营销管理-第63章

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有专门对老年顾客销售的人员；也有专门对家庭妇女销售的人同。这样做的好处是销售人员对顾客
的特点很熟悉，能有的放矢地开展销售活动。问题是若顾客分布面很广，销售人员的差旅费用可能
增加。　
　　4。　复合结构的销售队伍。若将以上几种销售队伍的组织方式结合起来，就能形成一种按复合
结构组织的销售队伍。如企业可按地区——产品、地区——顾客或产品——顾客的结构组织销售队
伍，也可按地区——产品——顾客的结构组织销售队伍，将销售队伍的结构逐步分细，这样就有可
能克服以上几种组织方法可能存在的缺点，使销售队伍的结构合理化。当然复合结构的销售队伍一
般要由较多的销售人员组成。所以是一种比较适合于大型企业的销售队伍组织形式。　
　　（二）销售人员的选聘　
　　由于人员销售基本上是销售人员个人的努力而获得成功的，所以销售人员的素质是很重要的。
企业可从众多的社会应聘者中挑选素质较好的人员来充当企业的销售员，也可从企业现有人员中选
拔和培养自己的销售员。无论采用哪种方式，都应对销售员的素质有一个基本衡量尺度。　
　　从最基本的角度考虑，一名合格的销售人员至少应具备这样一些条件。　
　　1。　熟悉产品情况。销售人员应对自己所销售的产品十分熟悉，能详细地对顾客进行介绍，并
且应了解市场上同类产品的基本情况，能正确地进行比较和鉴别。　
　　2。　熟悉企业情况。销售人中应充分了解自己企业的基本情况，对企业的经济实力、技术设备、
生产能力、经营方式、销售条件等都应当很清楚，以便能随时回答顾客的咨询。　
　　3。　熟悉营销知识。销售人员应掌握市场营销的基本知识和技能。在市场上灵活地开展销售活
动。　
　　4。　熟悉同销售活动有关的各种政策法规。销售人员应认真学习并努力掌握各种政策法规，以
便使自己的销售行为能时刻符合政策法规的要求，不致于出现违法违纪的现象。　
　　当然对于销售人员的个人品质和能力，也可以提出一些要求，但这并不是绝对的。如一般认为
销售员应由性格外向、交际广泛、反应敏捷、表述能力较强的人来承当。但在实际工作中，一些性
格内向、交际面窄、反应迟钝，甚至表达能力不强的人，销售成绩也不错。所以有些西方营销学家
认为，好的销售员最基本的品质在于两条：一是有亲和力，善于从顾客的角度考虑问题；二是有成
功欲，能执着地为实现自己的目标而不懈努力。这已从他们的对几家公司销售人员的实际测试中得
到了证实。而且销售人员品质和能力的标准也不应一概而论，而应根据不同企业销售任务的要求分
别予以确立。　
　　（三）销售岗位设置　
　　能否选聘到优秀的销售人员并不是企业销售经理能力的唯一体现，更重要的是能否将适当的人
员安置在适当的销售岗位上。因为人才的优秀往往是体现在各个不同方面的，能说会道的是人才，
具有韧性和耐心的也是人才，善于计划安排的更是人才。但问题是必须将他们放在合适的岗位上，
才能使他们的特长得以充分地展示，相反，如果用人不当，在不适当的岗位上，人才也可能会变成
“蠢材”。　
　　所以企业的销售经理必须对企业的销售岗位进行分类，明确各个岗位的任务与性质，然后再考
虑在相应的岗位上应当安置怎样的销售人员，这样才能使销售人员的才能得到充分的发挥。　
　　松下幸之助曾经说过，在其手下有两种类型的人才。一种人特别具有创新思维能力，经常会想
出一些新点子；另一种人工作十分细致，能考虑到工作中的一切细节问题。松下幸之助就让前一种
人专门进行创新设计，不断拿出新的点子，但从不让他们去实施这些创意，而是将这些创意交给第
二种人去小心求证，并安排实施。因为松下很清楚，若让第一种人来实施他们自己的创意，也许就
永远不会有任何结果；而让第二种人去提创意，那也就永远不会有新的创意。这就是人尽其才的道
理。　
　　销售队伍的培训　
　　选聘销售人员只是销售队伍建设的第一步，接下来的重要任务就是对销售人员的社会化和培训
过程。社会化（socialization）过程是指使销售人员能够同化到企业的文化理念和活动方式中去的
过程，这是一个非正式的过程，主要通过销售人员在企业的工作过程中逐步地适应和完成。最终能
使新的销售人员产生强力的归属意识和团队意识，形成同其他成员相一致的价值观念；而培训过程
则是一种引导销售人员为实现公司的目标和期望而努力的正式途径，其有专门的、明确的目标和程
序，是训练一名专业销售人员的必由之路。　
　　在对企业的销售人员进行培训的问题上主要应做好三方面的工作，那就是：明确培训目标，确
定培训内容，选择培训方法。　
　　1、明确培训目标　
　　企业必须十分明确其为什么要对其销售人员进行培训，想要解决什么问题，哪些是销售人员所
不知道的或还不能做得很好的？是他们知道所不知道的，训练他们做得更好，是对销售人员进行培
训一般意义上的目的。由于销售人员的来源不同，知识和能力的结构不同，所以对销售人员培训的
目标往往也不尽相同。如对于商业院校来的学生来说，他们都已经在学校里接受过基本的营销理论
和销售知识的系统教育，所以对他们进行培训的目标可能主要是对行业和产品的熟悉，对销售实践
过程的认识，以及对销售实践技能的培训；而对一些长期工作在销售第一线的人员来说，则会注重
于对营销理论和销售理论的系统培训，引导他们用理论的思想去重新认识和总结其销售实践经验，
从而产生一种新的升华。　
　　对于安置在不同工作岗位上的销售人员培训的目标有时候也是不同的，这主要是由于不同岗位
上的销售人员所需要得知识和技能是不同的。但是销售人员往往会有岗位之间的流动，所以培训的
目标也不能过于单一或功利，应将培训销售人员的普遍适应性与岗位专业性有机地结合起来，形成
一种科学的组合。　
　　销售人员的培训应当是持续的和阶段性的，新选聘的销售人员，工作一段时间的销售人员和准
备提拔重用的销售人员都需要接受相应的培训。企业应当根据对象的不同制定不同的培训目标，并
形成企业系统的培训计划，实施对销售人员的持续培训和终身培训。　
　　2、确定培训内容　
　　如前所述，对于不同对象、不同岗位、不同阶段销售人员的培训应当有不同的目标和内容，但
基本的内容主要是以下一些：　
　　（1）　　销售技能　
　　销售技能是销售人员需要掌握的基本技能，是人员销售获得成功的关键因素，所以也是对销售
人员进行培训的最基本的内容。特别对于新聘用的销售人员，销售技能的培训是必不可少的。销售
技能的内涵十分丰富，但最为基本的一般是：聆听技能、表达技能、调研技能、时间管理技能、顾
客服务技能、组织技能、交易技能等等。　
　　（2）　　　　产品知识　
　　产品知识是销售人员的必备知识，因为销售人员要向自己的顾客介绍产品，首先就对产品十分
熟悉。产品知识的培训可分为两个层次：一是基本产品知识。对于一推销某一类产品（如药品）为
主要任务的销售人员来说，对这一类产品的性质、种类、特点、价格就都应当有广泛地了解；二是
对当前所推销的新产品知识的了解。对于一个即将推出的新产品，由于要集中时间和力量予以推广，
就必须对其有专门的培训。　
　　（3）　　　　顾客知识　
　　对于顾客的了解是销售成功的前提，所以对于销售人员的培训就必须将顾客知识的培训作为重
要内容。对顾客的了解并不仅仅是指对销售人员所面对的具体顾客的了解，而是指对其产品所面对
的市场群体的性质、特点、影响因素和行为方式的了解。对顾客需求的了解还必须关心其派生需求
（derived　demand）；如上光腊和小装饰可能是“汽车族”的派生需求，了解“汽车族”的不同偏好和
特点，才能有效地完成上光腊或小装饰的销售任务。　
　　（4）　　　　行业（竞争者）知识　
　　了解竞争者的知识和了解企业自身同样重要，“知己知彼，百战不殆”。销售人员不仅要了解自
己的企业优势在哪里，更重要的是要了解自己的企业比竞争对手强在哪里，弱在哪里。只有这样才
能在向顾客推销产品时扬长避短，充分展示企业和产品的竞争优势。同时对行业总体情况及发展变
化趋势的了解也是十分重要的，这能使销售人员在推销产品时给顾客以更强的信任感和说服力。　
　　（5）　　　　企业知识　
　　对企业的了解是销售人员的必修课程，其不仅是为了使销售人员在向顾客进行介绍时有充分的
资料和依据，也是为了对销售人员进行企业文化的熏陶。其中包括企业理念、企业道德标准、部门
之间的关系以及企业对各种社会和经济问题的看法等等，当然这里也包括对企业各项主要政策和规
章制度的学习。销售人员在同顾客开展业务时，其个人实际上代表的是整个企业的形象，所以只有
在其对企业有深刻了解的情况下，才会知道如何去规范自己在销售活动中的语言和行为。这也是销
售人员在企业中“社会化”的正式途径。　
　　3、选择培训方法　
　　确切地讲，培训方式和培训方法并不是一回事，培训方式指的是用什么样的形式将销售人员组
织起来进行培训，如是课堂培训，还是上岗培训，或是远程培训（电子培训）；培训方法则是指用
什么样的方法传授知识或进行训练，如：教师讲演、案例分析、角色演练、项目讨论、情景模拟等
等。　
　　课堂培训是最常见的一种培训方式，通常适用于对新聘用的销售人员进行培训，以便进行基础
知识的系统教育，以及对公司和产品情况的系统介绍；但是仅有课堂培训是不可能训练出优秀的销
售人员的，必须通过实践的训练才可能学会如何处理各种复杂的情况。所以即使已经接受过课堂培
训的销售人员也仍然要进行必要的上岗培训；现代信息手段的发展使得培训的方式也来越多，录音、
录像、VCD、光盘、因特网、可视电话等等都能被用来进行销售培训，由于其可以使讲授人员和接
受培训者在不同的时间和地点进行培训，所以被称作远程培训或电子培训。这种培训方式不仅可以
使培训的时空限制被打破，而且由于可调用的技术手段比较多，从而使培训变得更加生动、活泼、
贴近现实，从而效果也就会更好。　
　　讲授固然是一种最常见的培训方式，但往往由于过于抽象而不易被理解和记忆，所以在销售人
员培训中，案例分析、角色演示和情景模拟等方法往往成为很受欢迎且十分有效的培训方法。如经
常会让两、三名学员模拟一次产品的推销过程，其他人通过单面镜或录像直播的方式进行现场观摩，
然后对整个过程进行讨论和评价。这种方法对于提高推销技能和预先发现可能出现的一些情况是很
有效果的。　
　　销售定额与报酬　
　　设立销售定额，并将其作为销售人员的考核指标，并依此确定销售人员的报酬水平是销售管理
的一项重要工作，其实对销售人员和销售过程实现控制的有效方法。　
　　设立销售定额的原因在于：1、有利于为每一位销售人员确立明确的工作目标。有了明确的工
作目标才能最大程度地调动销售人员的积极性；2、有利于控制销售业绩的增长，以使企业的经营
目标能如期实现；3、有利于测定一定销售水平下的销售费用投入，以使总销售费用能得到有效控
制。　
　　销售定额的类型主要有：　
　　1、　　　　　　　　　　　　　　销售量定额。通常是指销售的金额数，而不是商品的单位数。用以直接考核销售
业绩，并作为销售人员计酬和奖励的标准。销售量定额并不是一成不变的，而会根据产品、市场及
环境的变化而重订或修正，并且每次都会在原有的基础上有所提高，以推动企业的业绩不断上升。
　
　　2、　　　　　　　　　　　　　　财务定额。一般是指除销售定额外还要完成一定的利润指标（或利润率指标）。
这对于那些比较关注实际盈利水平的企业来讲是比较重要的。这也可以在一定程度上防止销售人员
为追求销售额的增长而不计成本地倾力推销。　
　　3、　　　　　　　　　　　　　　费用定额。即对销售活动中的费用水平确定一个标准，以为了从总体上控制企业
的销售成本。销售费用定额可以根据销售额的一定比例来定，如销售总额的5％；也可以确定一些
费用的上限，如招待费不得高于5000元等；也可实行费用包干，将销售费用直接分配到每一个销
售人员，由其根据实际需要自主安排。　
　　4、　　　　　　　　　　　　　　活动定额。即规定销售办事处或销售人员在一定时期内必须要完成的销售活动，
如对目标市场的顾客访问的次数，新客户建立的数量，组织各类促销活动的数量等等。　
　　5、　　　　　　　　　　　　　　组合定额。一些企业为了全面实现企业经营目标，或为了综合考察销售人员的业
绩并加以公平比较，就会将以上各种定额进行组合，实行“一揽子“定额的做法。对各项定额进行评
分，根据重要程度赋予权重，然后对分值综合后作为考核销售人员的依据。　
　　制定销售定额时必须遵循三项原则：　
　　一是连续性，即必须充分考虑原有的销售定额，并在此基础上制定新的销售定额，相互间能有
衔接。　
　　二是先进性，即销售定额不宜太低，应使得销售人员感到只有下一些功夫才可能实现规定的定
额。　
　　三是可行性。销售定额尽管可略高一些，以成为努力的方向和目标。但也不可脱离环境和市场
的限制，以及销售人员能力的限制。定额应当是经过努力后大多数销售人员都可能实现的指标。　
　　销售人员的计酬和奖励办法是调动销售人员积极性的重要方面。目前常用的计酬方法有以下几
种：　
　　1、　　　　　　　　　　　　　　固定工资。即将报酬与销售业绩分开，采取按时给员工颁发固定工资的做法。这
种方法能使销售人员收入趋于稳定，但对刺激销售的力度并不大；　
　　2、　　　　　　　　　　　　　　销售提成法，即按照实际销售量的一定比例进行提成计酬的方法，这种方法简便
易行，对销售刺激的力度大，但销售人员收入的稳定性很差，从而也可能使销售人员的流动性比较
大；　
　　3、　　　　　　　　　　　　　　混合奖酬法，大多是以一部分基本工资为底数（俗称“底薪”），然后再根据销售
业绩提成。这种方法既能维持销售人员基本收入的稳定性，又能在一定程度上刺激销售人员提高销
售额的积极性，所以被越来越多的企业所使用；　
　　4、　　　　　　　　　　　　　　销售竞赛法，即采用设立较高的销售奖项，鼓励销售人员开展销售竞赛，对优胜
者除其原有报酬外再给予重奖。这种奖酬方法常用于全年一次性奖励，或某项重大的突击性销售活
动。销售竞赛不宜滥用，否则有可能导致恶