。00为最佳。根据经验表明，总分在0。70以下
应予以筛除。这个表中产品构思只有0。645分，所以应该筛选掉。
应该注意的是，产品成功的必要因素并不是局限在表中列出的八项内，企业应该根据构思的特征和
企业的实际情况去确定。至于对各个必要因素的权数设定，也是由企业自己根据实际情况而确定。
在筛选阶段，企业必须避免犯两种错误。一是误舍错误（drop…error）；即将一个存在某些缺陷，但只
要稍加修改即可带来良好经济效益的创意。如日本在个人电脑（PC机）的开发上实际上是同美国差不多同
时起步的，但他们却忽视了这一具有极大潜在市场的产品，结果在个人电脑市场上就远远落伍了；另一错
误为误用错误（go…error），即企业允许一个错误的创意投入开发和进行商业化批量生产。误用创意有可能
产生三种失败结局。一是绝对失败（absolute product failure）；企业不仅损失了利润，而且无法收回投
资成本甚至部分变动成本；二是部分失败（partial product failure）；企业无法获取利润，但基本上还能回
收成本；三是相对失败（relative product failure）；企业虽然能获取利润，但是机会成本过高，或低于企
业的目标利润率。
企业的决策层必须设立符合企业目标要求的一套标准来对新产品的创意进行筛选。这些标准由于对实
现企业目标的重要性不同，所以在进行综合评价时可加上一定的权重。如表10…3是企业对�
