营销管理-第9章
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计划目标的实现。有时还应当根据新的环境状况对业务战略计划进行必要的修订，以增强其对环境的适应
性。因为对于企业而言，效益目标是首要的，如果计划同环境不适应，就有可能使企业的效益下降。正如
彼得·德鲁克曾指出的：“做恰当的事（效益优先）比恰当地做事（效率优先）更为重要。”
第三节 营销管理的基本任务
如前所述，企业的市场营销工作只是企业全部经营活动中的一部分。因此，市场营销的计划与管理也
必须在企业战略计划的指导下进行，并同企业的战略计划保持一致。
当企业接受了市场营销观念之后，其全部的经营活动就会纳入以市场为导向的运行轨道，从而对企业
整个经营过程也会产生不同的认识，如从传统经营观念的角度，企业的经营活动主要表现为：制造产品和
销售产品；而从市场营销观念的角度，企业的经营观念就可以理解为：选择价值，提供价值和传播价值的
过程（图2…9）。
销售产品
分销
服务
设计
产品
采购
制造
销售
广告
促销
分销
服务
制造产品
顾客细分
目标
选择
价值
定位
产品
开发
服务
开发
定价
产品
制造
提供价值
选择价值
人员
推销
营业
推广
广告
价格
销售产品
传播价值
（a） 传统经营观念角度
（b） 市场营销观念角度
图2…9 价值让渡过程的不同视角
从这样的角度出发，营销活动在产品生产之前就开始了。即首先要通过对市场需求的分析，市场机会
的发现以及目标市场的选择，来对所提供的产品或服务进行价值定位；而产品和服务的开发、定价、制造
和分销的过程则是在价值定位指导下的价值提供过程；依附于产品和服务上的价值能否为市场所接受，还
依赖于人员推销、营业推广和广告等价值传播过程。所以，应当认识到市场营销是贯穿于企业经营过程始
终的，营销管理也就涉及到对贯穿其中的市场营销活动的全过程和全方位管理。
因此，营销管理应当包含：分析市场机会、选择目标市场、策划营销战略、设计营销方案和实施营销
努力等五个方面。
分析市场机会
分析、评价和掌握市场机会是营销管理的首要任务，因为企业只有捕捉到适当的市场机会才能使其业
务有新的发展，只有在收益较大的市场机会上进行投入，才能获取较高的经济效益。成功的企业往往是由
于其善于发现和捕捉各种市场机会，从而才能不断地创造新的产品，开辟新的市场。
要很好的掌握市场机会，关键是对市场机会要有正确的认识。市场机会应当是一种消费者尚未得到满
足的潜在需要。有些企业总是把暂时供不应求的产品作为一种市场机会，而等到它把产品生产出来以后，
该产品却已经从供不应求转为供大于求。所以企业更应当关注的是市场中尚未有适当产品予以满足的那些
需要，这样才能使企业在市场上居于领先地位并获得较大的收益。
从市场机会的产生和存在形式来看，大体上可以分为以下四种：
显在的市场机会。即已经存在于市场上的，所有企业都能看到的那部分潜在需要。大多表现为一些已
有产品的供不应求。如果其存在着较大的供需缺口，那么企业可以将其作为一种市场机会去利用和开发。
一般情况下，显在市场机会的开发成本相对比较低。但由于其能为大多数企业所发现，所以竞争也会十分
激烈，企业很难在显在机会的开发上获得很高的经济效益。
前兆型市场机会，即可通过市场上所存在的某些迹象预示到的未来可能产生的某些潜在需要。如收入
水平的变化会导致一些新的消费需要的产生；流行消费的各种诱导因素会预示一些时尚消费需求的出现；
政治、经济、文化、自然等各种环境因素的变化都会对消费的发展趋势产生重要的影响。把握前兆机会的
关键在于了解有关迹象同其所预示的潜在需要之间的必然联系和影响规律，这样才有可能进行准确预测和
把握。
突发型市场机会，即由于环境因素某种突然变化而引发的潜在需要。社会上的某些突发事件，如战争、
灾害、流行疾病的等等都会使一些意想不到的潜在需要随之产生。如果企业能及时发现，并迅速予以把握，
就可能带来很大的收益。而突发机会能否被捕捉，关键取决于营销者的敏感性。若缺乏对环境突发因素的
密切关注和高度敏感；往往会使一些蕴藏巨大商机的突发机会擦肩而过。
诱发型市场机会，即消费者本身不能自觉意识，而必须通过营销者加以启发诱导才能发现潜在需要。
如只有当微波炉的出现以后，人们才知道不生火也能煮饭。只能当一种消费观念被人们接受，人们才会采
取相应的消费行为。所以当企业从技术开发或经验借鉴等角度已经形成了产品开发的创意，却发现市场上
相应的消费观念和消费需要尚未产生的时候，就应当主动地对潜在的消费需要加以诱导，并使其形成现实
的、可利用的市场机会。
企业要准确，及时地把握和利用市场机会，一般应具备以下三个基本条件：
一是对自身资源和能力的正确估价。市场上的潜在需要，并不是企业都能加以利用的。企业只有对自
身的资源和能力有了清醒的认识才可能知道，应当把哪些市场机会纳入自己视野；
二是对市场情报资料的广泛收集。市场上的潜在需要存在于大量的社会和经济活动中间，只有对社会
和经济活动的各种影响要素有全面的了解，才能从中分析出可能存在和发展的潜在需要。所以对市场情报
资料及时全面的掌握是发现市场机会的必要前提；
三是具有强烈的进取心和高度的敏感性。能否发现和把握有利的市场机会还取决于营销者的积极进取
精神。所谓“有心处处是生意”。若没有主动寻找市场机会的强烈欲望，是很难把握住有利的市场机会的。
敏感性产生于对市场机会及其变化因素的敏捷反应，而这种敏感性也是建立在把握市场机会的主动进取精
神之上的。
选择目标市场
市场机会的发现使企业知道了它应当去满足什么样的需要，但要建立起企业在其将要进入的市场中的
相对优势，还必须知道它应当满足哪些人的需要。这是因为对同样需要的满足，不同人群所要求的满足形
式、程度和成本等是不一样的，企业只有认识了这些对需要满足方式所存在的差异，才能提供最受欢迎的
满足方式，去满足一个或几个消费群体的特定需要，从而在市场中建立起自己的相对优势。这就需要对市
场进行细分（segmenting），选择目标市场（targeting）和进行市场定位（positioning）。我们将在第
七章中详细讨论这个问题。
策划营销战略
企业进行了市场的选择和定位后，就必须对有关的营销战略问题作出安排，以使自己在市场营销过程
中有明确的指导思想。营销战略直接受公司的业务战略计划所指导。只是在具体产品的开发上，要进行更
为具体的策划和落实。对于新产品的开发，品牌的管理与经营、市场的进入，市场的布局以及市场的促销
等方面都要作出具有新意和实效的战略策划，以保证企业的营销目标能够顺利实现。
同业务战略的制定一样，针对某一个具体产品和具体市场的营销战略也可以分为几个阶段，抓住几个
重点，相互衔接，递次推进，最终达到将产品打入市场，并占领市场之目的。
营销战略的选择还必须从企业实际的市场地位和竞争实力出发。因为在一个寡头垄断的市场上，企业
通常会处于不同的市场地位，如领导者、挑战者、追随着和弥缺者等等（第八章），企业只有从实际的市
场地位出发去选择相应的营销战略，才可能取得成功。
设计营销方案
营销战略的实施必须转化为具体的营销方案。营销方案规定了营销活动的每一个步骤和每一个细节，
从而可付诸于实施。营销方案中一般至少应包括以下三项内容：
具体的营销活动。包括产品的开发、价格的制定、渠道的选择、后勤的保障、人员的推销、广告和新
闻宣传以及营业推广活动等等。营销计划不仅应当对各项活动作出具体的设计和安排，而且还应当强调它
们之间的协调与配合，以形成整合效应。
营销的费用预算。对所要达到的营销目标，必然需要相应的营销费用的投入。营销费用的提取与控制，
可依据销售额比率，也可依据达到营销目标的实际需要，有时甚至要根据竞争对手的营销费用水平，以求
在竞争实力上能保均衡。在营销费用预算时，要避免过于考虑同已有的业绩挂钩，因为有时在销售业绩不
好的情况下，更需要加大营销的力度，营销费用的预算可能反而要求更高。
营销资源的分配。在具体的营销计划中，应当对营销资源（包括营销费用）在各项具体的营销中进行
合理的分配，以形成整合营销的效果，营销资源的分配不仅要考虑在各种策略工具（如产品、定价、分销、
促销）中形成合理结构；而且要考虑在不同区域市场（如北方、南方、东部、西部）中的合理分配；有时
还要考虑在不同的阶段和时期中的适量投入，以形成营销活动的节奏感和持续性。
实施营销努力
营销计划的实施是营销目标实现的最终努力，再好的营销计划也只有在得到充分的实施之后才能显示
出它的效果。而营销计划的成功实施则取决于一个高效的营销组织系统和一套完备的营销控制程序。
企业的营销组织可以根据企业的性质、任务的不同而有所不同。但从一般管理原理的角度讲，都会由
一个处于公司决策层次的分管领导（如营销副总经理），一个专门的职能部门（如营销部或市场部）以及
一支从事营销活动的工作人员队伍所组成。营销副总经理负责公司营销职能同其他职能乃至公司决策层面
的沟通与协调；营销部负责公司营销活动的策划、组织与实施；营销队伍则是开展具体营销活动的基本力
量。关于营销组织系统的类型和运行方式将在第十九章中详细论述。
营销控制是保证营销计划顺利实施的重要环节，一般主要抓好三个方面的控制：年度计划的控制，即
从数量和进度上保证营销计划的实施；盈利能力的控制，即从营销的质量上进行检验和提高；战略控制则
是注意营销计划同环境的适应性，以及保证营销活动能促使企业总体战略目标的实现，关于营销控制的详
细讨论也将在第十九章进行。
本章小结：
市场营销是企业多种职能活动中间的一种，其介于企业与市场之间，主要是通过对市场的分析和研究，
发现对企业经营发展有影响的各种变数，然后引导企业以市场为导向来开展其经营活动。
市场营销活动是在企业整体战略计划的指导下进行的。企业战略计划是由企业任务说明、企业目标描
述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及其指导性文件所构成的。企业应当在根据环境、
资源和核心竞争能力来决定自身的任务和目标，并在此基础上形成适当的业务组合。
波士顿“市场成长…份额矩阵”是正确确定企业业务组合的有效工具，其通过对各项业务的梳理、分析来
决定企业最佳的业务组合
业务战略计划是对具体业务的开展所制定计划，包括业务描述、SWOT 分析、目标设定、战略选择、
计划制定、计划执行、反馈控制等阶段。SWOT分析是业务战略计划中的重要环节，其通过对企业外部机
会与问题（O/T）的分析，和对企业内部优势和劣势（S/W）的分析来选择其适当的业务战略。
企业营销管理应当包含：分析市场机会、选择目标市场、策划营销战略、设计营销方案和实施营销努
力等五个方面。营销计划是对企业战略计划和业务战略计划在市场营销角度的具体落实，营销计划的执行
也会对企业整体战略的实现发生重要影响。
思考题：
1、如何认识市场营销部门和市场营销活动在企业中的地位和作用？
2、说明企业战略计划和业务战略计划的过程与内涵？
3、什么是“波士顿矩阵”？如何利用“波士顿矩阵”来决定和调整企业的业务战略计划？
4、什么是“SWOT分析”？如何用“SWOT分析”来决定企业的基本战略？
第三章 市场营销环境
The Marketing Environment
学习目的与要求
1。 掌握市场营销环境的概念和特点
2。 了解影响企业营销的主要直接和间接环境因素
3。 认识企业如何应对营销环境的变化
4。 了解中国市场营销环境的基本特征
任何事物的存在和发展都离不开特定环境的影响，市场营销活动也是这样。从本质上看，市场营销活
动就是营销者努力使企业可控制的因素同外界不可控制的因素相适应的过程。因此，认识与分析营销环境
成为营销管理的基础和重要内容，而对环境的认识和分析过程也就是不断地发现机会和识别威胁，以选择
达到企业营销目标最佳途径的过程。
第一节 营销活动与营销环境
市场营销环境的涵义
环境是指事物外界的情况和条件。企业的市场营销环境指的是与企业市场营销活动相关的所有外部因
素和条件。这些因素和条件由企业营销管理机构外部的行动者与力量所组成，它们影响着企业管理当局发
展和维持为目标顾客提供令其满意的产品或服务的能力。作为一个开放的系统，企业的所有活动都发生在
一定环境中，并不断地与外界环境发生着这样或那样的交流；从外界吸纳各种物质和信息资源的同时，也
通过企业自身的活动，输出产品、劳务和信息，对外界施加影响。企业的营销活动也是这样一种促使企业
内外资源发生交流的活动。
根据营销环境对企业市场营销活动发生影响的方式和程度，可将市场营销环境大致上分成两大类：直
接营销环境和间接营销环境。所谓直接环境因其与企业具有一定的经济联系，直接作用于企业为目标市场
服务的能力，从而又被称为作业环境、微观环境。间接环境的诸要素与企业不存在直接的经济联系，是通
过直接环境的相关因素作用于企业的较大的社会力量，又称为宏观环境。这两种环境之间不是并列关系，
而是包容和从属的关系，直接（微观）环境受间接（宏观）环境的大背景所制约，间接（宏观）环境则借
助于直接（微观）环境发挥作用。（图3…1）
直接营销环境
企业
营销
活动
间接营销环境
图3…1 营销活动与营销环境
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