奔跑的蜈蚣-第4章
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考核系统既要能考短期绩效，同时在这个系统中又能够将长期绩效考评出来。
9。既计划，又应变
考核能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。
10。既考评，又管理
考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它是一项管理活动，它具有一定的管理思想和管理主张在其中，它与管理活动的其他方面有密切的联系。
这就是我们需要的考核方法
“哇，这是对考核的要求吗，我们怎么能要求一张纸既白又黑，既方又圆呢？”林经理感叹地说。
蔡顾问说：“问得好！正是我们有了这些要求，才会觉得前面提到的考核方法存在问题，这也是正我们进步的源泉。我们发现，考核与管理思想密切相关，这些思想不但可用于企业经营，而且可以用于我们前面谈到关于促进绩效的各方面的事情，包括个人、家庭、生活和发展，因此我们想借咱们这个论坛把问题分析透，理出一些线索，找到一套工具，解决系列问题。”
第四章白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心的准备与训练。
今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松是依靠智慧。”
兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。
第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。
第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。
“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多，有的说你有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。”
白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”
“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。
白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。
第四章为什么拿不出成绩？
蔡顾问讲完故事，请台资企业的王总给大家讲讲他的烦恼。王总工作很忙，这是第一次参加聚会，还带来了他公司的课长张小姐。蔡顾问刚把故事讲完，他就迫不及待地发言了。
“大家好，我们厂是生产玩具零配件的企业，厂子虽然只有400多人，但是是该类产品世界第二大的企业，第一大是日本公司。我们厂有22年的历史，前20年都是在台湾生产。全球稍有些名气的玩具企业没有不知我们公司的，因此我们从来不缺订单。但我们现在问题是
满足不了订单，常常出问题。”
王总的话一下吸引了大家的注意，都请他详细谈谈企业的情况。
这个企业由刘先生夫妇22年前在台湾创建，从家庭作坊开始。由于做工细、质量高、品种全、服务好，深得客户欢迎。而且公司专注于做高档玩具的零配件，不做玩具、不经销玩具、不开商店，只向全世界的大玩具企业和经销商供货。企业业务量越做越大，一直做到全球知名的第二大公司。
5年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到了深圳，商务部分还留在台湾。深圳厂子的前三年是原台湾厂的一个年轻人当厂长干起来的，后来他自己创业去了。刘先生夫妇就选定台湾厂的副厂长作为大陆厂的接班人，并准备把股份逐渐转让给他，自己到美国定居。“911”以后刘先生打消了这个念头，自己以76岁的高龄来到了深圳准备亲自做。但夫妇俩发现工厂的管理问题很严重，原来大陆厂拖延的订单，台湾厂可替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重，他们只好换厂长。但在随后的一年时间内连续换了四任厂长仍然不行，刘先生只得亲自上阵，结果累得实在招架不住了，不得不把内弟王总从菲律宾招回来当总经理。
“你们厂管理状况怎么样？”蔡顾问问。
“我们厂的管理可以说是很好的，你想想，在台湾二十年的办厂经验，各种规章制度、各种流程一应俱全。有些部分可能不适应现在的条件，但应该比其它企业好多了。常有电话问我们做不做ISO9000，我想我们企业的标准是行业领头的，同类企业都千方百计向我们学习，你ISO9000对我只能算是小儿科。我是硅谷出身，谈管理谈理念我精通得很。我前面有一任厂长，花了3个月训练员工纪律性，吃饭、外出、熄灯、早会等管理制度，非常到位，你到我们饭堂一看就知道，员工吃饭时桌面一直保持干干净净的，不会浪费一粒粮食。”
“你们台湾的经验是怎么植入大陆企业的？”姜老师问。
“你知道的，台湾人力成本很高，我们每次派台湾厂的人来三五天，上课、手把手教、研究技术问题、一起装卸模具等等，我们的模具也是一流的。”
“你认为问题在哪里呢？”有人问。
“员工素质低，都是农民。素质高的人不愿意到制造业工作，我即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久。而且我试用了几个人，他们心不在这，不能专心对待工作。再有就是管理文化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里人和我们的不一样，台湾人兢兢业业，他们知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。来大陆以前我在菲律宾当厂长，和这里一样的工资，员工都是大学生，很好管的。在那里我有一个很好的人力资源经理，美国的MBA呢，我交待的事她理解很快，也能很快办好，所以企业一直运转很好。我建议刘先生到菲律宾建厂，我给阿罗约写过提高菲国竞争力的报告，以后菲律宾肯定更具优势。现在我想我们需要一个HRM经理，可是找不到，所以参加你们俱乐部，想认识些人，请你们帮忙。有些问题你们可以问问张小姐。”
“你们厂员工待遇怎么样？”蔡顾问问张小姐。
“应该还可以吧。工资基本固定，表现好年年加工资，吃住免费，有保险，有加班费，正常假日都休息，年底公司根据效益好坏还有红包。人员流动率也不大，我觉得还好啦。上次我们一个干了三年的保安辞工回家结婚，刘老板给了他红包，在送行宴上他还哭了，说要不是他父亲在家乡给他报名招了工，才不愿回去呢。我认为我们的问题是整体性的，一环扣一环。虽然每个人都有岗位职责，可是一个环节出了问题，其他环节都有借口，所以我们常常延误订单，现在还好点，过去延误一二个月是常事。”
“你们有没有考核，有什么奖金？”姜老师问。
“我们接的订单多种多样，相应工作比较凌乱，考核不具体，一般是考能力、知识、技能等，也没坚持执行。我们有满勤奖、技术奖、优秀奖，还有总经理特别奖。”
“王总，你上任后做了哪些管理改革？”姜老师问。
“呐，我把包装部归入张小姐的业务课。以前接的订单，都是她与客户接洽，确定样式、交货时间等，她再传递下去，但最后包装发的货总是出问题。当然客户常在时间、样式上变化也是原因之一。出了问题客户找她我也找她，她就直哭鼻子，怨包装部发货没搞对，包装部埋怨库房和制造问题。现在我把包装部放在业务课内，由张小姐直管，问题就少多了。接下来我想把采购部放到制造课里面，因为制造课交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他左挑右选的耽误事。”
姜老师说：“王总，你实际已经找到问题所在了。员工素质低并不是问题，即便是刚洗脚上岸的农民，你不是已经把他们培训成为整洁守纪的工人了吗？大陆人是比较浮澡，只相信眼前的东西，那你就要针对这种情况改变管理，及时给以奖励呀。奖励依据是对工作的贡献。你们没有把对工作责任和工作成果的要求落实，采购可以不按时提交合格的原料，包装在发货前可以不仔细看已改变的订单。出了问题他们照样拿工资，所以他们并不真正关心你要的结果。张小姐因为直接面对你和客户，她承担了大量客户埋怨和你对她训斥的压力，所以她为工作所急。你们的工资和奖金制度与直接工作成果不挂钩，他们延误工作后可以无关痛痒地推脱责任。”
王总眼睛一亮，豁然答道：“对对，你是说我没有把我的压力传递到员工，他们没有工作目标。因为公司是否完成订单离他们的利益相差很远，工作责任与激励系统没有挂起钩来。噢，我知道了，目标管理，就是刚才兔子赛跑故事里说的目标，责任，自我激励，评价结果，奖励。对，目标管理在台湾开发的比较早，我们要导入目标管理！对，不能由台湾人导入，得要由大陆老师导入。”
“哈哈哈，”蔡顾问笑起来了，“你别急，这只是根据你所说的情况做出的初步判断。你了解情况，自己还可以深入分析，但我觉得把部门这样归来归去不是办法，你总不能让制造归业务，采购和设计归制造，最后由张小姐全管，这和你管有什么两样？”
因为有所准备，听完王总的故事，大家开始谈自己所接触到的目标管理。
第四章给出目标，要求以结果说话是目标管理吗？
“说到目标管理，我们公司领导也常在会上‘我们要进行目标管理，以成败论英雄’。但我认为如果目标管理像我们公司运用得这么简单的话，说明它没有什么意义，况且实际上结果也不是很好。”一位中年人说。
“你们是怎么应用的？”蔡顾问问。
“上级每年给我们制订一个具体目标，最后要以完成的百分比来衡量我们的业绩，决定领导班子是否做得好。我们单位往往要求把目标订低一点，以便大家都能够多拿一点奖金。”
“那你们的下级呢？”蔡顾问问
“他们也一样，只要大家差不多就行了。这一点我是知道的，因为我就是从下面升上来的，可我估计总经理并不清楚。拿我过去的班组来说，我们这个月做多了，我就会藏一点，以便下个月以丰补欠。要是再下个月多了，第四个月我们就有意做少点。”
“我去过我同学的煤矿，知道煤矿采煤工常常在月底的几天就不太干活了，以平衡产量。你们按质量百分比要求结果，也能这样吗？”有人问。
“是啊，我们订的质量目标是93％。如果我们这个月生产的质量达到98％，下个月就有意降低纯度，只达到90％，这样一综合95％，我们还能拿奖金。”
“那你是说生产时有意加点杂质吗？”
“不能说得这么明，但现场人员会控制的。”
“哈，你这样的目标管理不等于是在阻碍生产力的发展吗？”蔡顾问说，“你这是结果管理，你们一级一级定目标，叫指令目标下达，不能称目标管理；目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理，制订目标是上下级主动尽力实现高一层的目标为己任的，你们既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，这哪能称目标管理呀。”
第四章有目标，有过程，放在一起考核是目标管理吗？
“我们单位也说是做‘目标管理’，而且进行目标管理考核，把结果和过程结合起来，你看是不是真正的目标管理。这是我们的考核制度。”
……
第三条目标管理体系分为工作目标和单项目标。工作目标在年初统一下达，单项目标是根据工作需要临时下达的单项工作目标。
一、综合考评（30分）
1、积极参加政治、业务学习（缺一次扣2分）。
2、严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣2分）；有事请假（每天扣1分）。
3、着装整齐，礼貌待人（客户反映一次扣5分）。
4、团结同志，发扬协助友爱精神（发生不团结现象扣5分；好人好事每次加2…5分）。
二、工作职责及考评（70分）
（一）综合组
1、负责管理分局力量调配和中心工作的统筹安排。（10分）
2、组织好政治学习、业务学习，做好创建文明单位规划，不断提高干部及员工综合素质。（5分）
……
（三）检查组
1、完成分局下达的检查计划，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报告。（20分，差错一户扣2分）
2、各XX专项检查并出具检查报告。（5分）
3、企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款。（10分，1户加2分）
4、按季分析、归纳典型案例。（5分，一户加2分）
……
蔡顾问评价说：“这是把目标及实现过程放在一起考评。虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但也不能说是目标管理。目标管理是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。这只能是一般意义的工作考核，你们把目标管理范围扩得太大了。”
第四章关键绩效指标（KPI）体系，是目标管理吗？
“我们公司也在进行目标管理，这是我部门的关键绩效指标（KPI），我们用鱼骨图将战略目标分解，建立每一层级的KPI指标，我们称量化目标管理，我认为这才是真正的目标管理。你们看我部门的KPI：”
表4…1 XX公司XX部门KPI表
“那，你们是如何进行KPI管理和考核的呢？”有人问。
“我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都KPI化以后，每一级领导从KPI数据中就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的KPI值与考核期时根据事实统计的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。”
姜老师对他们的“量化目标管�
