营销管理-第77章
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在企业的实际营销活动中，营销效果的优劣表现不一定完全反映在一定时限的营销实绩上。如一个零
售企业的某个销售部门，由于突然而至的机会，取得了短期的销售高增长率，然而这并不能代表这个部门
已经具备了优质的营销管理水平。当然，如果该部门能借此机会，进一步改善自身的营销活动质量的话，
则完全有可能将部门已经取得的良好营销实绩，推向更高级的阶段。
营销效益等级评价（见表19…2），动态地观察企业的营销实绩，它是由营销导向的5种主要属性的不
同程度所反映出来的：顾客宗旨、整体营销组织、充分的营销信息、战略导向和营销效率。每一种属性都
是可以衡量的，而且通过对它们的具体分析，可以从中发现企业具体营销活动取得不同程度绩效的要素。
这种效果递进率的评价，有助于企业纠正自身主要的营销缺点，从而保证营销目标的最终实现。
表19…2 营销效益等级评量表
第一部分：顾客宗旨
A、是否认识到根据目标需要确定企业营销计划的重要性？
0
营销重点把现有产品或新产品出售给任何愿意购买的人。
1
考虑对范围广泛的市场和服务给予同等效率的服务。
2
营销重点在经过慎重选择而定的目标市场。
B、是否认识到根据不同细分市场制定不同营销组合策略的重要性？
0
没有。
1
做了一些工作。
2
做得相当好。
C、是否认识到规划业务活动时着眼于整体营销系统观念（供应商、渠道、竞争者、顾客）
0
不是。只致力于向当前的顾客出售和提供服务。
1
有一点。致力于向当前的顾客出售和提供服务，也从长远的观点考虑了它的渠道
2
是的。从整体营销系统观点出发，充分了解系统中每个部分变化可能对企业带来的影响。
第二部分：整体营销组织
D、对于各个重要的营销功能是否有市场层次的营销控制？
0
没有。并由此产生一些非生产性的磨擦。
1
有一点。但缺乏令人满意的合作和协调。
2
是。各重要营销部门被高度有效地控制在一起。
E、是否有效地和企业其他各部门进行合作？
0
没有。其他部门对营销部门的要求觉得不合理。
1
还可以。在各部门立足于维护本身利益基础上，相互之间关系还是融洽的。
2
是的。各部门都从企业全局利益出发考虑问题，并进行有效的合作。
F、新产品制作过程是如何组织的？
0
制度未明确规定，管理不善。
1
制度形式上存在，但缺乏有经验的人员。
2
制度结构完善，配备专业人员。
第三部分：充分的营销信息
G、最近一次营销调研是何时进行的？
0
若干年前。
1
一、二年以前。
2
最近。
H、在衡量不同营销支出的成本效益方面采取了什么措施？
0
一无所知。
1
略有所知。
2
了如指掌。
I、在衡量不同营销支出的成本效益方面采取了什么措施？
0
很少或没有措施。
1
有一些措施。
2
大量措施。
第四部分：战略导向
J、正规营销计划的策划情况？
0
很少或没有正规的营销计划工作。
1
制定年度营销计划。
2
制定详细的营销目标体系，并不断修正。
K、现有营销战略的质量如何？
0
现有战略不明确。
1
现有战略明确，但只代表传统战略。
2
现有战略明确，富有创新性，根据充足，合情合理。
L、有关意外事件的考虑和计划做得如何？
0
很少或不考虑意外事件。
1
有一定考虑，但没有正式的应急计划。
2
重视对意外事件的辩认，并制定应急计划。
第五部分：营销效率
M、在传播和贯彻企业决策层的营销思想方面做得如何？
0
很差。
1
一般。
2
很成功。
N、是否有效利用了各种营销资源？
0
没有。相对于所要完成的工作而言，营销资源是不足的。
1
做了一些。营销资源足够，但没有得到充分的利用。
2
是的。对充分的营销资源进行了有效的部署。
O、是否具有对环境变化迅速有效的反应能力？
0
没有。营销信息不及时，企业反应迟钝。
1
有一点。一般能获得现时的营销信息，相关部门的反应快慢不一。
2
是的。企业有科学的营销信息系统，并能及时做出反应。
总得分： 评价：
说明：对量表中的每一部分总是选定一个适当的答案，然后把各题所得分数相加，不同分数表示不同
水平的营销效益。
0…5=无 6…10=差 11…15=普通 16…20=良 21…25=很好 26…30=优秀
（三）战略影响
需要宏观地对企业营销活动产生的影响做出科学的评价。这种评价不需要十分精细，但抓住相关的评
价项目，可由此评价出企业营销的优劣势所在。从而帮助企业研究如何从整体发展上考虑，在及时抓住外
部环境的机会或避免外部环境威胁的同时，发挥企业的优势，避开自身的不足之处，从而顺利达到营销目
标。
1、对企业营销理念的评价。营销理念是团结企业全体成员的精神纽带，是涉及到企业生死存亡的关键。
评价的中心内容是：企业是干什么的？（过去干什么？现在干什么？将来干什么？为什么要这样干？）企
业的营销理念是什么？是否正确？企业的现行营销业务如何？（目标公众需求是什么？规模有多大？）
2、对企业竞争能力的评价。这是建立在对企业市场营销宏观环境和行业环境分析的基础上，进一步对
企业自身的营销竞争能力进行评价，不仅可以从整体上把握企业和产品的发展，而且可以从中发现对企业
真正有价值的战略机会。评价的中心内容是：企业的历史如何？（为何创设？获利能力？新产品开发？行
业竞争如何？）企业管理水平如何？（领导层素质如何？企业管理体制对执行营销计划的影响？）企业经
营水平如何？（生产能力？技术能力？销售能力？财务状况？）企业结构如何？（职工队伍状况？企业文
化建设？人事管理？收入分配？）等。
营销效果评价具体方法
销售分析一般由中层经理具体负责，目的是检查和监督年度的销售和利润目标是否顺利完成，其中心
是目标管理。主要任务是：分解年度计划指标，跟踪实施情况，对出现的偏差进行分析，提出改进意见，
必要时，可以根据客观变化情况修订目标。
1、销售分析
销售分析是指对照销售目标，检查和评价营销实绩，判断各种因素对计划完成情况的影响。
例如：某企业根据年度计划要求，第一季度销售额为12万元，而实际销售额仅为7。5万元，销售绩
效差距4。5万元，比计划销售额减少了37。5％。经过分析，找出其原困来自两个方面：销售量不足和售价
下降。计划销售量为4万件，实际销售量为3万件；计划每件售价为3元，实际每件售价为2、5元。通
过计算可知这两种因素分别对销售差额的影响程度。
销售量不足造成的差额=3×（4…3）=3（万元） 3/4。5=66。7％
售价下降造成的差额=（3…2。5）×3=1。5（万元） 1。5/4。5=33。3％
由此可见，造成销售量下降，近2/3是由于销售量未达目标所致，故该企业密切注意它未达预期销售
量目标的原因；另外，对于该商品价格的调整效果也应该进行分析。
2、盈利性控制
盈利性控制一般由财务部门负责，目的是检查不同的销售领域，如不同产品、地区、细分市场和分销
渠道的盈亏情况，从而使企业决定营销活动哪些应扩大，哪些应缩减甚至放弃。
盈利性控制的主要环节是进行盈利能力分析。盈利能力分析就是通过对有关财务报表和数据的处理，
把所获利润分摊到产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对企业最终获利的贡献的大小以
及其获利能力的高低。营销管理者可考虑利用财务部门提供的报表和数据，重新编制出各类营销损益表，
并对各表进行分析（见表19…3）。
例如：某企业的分销渠道盈利分析
表19…3：某企业分销渠道盈利分析表
单位：元
渠道名称
项目
百货商店
专业商店
便利商店
总额
销售收入
40；000
10；000
20；000
70；000
销售成本
29；500
7；500
14；000
51；000
销售毛利
10；500
2；500
6；000
19；000
营业费用：
推销
4；000
1；300
400
5；700
广告
1；550
620
350
2；520
物流
3；500
1；380
900
5；780
费用总额
9；050
3；300
1；650
14；000
净利润
1；450
…800
4；350
5；000
销售收益率
3。6％
…12。5％
21。8％
7。1％
通过数据分析可以看到；尽管便利商店不如百货商品的销售额高，但其获利能力却远远高于百货商店；
而造成专业商品亏损800元的主要原因，是其营业费用过高，如果企业采用相应措施后还不能扭转亏损，
就应该考虑原来渠道结构的适当调整。
通过渠道损益分析，可作为企业进行分销渠道决策的重要依据。同样，通过产品组合、细分市场等方
面的损益分析，可以帮助企业做出全面、正确的营销决策。
第三节 企业的营销组织
从微观角度来看，市场营销是一个企业通过市场的媒介，获取最大效益的各种活动。包括从分析市场
营销机会开始，到选定企业的目标市场，确定具体的营销战略、战术，以及落实整个营销计划的实施和将
来采取的各种保证措施等，是一种有序的管理过程。显然，要完成这种科学管理过程，必须确定具体进行
营销活动的部门。现代市场营销已经不是企业某个部门单独的行为，而是完善的市场营销组织的整体活动。
整体营销是企业营销组织的核心内容
所谓企业营销组织是为了实现企业的营销目标，而对企业的全部营销活动从整体上进行平衡协调的
有机结合体。其能集中所有的力量，对企业营销战略进行具体的规划与控制，是企业充分利用营销力量的
基础。
（一）整体营销是企业营销成功的基础
1、实现企业营销目标不能靠单部门的努力
企业的实际营销活动是一个复杂的系统工程，因为一个企业的正常运行机制并非只是单个营销部门
独立构成，而是由各自承担着不同职能的多部门结构组成，尤其是大型企业，往往还会由若干个不同的层
次所组成。很显然，企业营销目标能否实现，不仅仅依赖于营销部门的努力，同时还取决于企业中其他从
事产品开发、生产、财务、后勤以及行政等所有职能部门的通力协作。事实上，企业的营销目标体系最终
必然形成若干个专门化的目标，落实到各职能部门以及每个员工的身上。因此，营销并非单个部门的事情，
只靠“营销部门”的孤军奋战，是根本无法实现企业营销目标的。
2、营销导向是企业职能部门共同努力的方向
事实上，绝大部分企业内部各职能部门的管理人员和员工，都会十分注重本部门决策及具体实施的
效果。而这种普遍把部门行为中心凝聚于本部门的目标行为，必然会导致疏于从全局角度考虑企业整体利
益的不良效果。
比如，当一个营销策划方案问世时，生产部门会为其中生产线的调整而争执；财务部门会为坚持某种
促销手段运用时必须更合乎严格的信用标准而争议；运输部门会由新的运货方式造成成本上升而拒绝合作
等等。一系列部门之间的矛盾，使方案具体的实施显得困难重重，或者完全可能由于某一道环节的强力制
约，而最终使该项营销策划方案流产。这种情况产生的根本原因，是企业内各部门都倾向于更强调自身的
重要性和本部门的利益。其中，不可否认确实也会存在营销部门策划方案立足点片面性的原因。只有当企
业各部门的行为建立在营销导向基础上，才能真正使企业全体力量互相配合协调，最终形成以整体营销为
核心内容的企业营销组织有机结合体。
（二）企业营销组织有机结合体形成的途径
只有在将顾客作为营销核心和营销作为整体功能的情况下，企业的全部职能才真正围绕使顾客满意
的宗旨而展开。这是通过企业营销部门把顾客需求传递给企业，并控制、协调企业的其他职能部门都“为顾
客服务”。
企业整体营销文化的建立有以下一些途径：
1、引导企业各级主管树立营销导向的经营观念。在企业实际营销活动中，营销部门主管不可能直接要
求其他部门把为顾客提供服务作为他们的工作中心。只有在企业最高主管重视营销导向的基础上，给营销
部门以发言和决策的重要地位。总经理在为顾客提供良好服务方做出表率，并说服企业各级主管树立以营
销为导向的经营观念。
2、明确企业各级主管均对市场营销负有责任。从企业的最高主管到各职能部门主管都要了解市场需求，
并参与制定企业营销目标体系，检查计划实施情况。企业内应该强调对完成战略目标的贡献，提倡部门之
间尽可能多的相互了解和共同协作。要经常把各部门在完成企业总目标中所作的贡献通报全体，并定期对
成绩优秀的部门和员工进行适当的奖励。
3、组建较为完善的营销工作班子。包括总经理、销售副总经理、负责研究与开发、采购、制造、财务、
人事等各部门的副总经理，以及其他一些关键人物在内，形成较为完善的营销工作班子。聘用、提拔能人
作为营销部门主管，他不仅能管理好本部门，而且还能影响企业高层领导，并与其他职能部门保持良好关
系。同时还可以寻求外部营销咨询专家的帮助，从而在企业内逐步贯彻、落实营销思想，建立企业营销文
化。
4、建立现代营销计划体制。这是培养企业各级主管接受营销导向思想的一个有效措施。现代营销计划
体制要求主管们必须首先和经常考虑营销环境、营销机会、竞争趋势以及其他营销问题，分析并了解本部
门在企业总体营销目标中应该承担的任务和规定的目标。同时结合具体情况，制定本部门的营销计划方案，
经确定后严格执行并随时接受相关部门的评价与控制。
5、完善企业内部营销培训措施。企业要为包括各级主管、营销人员、制造人员、研究开发人员等在内
的管理层和相关员工精心设计相应的营销培训措施。通过这些培训措施，不断向企业员工传播营销知识、
营销技术和营销观念。逐渐在企业内树立营销导向的经营观念，从根本上改进企业各部门的行为方式。
总之，即使一个企业已经设置了所谓的现代营销部门，并不意味着它就是以营销导向运行的企业。只
有在企业员工认识到了企业所有部门的任务都是为“�
