4148-团队的力量-第16章
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服务行业的人都知道，要建立一个高质量服务的好名声并不是一件容易的事情。我们需要拥有尽心尽力、积极主动的员工。捷蓝航空是如何培养同员工的合作关系的呢？尼尔曼评述道：“我努力为员工树立一个好榜样。我每周至少要上一次班机，协助我们的乘务员为顾客服务。我经常和乘客交谈。我们也做一些秘密调查，来了解我们的员工是否得到了应有的对待与尊敬。调查结果对我们非常重要。在最近的一次调查中，我们94％的员工说他们希望今后能再为捷蓝航空工作五年。这种忠诚非常令人欣慰。
“当然，如果你对员工不好，你也不能赢得员工的忠诚。在这里，合作的概念也非常关键。我们有一个极好的分红制和职工优先购股办法。数据显示，在大多数公司，最高级别的五位执行官拥有75％的职工优先认股权。但是在捷蓝航空却恰恰相反：85％的优先认股权属于管理阶层以下的员工。
“在个人酬劳方面，我也努力做一个榜样。我得到的薪水是同行O中最低的——20万美元的年薪加上10万美元的奖金。而且我捐献了20万美元给捷蓝航空应急基金，来帮助那些遭遇重大灾难性变故的职员——例如家庭成员的重大疾病，或者火灾毁掉了他们的家。”
对于像戴维·尼尔曼这样非传统O，这样水平的工资似乎是令人吃惊的低，对此我们也已经叙述颇多了。“噢，不要担心我，”尼尔曼笑道，“我拥有8％的公司股票。这就是为什么我不需要职工优先认股权或者极高的工资。”
捷蓝航空与员工的合作关系并不仅仅是工资方面的。“我们从来不主动解雇员工，”尼尔曼解释道，“当然，这是因为我们是一个不断成长的公司，不断地增加航班和飞机。通过“9·11”事件和伊拉克战争，我们在全面地成长。只要我们保持增长，我们就会尽量避免解雇员工。‘更大和更好’是我们的战斗口号。”
我们很奇怪，捷蓝航空是怎样使看上去相对立的三件事情结合起来的：极好的顾客服务、有竞争力的高工资和低廉的机票价格。尼尔曼解释说：“我们通过多产的方式来维持低成本。例如，联邦航空局（FederalAviationAdministration）允许飞行员一年飞行最长时间为1千个小时。但是，在大多数定期航线，他们仅仅飞行了500或者600个小时。这一方面由于联邦航空局的限制，另一方面因为这些航线是使用的不同机型，这就意味着飞行员需要不断地接受培训。我们仅仅使用一种机型，尽管我们还即将推出另一种更小的飞机。结果，我们的飞行员每年能安全飞行850至900个小时。这节约了一大笔财力物力。”
《团队的力量》 员工是第一位的使顾客变成合作伙伴（7）
目前为止，尼尔曼的评论集中在捷蓝航空与顾客和员工的合作关系上。那他们与社区的关系如何呢？尼尔曼告诉我们，“为了成为纽约的好市民，我们一直辛勤工作着。在肯尼迪机场的成功使我们对社区产生了重大影响。”
“纽约是世界上最大的旅游市场，但是自从1985年以来就不再增长了，这主要因为飞机票价太高。因此，我们申请在肯尼迪机场开辟一个渠道，在参议员查尔斯·舒曼等人的帮助之下，经过一番游说，我们终于在机场获得了立足之地。他之所以愿意帮助我们，部分原因是他的个人飞行经验。不论什么时候，他想去一些偏远的地方旅游——比如布法罗——这就需要花费大概800美元。这个价格对他来讲实在有些难以接受。一旦我们开始从肯尼迪机场起飞，我们就开始提供飞往布法罗方向的航班79美元的票价。其他的航空公司不得不同我们竞争。这种低票价导致了航线拥堵的发生。原来从纽约飞往布法罗的乘客数量为一天500人，而后这条航线上的人数激增到一天2000人。这对于纽约来说是一个很大的数字，对于布法罗来说也是如此。
“这种可承受的空中旅行对于社区的发展非常重要。捷蓝航空和我们提供的低票价已经创造了每年600万的新乘客。我们希望能使这个数字及时上升至2000万。那就意味着，我们正在创造新的商机，而不是只从竞争对手手中抢夺资源。在这个过程中，我们已经使肯尼迪机场成为了纽约城市地区最大的机场。
“我们同纽约市的合作也在如火如荼地进行着。我们现在正计划围绕著名建筑设计大师埃罗·萨里宁（EeroSaarinan）的“翼展”设计，重新修建纽约肯尼迪机场环球航空公司候机楼。纽约市政府给了我们资金支持，我们将会使这座里程碑式的建筑焕然一新，并在原来已经创造的3000个岗位之上继续提供新的工作机会，达到了7000个就业岗位，最后，我们为当地经济创收了20亿美元。”
捷蓝航空的成功规则——控制成本、提供优质服务和建立与客户、员工及社区的合作关系——这些并不是一蹴而就的。我们问戴维·尼尔曼，为什么其他的航空公司并没有跟随捷蓝航空的步伐呢？
“要提高服务水准并不是一件困难的事情，”尼尔曼说，“但是这需要创造力，辛勤的工作，以及关注细节。换句话说，你需要全力以赴的奉献精神，并没有很多人能做到这些。”这种奉献精神就是使捷蓝航空——和戴维·尼尔曼——显得有点与众不同的原因。
《团队的力量》 超越投票箱做个好邻居（1）
当他花时间帮助别人攀登山峰的时候，瞧，他自己也登上去了。
——藏族谚语
很多商界人士都说“回报社会”，虽说他们的动机是良好的，但我就是不喜欢他们这样的措词。我觉得它似乎暗示了这样的意思：商人从社会中获取财富和资源，然后，出于善心，他们偿还一点给为他们提供财富和资源的人们作为回赠。
对于商行以及支持其发展的社区之间的关系，我的看法是很不一样的。它不是一年穿上几次晚礼服参加几次酒会，或是为件什么有意义的事儿签张支票那么简单，而是懂得并去承担我们在这个社会中的责任。就像每个真正的伙伴关系一样，它必须给双方都带来看得见的利益。它必须建立在共同的兴趣、目的和义务上，追求同一个目标，并为此集中财力、人力和精力。商行和社区结成伙伴关系，意味着它们为长期的社会繁荣、经济发达以及当地人们安居乐业承担共同的义务……相应地，社会也保证为商业的切实发展、繁荣昌盛提供良好的运作环境。
在这点上，我不同意某些自由资本主义论者的论点，他们认为做生意唯一的目的就是谋求利润。诺贝尔奖得主，经济学家米尔顿·弗里德曼在其著作《资本主义与自由》一书中阐述自由市场的理论时，对上述观点做了精辟的总结：
公司的领导人具有超过自己的股东和会员利益之上的“社会责任”，这样的观点已经得到广泛的接受，但却表明了对自由经济性质的一个本质上的误解。在这样的经济社会中，企业具有一种而且只具有一种社会责任——在法律和规章制度许可的范围之内，利用资源，从事旨在于增加它的利润的活动。这就是说，从事公开的和自由的竞争，而不欺骗或造假……公司领导人接受除了尽可能为自己的股东牟利以外的社会责任是一种风尚，而这个风尚却比其他风尚更彻底地损害了我们自由社会的基础。
弗里德曼是个很有才气的经济学家，但是他认为做生意的首要责任就是谋求利润，而不对是社会负责，我不能接受这个看法。根据美国的法律，每个新生个体都享有相应的权利和义务，企业也是这样。他们从社会保障中获得保护，作为回报，他们必须为社会福利做出自己的贡献，就像每个个体的人必须做的一样，例如缴税。对所处社区的经济繁荣和社会发展负应有的责任，这是每个公民都应该做的，每个企业或公司也应该这样做，在我看来，这是理所当然的。
这是一项重大的承诺和义务。而且，我们发现洛斯酒店按照这个理念做生意，同样会带来经济利益，不仅为我们所处的社会，为洛斯员工……还为洛斯酒店。
我们不是获得这一发现唯一的企业。事实上，研究商业成功模式的学者们早就认识到，与仅仅为了赚钱、目光短浅的企业相比，那些高瞻远瞩、富有使命感的企业会经营得更成功和出色。热销的《基业长青》一书指出，成功的商家既谋求利润，又追求理想，它们并不矛盾，而是相互补充的。
书中引用了著名的默克制药公司的案例作为例证：默克公司曾经捐赠了数以百万剂量的药品及异凡曼霉素，抑制河盲症在第三世界国家的蔓延（这样的事件在默克公司不胜枚举）。当问起这件事的时候，当时默克公司的首席执行官说了这样一番意味深长的话：
十五年前，我第一次去日本的时候，日本商界人士告诉我，正是默克公司在二战后给日本送来了链霉素，才杜绝了肺结核的传播和蔓延。我们是这样做了，我们没有从中赚钱。但是今天默克公司成为日本最大的制药公司不是偶然的。这种行为的长远的结果不一定在当时就能预见，但不知为什么我觉得它一定会有回报。
在一个备受战争创伤的国度里，默克公司对其民众慷慨相助，二十年后，它在日本拥有显著的地位也就不意外了。企业对社区以诚相待，人们也将心存感激，用心关注，感谢并支持它，这并不足为奇。
对社会慷慨就能保拄公司盈利么？当然不是——对商业而言，没有什么是可以保证的。但是，把社区当作合作伙伴不只是称职的公民应该做的，也是优秀的企业应该做的——这一点很明确。
在洛斯酒店，我们实施了“洛斯好邻居计划”，将我们所有社区伙伴的力量凝聚到一起来。这个计划于1991年开始启动，在成熟的社区里举办这样的活动，算得上开行业之先河了，它就是利用资源，通过酒店本身的日常运作来帮助我们所在的社区。
每个洛斯酒店的分店都需要实行某些好邻居计划。比如向当地的食物银行、庇护所或饥饿救助项目捐赠过剩的食物；为本地非盈利机构无偿提供会议室；给本地的团体或庇护所捐赠些如亚麻制品、家具之类的有用的东西；广泛地实施一些再循环项目。
除此以外，我们的每个连锁分店都会根据员工的不同兴趣以及当地人们的需要，因地制宜地展开特有的活动。洛斯酒店的工作人员自发组织成立了好邻居理事会，这些活动就由理事会来协调。我们大部分的活动都是分散进行的，让当地居民根据某些方针作出决定并执行。
让我们把镜头拉近一些，以某个洛斯分店为例，看看这个体系是怎么运行的：
洛斯有家分店位于圣地亚哥科罗拉多海湾，那儿是个旅游胜地。艾莉森·埃斯基韦尔和柯特·约翰逊是当地好邻居理事会的两名成员。艾莉森负责酒店的定房事宜，对于她来说，加入好邻居理事会使其在洛斯酒店的工作有别样的意义。
“我是在酒店这样的环境中长大的，”艾莉森说，“我的母亲在酒店工作。还是小姑娘的时候，我就跟在她屁股后面，学着怎样包裹银器，摆放桌椅。长大后，我到了洛斯一家比较大的对手酒店工作，那里一板一眼的——上班了就干活，下班了就回家。洛斯就很不一样，我进了好邻居理事会，洛斯也给了我很多的支持，这些让我每天都觉得很兴奋。”艾莉森在入职洛斯酒店四年多一点的时间后，立即加入了好邻居理事会，成为其中的一员，还做了一年的理事会会长。
柯特·约翰逊是前业务经理。他在1992年1月，洛斯的科罗拉多海湾分店开张三个月后来到洛斯，这家分店的好邻居计划于1993年启动。柯特回忆说：“听说洛斯想要搞一个好邻居计划，我们就琢磨着，这个计划是个什么用意呢？后来发现这得靠我们自己来领会。我们问自己：能为邻居们做点什么？怎么才能把我们的社区建设得更好？并以此作为我们行动的出发点。”
《团队的力量》 超越投票箱做个好邻居（2）
理事会将好邻居计划的第一站选在了沙滩上。不奇怪——洛斯酒店所在的科罗拉多海湾半岛是远近闻名的风景区，许多的居民都曾为它旖旎的风光吸引。好邻居理事会决定以本次活动为契机，将银色海滩好好清理一下——这一活动现在每年都举行。
那是九月的一个星期六，大约有40名志愿者参加了此次活动，很多人还带着自己的家属和子女，花了半天的时间将沙滩上的垃圾、废弃物等清理干净。科罗拉多岛当地的居民参加了这次活动，还有一个名为“我爱亮丽的科罗拉多”的团队也加入了进来。洛斯酒店供应了饮料和快餐，让志愿者们的兴头更高了。
一年多以后，洛斯酒店又支持了美化社区活动。“我爱亮丽的科罗拉多”团队举行了一次义卖筹资活动，科罗拉多海湾好邻居理事会捐赠了物品，不少酒店员工无偿地为其做了详尽的全年的清洁计划。
蒂施的提示
你的机构在使用些什么样的物品和服务呢——或者是在弃置和浪费某些东西？洛斯酒店每年为慈善事业捐赠出几千英镑的食物和物品。花点时间检查一下你所在机构的内部供应链，明确一下是哪些地方偶尔不可避免地产生了浪费。你也可以无偿地或者少量地收取费用，帮助你所在的社区举行一些捐赠活动，收集些物品给用得上的团体或者个人。
“妈妈的厨房”是洛斯第二个重点扶持的本土计划。这个计划的主要内容就是为圣地亚哥市区的艾滋病患者供应膳食。好邻居理事会捐赠了食物，派送了义工，还在每年中的一天（通常在感恩节期间）由洛斯员工包揽下所有的工作。志愿者们早上六点半左右就到酒店的厨房，做上一顿节日水准的大餐（去年是一只完整的火鸡），然后送到城里的“妈妈的厨房”，分别包装，用货车装运分发到每个人手里。
另一个与食物有关的活动就是一年一度的美食节。我们作为主办单位，和国家饥饿救助机构驻当地的委员会一起，请了地方上最好的厨师，做了很多美食，举行了一次美食品尝活动，所得的收入用来支持我们一些本土计划的开展。
蒂施的提示
大多数机构在社区从事商业活动时都会有一个显著的物理标识（一座工厂、一处办事所或者一家零售店），但并不一定所有的这些机构都会受到当地居民的欢迎。找个机会把他们邀请来，可以提供一间空房子，来一场假日晚会，举行一次慈善活动。创造出活跃的氛围来增进友谊，使人们觉得你的机构不是一个粗暴的入侵者，而是这个社区的一份子。
金·雷姆克是潜能开发研习营项目的主管，他亲切地谈到洛斯酒店科罗拉多海湾分店和它的好邻居计划。潜能开发研习营是为孩子们解决各种障碍，比如情感问题、体能问题、长时间形成的陋习等等而设立的。营地为六、七十多个孩子提供诸如游泳、航行、划船之类与海洋相关的基础活动。许多青少年都喜欢去�
