一生只做一件事-第14章
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勾笈挠判闳瞬偶嵩谖⑷砥煜隆＊ァ ≌馐潜榷じ谴牡木髦Α＊ァ 【驮谡庖荒辏榷じ谴挠值玫搅艘辉贝蠼槎埂の髅梢痢＊ァ 〔槎埂の髅梢烈彩歉隽瞬黄鸬娜宋铮氡榷じ谴囊谎俺频缒陨裢Ｎ髅梢梁透谴某吮舜顺錾聿煌猓怯凶判矶嘞嗨浦Α＊ァ �1948年，西蒙伊出生于匈牙利。他的父亲是一位电气工程教授，在他很小的时候，父亲便着力培养他，并期望他成为电脑工程师。 西蒙伊少年时代便显示出电脑天才，他设计过许多软件。他将自己设计的第一件高水平软件卖给了国家。然而匈牙利落后的电脑技术和封闭的信息，使西蒙伊感到郁郁不乐，他决定到外面的世界去闯荡一番。 1964年，在匈牙利首都布达佩斯举行了一次国际贸易洽谈会。西蒙伊将自己编制的一个示范程序送给了丹麦的某电脑公司贸易代表团，这个程序引起了丹麦一些公司对他的兴趣。通过联系，西蒙伊在丹麦谋到一份工作。这一年，他才16岁。 在那里工作了几年后，西蒙伊又离开了丹麦。不久，到了美国的加利福尼亚大学的伯克利分校读书。1972年，他被美国施乐公司电脑研究中心录用，该公司离著名的斯坦福大学不远，西蒙伊一边工作，一边到斯坦福大学攻读博士学位。西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊对鼠标非常熟悉，他研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。 后来，西蒙伊所在的施乐公司因销售方面出现了问题，而导致人心涣散，大量颇具才华的年轻人一个个流向苹果公司和微软公司。 1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。 当比尔·盖茨知道西蒙伊愿意到微软公司来效力时，显得十分高兴。 在西蒙伊正式来微软公司上班的时候，他亲自迎接，并同西蒙伊仔细参观了整个微软公司，把公司的情况毫无保留地向西蒙伊作了介绍。 此时，比尔·盖茨已意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。西蒙伊的观点与比尔·盖茨不谋而合。比尔·盖茨将这一使命交给了他，任命他为应用软件开发部主任。此后，西蒙伊越来越受重视，成为微软公司的核心成员之一。 1981年12月13日，微软公司一年一度的总结动员会在雷蒙德假日酒店的海景大厅召开。 微软公司的1OO多名雇员聚集在这里，济济一堂。他们都是20岁出头的小伙子，充满了活力。 在这次年会上，西蒙伊唱了主角。他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。 西蒙伊挂出一张图表，图表上绘出了实行这一计划的远景。他预测，大约在15年后，华盛顿州的每个人都将成为微软公司的用户。 这并不是异想天开，从微软公司创建以来，每年的收入至少翻一番。到1981年，公司收入已增至1 600万美元。 在这次年会上，西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。比尔·盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。 西蒙伊如此自信，确有其现实的理由，因为以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计，并投入试生产。 微软公司的多计划软件未能打动IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的不可估量的潜力。因此，它很希望与微软结成“战略伙伴”关系。 1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将，访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。 西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。 当天晚上，比尔·盖茨主持了最高级会议。对此，史蒂夫·乔布斯十分重视，特意召来兰迪·韦金顿参加会议——此人是苹果计算机公司的软件负责人，现已成为麦金托什小组的成员。会上，史蒂夫·乔布斯谈了自己的宏伟目标，他计划建立一个供芯片用的硅工厂，用生产线生产“信息仪器”。新电脑将非常容易使用，并成为像烤箱一样的必需品。按他所讲，麦金托什电脑将比市场上任何同类物品都有价值，极易操作，并包括能满足任何人需求的基本软件，其性能将大大优于现在的IBMPC机和苹果Ⅱ机。虽然麦金托什暂时还不太完善，但它必将引导未来潮流。 这位年轻的奇才极富感染力，连微软公司的天才们也被他深深打动。 比尔·盖茨和西蒙伊都真诚地相信乔布斯的伟大构想，并准备让微软公司利用麦金托什赚钱。 两个月后，乔布斯邀请微软公司的应用程序小组参加了一个展示会。比尔·盖茨在这里看到一台电脑，它不仅能编辑文字信息，还能做图像游戏。苹果公司的托迪·赫兹菲尔德在上面随心所欲地绘画，把微软应用小组的人看得眼花缭乱。 比尔·盖茨不熟悉麦金托什电脑，就问赫兹菲尔德：“硬件是怎样显示鼠标光标的？”赫兹菲尔德得意地说：“不是硬件的问题，光标是软件魔术搞的。” 赫兹菲尔德正准备炫耀一下自己这方面的知识，史蒂夫·乔布斯不悦地让他闭嘴，以免泄露公司的秘密。 1982年1月，微软公司与苹果公司初步拟定了合作计划，比尔·盖茨与西蒙伊等人一起去硅谷与苹果公司洽谈。 他们回来的时候，带回一个麦金托什电脑样品，它实际上还只是一组电路板。 比尔·盖茨对麦金托什电脑发生了兴趣，他委任哈伯斯为微软公司麦金托什电脑的开发经理。哈伯斯重新给麦金托什电脑起了个微软公司的代码名称：“沙漏”。 1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。 合同规定，苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。 乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10％。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。 史蒂夫·乔布斯担心比尔·盖茨从他的麦金托什电脑上学到经验，然后生产竞争性软件，就要求在协议中加入一连串对微软公司的限制条款。比尔·盖茨跟上回与IBM签约时一样，又毫不犹豫地在这份合同上签了字。 微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。 点滴智慧俗话说：千军容易得，一将最难求。微软公司能在今天成为世界软件领域里的霸主，是与比尔·盖茨重视人才挖掘人才分不开的。
第四章 方法要有实效管理，与钱无关
4管理，与钱无关 一个企业的实力，不在于钱，而在于人。 ——比尔·盖茨 比尔·盖茨说：微软能发展到今天，不是哪个人的功劳，而是全体员工一致努力的结果。 早在20年前，迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，而且必须由高层管理者马上做出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，提高高层管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度，对管理者来说，是一个巨大的挑战。 比尔·盖茨说：沟通是激发企业活力的最有效的途径之一。 不少跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司，每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去3个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了这种“敞开天窗说亮话”式表达意见和发泄报怨的途径，其包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。 为了增进员工之间的交流，成立了各种形式的兴趣小组。员工可以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等场所，供自由使用。公司对聚会活动不插手也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以，每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效利用业余时间及与不同职务的会员进行交流的场所。 比尔·盖茨说：每当谈到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，特别是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。 那么，在企业管理中，怎样实现无“薪”激励呢？下面几点可供参考： 每周一次公司范围内的沟通。让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或E…mail的形式；如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。 每周一次的上下级沟通。每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面，要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。有些经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。 比尔·盖茨认为：使工作更有挑战性，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作；这样一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工的满意度。 设立“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。我们建议对于新进员工采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快地熟悉岗位职责和技能要求，另一方面也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，体现了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。 制定弹性的工作计划。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位；缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的。但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。 建立员工兴趣小组。可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持。这样的兴趣小组能很好地增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。 组织大家进行休闲娱乐活动。公司可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，不要以为只有大公司可以举办这样的活动，对于那些小企业，也可以在周末举办这样的比赛，或者跟自己的客户一同举办，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，也可以培养团队精神，塑造团队文化。所以，公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。 提供便利设施和服务。为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议公司可以与外部机构合作，尽量不要分散自己在主管业务上的资源和精力，原则上是量力而行，不以赚钱为目的，并确保服务的质量，否则就会适得其反。 点滴智慧激励的方式有很多，而物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。灵活运用一些无“薪”的激励，更能提升员工的满意度，增强组织的活力和凝聚力，从而无形中激发企业员工的潜能。
5一个部门不行，赶快加部门 部门是企业开拓市场的窗口。 ——比尔·盖茨 1982年8月，微软为了与可视公司争夺应用软件这块大市场，向市场推出了“多元计划”软件。但是，创立不久的莲花公司先于微软一步，推出了“莲花1－2－3”，由于“莲花1－2－3”的功能比“多元计划”更完善，运行速度更快，所以，在美国市场，“多元计划”的销售形势十分不妙。 于是，比尔·盖茨决定开拓海外市场。 一天，他把负责欧洲事务的奥里尔叫到办公室，让他物色人选在法国成立业务部门，并要求他与苹果公司进行合作联系。与此同时比尔·盖茨让西蒙、克朗德他们立即修改´；多元计划´；的欧洲语言，要快！ 第二天，在巴黎奥里尔和苹果公司的代表坎皮谈判，最后成功，坎皮同意把“多元计划”作为苹果Ⅱ型的
