192-收到信的加西亚-第8章
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卖掉了加油站，孙跃军开始寻找其他的投资方向。其时，房地产在各地都在升温，孙也希望能在其中分一杯羹。房地产在巢湖当地也是个热门行业，局外人很难挤进去。怎么办？孙跃军了解到市里有一个公益性广场正在招标，决定试一试。当时有人劝他，这种项目费力又赚钱少，而孙跃军说：“我就是看中这个项目的公益性。对于新进入行业的公司，一时半会儿赚不了钱不要紧，重要的是尽快形成品牌和知名度。这个项目做好了，就是一个免费广告。”“大老粗”孙跃军此时显示了过人的商业悟性，这次“赔本儿赚吆喝”的买卖为他打开了进入房地产业的入口，他的公司很快发展成当地有名的房地产企业。
但是在外省城市，孙跃军的扩张屡受挫折，他终于痛苦地意识到：房地产行业越来越规模化、集团化，中小规模资金只会越来越难做。他再次开始寻觅新的投资项目：“从润滑油到加油站，加上后来的房地产，我感到传统产业毕竟狭小，而高科技产业的发展空间可能会比较大。”在经历了几年打一枪换一个地方的商海赶潮后，孙跃军希望找个方向让自己专注下来。
投资生物，“老粗”恋战高科技
但是，干什么呢？孙跃军放下手头的一切事情，下广州、上北京、去合肥、跑天津，整整3个月，孙跃军去了大大小小各种工厂，有化工行业、汽车行业，甚至还参观了当时非常红火的天津大邱庄。
1999年的一天，孙跃军通过一个朋友的电话，认识了一位从事生物酶研究的科学家，了解到生物酶在生活中的作用和发展前景。几次接触下来，萌发了投资念头。在商海中摸索了多年，“老粗”孙跃军的经济头脑成熟多了，“放马出山”前，他需要严密的投资分析和论证。他上研究所，去大学，通过各种途径了解生物酶的投资价值和风险，最后决定投资。
1999年6月，孙跃军的固源生物正式投产，以生物酶技术为依托，生产各种生态用品。孙跃军回忆那段日子：“真正操作起来，难度远远超过想像。”由于资金问题，这种技术一直停留在实验室阶段，国内没有规模生产的先例，技术指标都是在实验室中小规模试制中获得的，进入规模生产，厂房如何规范、生产设备怎样选择、原料筛选根据什么标准……大堆棘手问题扑面而来，一时间，孙跃军进退两难。
这时的“大老粗”只能靠信念支撑了。他说道：“我相信自己的眼光，相信问题只是暂时的，而且问题最终都能被解决掉。”没有规模生产技术流程，孙跃军迅速将技术、生产领域的能人聚集起来，加班加点，从小型试验到中试到大型试验，硬是自己总结归纳出规模生产的各种技术和流程标准。设备复杂精细，他组织人手一张张画图，一家家选择；没有现成的就订制，实在不行就自己设计找厂家做……直到2002年5月，第一批成型产品终于出炉。
愈战愈勇，三年速成多面手
“以前做传统产业，市场上有很多‘前辈’，有现成的技术，现成的管理经验，现成的营销模式，没觉得怎么难。进入生物酶制品这个新行业，有时简直不知从何处下手”，孙跃军不无感慨。
由于是全新产业，行业、技术标准都是空白，除了技术人员的实验室经验，根本谈不上操作规程和熟练工人，孙跃军为此付出了不小的代价：由于工人对技术规程不熟悉，价值80万元的酶粉被浪费；由于产品外包装用铝铂要求承受40度高温，而生产中的湿度控制不稳，近30万元的产品报废……原来500万元的投资预算结果却‘砸’进去了2 000多万元还不够。不过，久经商海的“老粗”节骨眼上却显示了过人的心理承受力：“我很少对下属发脾气，放手让他们干。干好了，行；干不好，我给你机会，再试。”孙跃军宽容稳定的心态给了员工很大的精神激励，生产逐渐走向稳定。
产品批量生产后，市场销售又出现问题。作为一种新型的生物消毒用品，消费者认知度低，市场一时很难打开，孙跃军曾斥资千万元进行广告宣传，但收获有限，后来在朋友建议下请营销公司运作，半年后市场才平稳铺开，销量逐月上升。回忆那段日子，孙跃军说：“短短3年时间，我几乎是迅速学习了生物、机械、管理和营销学。”
如今，孙跃军的生物酶生态清洁素已经走入成熟阶段，产品不但拥有两项国家专利，获得国家经贸委等权威部门各种奖项，公司还被安徽省定为重点扶植科技企业，位于合肥高新产业开发区的生物园也在建设之中。
和多数中小企业一样，随着生产规模逐步扩大，资金成了这位商海“老革命”头痛的新问题。孙跃军广泛寻求融资途径，已经有一家风险投资公司正在和他充分接触，合作意向基本敲定。忙里偷闲的孙跃军不忘幽自己一默：“我这个‘大老粗’又玩了一回新花样。”
杨筱
点评：
●●●●●●●●●孙跃军的“三部曲”
一个成功的企业可以将经营分为三段：产品经营、品牌经营以及资本经营。
刘永好对此曾经有一个详细的比喻：就像一个人有脚有头，一个企业也一样，产品经营、品牌经营是脚，是基础，资本经营则是头。三者结合，地位关系要正确，不能像头脚倒立一样。
孙跃军的商海生涯也可以分三个阶段。
第一阶段是1994～1999年以前，可以说是做生意阶段，无论是销售润滑油还是开加油站抑或是做房地产，他做的都是生意。做生意拼的是吃苦和悟性，他这两者都具备，所以他赚到了钱，有了一定的原始积累。
1999年后到今天，是他转战商海的第二阶段，这是他真正做企业的阶段，说得准确些是他做企业的创业阶段，有了自己的产品和品牌。
下一阶段，应该是企业的职业化管理阶段和资本经营阶段。在这一阶段，孙跃军能否成功跨越？能否把企业从品质和规模两方面再做上一个新台阶？这需要更高的智慧和能力，需要角色的转变和进化。
（北京腾驹达管理顾问有限公司总经理兼首席顾问 景素奇）
一个老实巴交的工人，最大的理想不过是工资涨级指标能落在自己头上。岂知人算不如天算，别说工资涨级了，连每月二三百元的饭碗都给丢了——下岗像狂风一样把他卷了进去。根本没敢梦想发财，郁闷过后，惟一指望的就是怎么挣回钱，养活老婆孩子。没有退路了，硬着头皮往前闯吧。虽说也碰了个头破血流，但毕竟，这一闯，就闯出了另一番洞天。
第三章一个亿万富翁的“三级跳”
4年前，当5个年轻人在中关村一间不足9平方米的地下室开始创业时，竭尽想像力，也没敢把自己的未来和亿万资产挂钩。2002年4月的一天，当我坐在中电大厦宽敞明亮的房间里时，同样也无法想像眼前的年轻人就是那资本“变脸”故事中的5人之一。但确实，何恩培与他的伙伴们在短短的4年里，成功地使自己当初的15万元资金连跳三级，扩张到亿万资产。当然，他们的办公室也搬到了北京价位昂贵的地区之一——海淀区的中电大厦。用何恩培的一句话总结，就是“我要吃更大的饼子”。
“三傍大款”
1997年的中国软件产业风起云涌，中关村的中小型软件企业可谓三步一个，五步一家。10月18日，何恩培和几个伙伴创立了一家名为“铭泰科技”的软件公司。当铭泰科技用4个月时间推出自己的第一个产品通用软件《东方快车》并在市场立住了脚时，何恩培感受到了做一个企业所面临的首要问题 钱。究竟要不要吸纳资金？他说：“中国的软件行业环境比较恶劣，第一，新产品容易被盗版；第二，产品畅销会导致恶性竞争；第三，软件产品很容易复制。这又带来两个问题，就是服务和产品的更新换代问题。竞争过程中如果没有资金支柱，企业就可能倒下。”
此时，实达集团刚刚进入软件领域，借机软件领域、并购软件企业成为它的一种需要。于是，经过朋友的介绍，实达与铭泰开始多方了解与接触，并且很快有了意向。但是在涉及实达控股51％时，公司内部出现了表示异议的声音。5个年轻人的一致答案是：“我们不想赚一时的钱，我们要做成百年老店。如果引入资金能把一个饼子做大，分到我们手里的会比以前更大的话，为什么不引入资金？”
1998年，实达的第一笔资金200万元到位，铭泰用它及时应对了盗版和恶性竞争，并提升了公司的管理水准。
1999年的互联网是很热的，到了“软件界多大的声音都不足以盖住互联网”的地步，于是，实达铭泰推出了互联网软件《东方网神》，发展了国内最早的互联网应用软件，提出了“Ｉ软件”理念。很巧的是，一家同样名为“实达”的上市公司——香港实达科技有很充足的平台和资金，也很希望在产业上有所创新。作为铭泰来说，不仅看中它的钱，更看中了它的国际背景。于是，二者一拍即合。
2000年6月，香港实达科技全面进入铭泰。资金到位后，铭泰扩大了产品线，开始推出教育软件和软、硬一体化的产品，同时还有服务的概念，使实达铭泰形成一个国际化的平台。
两个名称偶合的大公司的先后入资，给何恩培的事业插上了翅膀。
但是，何恩培发现很多企业发展到一定阶段就上不去了，原有的技术用完了，新的技术又没出来。他意识到，做一个企业必须有源源不断的技术和人才的源泉。在联想背后有中科院，方正、紫光背后有北大、清华等高校，当背后有源源不断的技术和人才支援的时候，企业才可以不断地往纵深去发展。
此时，实达铭泰就想办法去寻找背后的力量源泉。不久，通过一个做国际投资的朋友，何恩培结识了上海交大创投，实达铭泰开始了与上海交通大学的合作研发工作。以此为契机，实达铭泰与上海交通大学开始了接触、了解和谈判，并达成协议，从而成为上海交大投资的第一个纯软件企业。此次的融资，对于实达铭泰而言，远不止是一个简单的平面“资”金，更是人力、技术、管理“资”源，是要增加自己的核心竞争力。
30％大于100％——资本裂变的力量
何恩培说：“2002年以来有很多企业在并购，有的在内部挖潜改造，其实目的都是核心竞争力的问题，但自我的潜力是有限的，特别是软件企业。我们引入高校的方法更可取、更直接，而且更有力度。”
回顾铭泰科技的每一次融资，何恩培有自己的一套系统观点：“投融资除了有良好的产品和市场基础之外，合作双方人文氛围是否吻合很重要。”因此，第一次选择了实达集团的投资，是因为与铭泰具体合作的实达集团北京软件产业集团的负责人也是白手起家的成功者，通过交流，相互之间的认可程度比较高。后来的香港实达科技和上海交大也同样与铭泰的经营理念和企业文化相吻合。
何恩培总结了自己一套完整的“四轮驱动”理论：软件企业有了研发出来的产品，有了一定的市场需求，就形成了市场和产品两轮驱动，但很快资金就没有保障了，靠内部挖潜往往是杯水车薪。资本就是最基础的条件。当竞争加剧时，资本和管理的重要性更加凸显出来，更能带动企业的发展。
如今的何恩培和他的伙伴们，握着仅剩的30％的股份，却敢于放眼五洲，做起了“做大中华地区最大的应用软件和服务提供商”的理想主义诗篇。因为，正如何恩培当初所说的，这30％股份的“饼子”要远远大于当初100％的“饼子”。
融资，成为这个资金“裂变”故事中最有力的催化剂。
有人说，何恩培还有“借鸡下蛋”的准备。因为，他的产品打的都是“东方软件”的标志，这自然是其高明之处，为将来再找东家有意无意地留了一手。这是真的吗？谁知道呢？
杨筱
点评：
●●●●●●●●●机会主义时代
在我们社会发展的过程中，机会主义曾经不是一个褒义词，似乎还有一点贬义词的味道。然而通过几百个中文字我分明读出了四个字，那就是机会主义。同样还是这些文字也让我想到了西方列强曾经对中国30年代上海的一个有趣的说法——资本家冒险的乐园。
通过何恩培的企业不断裂变的过程，我们看到了一次又一次对机会的寻找以及对机会的把握。是不是可以这样理解：何恩培从做企业的那天起想的就是融资，想的就是不断地寻找各种可能的机会。
一个企业的成长是依赖于客户的，它依靠推出的产品满足客户的需求，从而赢得客户的钞票，当赢得的钞票超过了企业支付的各种成本时，企业也就得到了利润，而这些利润将再次投入企业以求企业的发展壮大。在何恩培的发展过程中，产品是为得到更多的资金服务的，但不是从客户那里得到超过成本的资金，初级阶段的产品获得了一些客户，这些客户又反过来为何恩培寻找额外的资金服务。所以，他提到的四个轮子中的两个其实都是为第三个服务的，那就是融资。至于管理，恐怕不过是一个消耗得到的融资的过程。
何恩培令人瞩目的融资成就应该让更多的有同样志向的人仔细思考一下，因为从客户那里赢得超过制造产品成本的利润不容易，同样从投机家手里赢得巨额的投资也不是一件容易的事情，关键还是看市场环境。社会经济高速发展阶段，应该是各种巨额资金寻找高利润回报的时机，因此应该是一个非常好的寻求融资的阶段，一旦市场发展成熟，各种产品激烈竞争的现实反馈到企业生命线的时候，投资人的回报就成了问题。此时，就是依靠融资生存的企业失踪的时候，这样失踪的企业在2000年前后实在不少。但是，由于得到了投资的所有企业的原始股东都由于实际参与企业的运营而得到了远远高于真正面向客户做市场的回报，因此，寻求融资其实是一个“借鸡生蛋”的模式，而这个蛋是远远不够投资人的胃口的，但对于获得融资的人来说已经足够吃一两辈子的了。
这才是目前中国社会存在的大量机会，因此，我们一致追求并奉行机会主义方针和策略，从而将这个时代打上一个机会主义万岁的烙印。
（圣路可商务顾问公司首席顾问 孙路弘）
一个张嘴就称自己是“大老粗”的人，一个只有职工商校学历的人，但却是高科技的生物酶生态清洁素生产厂的老板。这就是孙跃军。
孙跃军是自己拎着包走南闯北“挖”来的这个高科技产品，他不但在短期内迅速接受了这个生物酶产品的概念，而且用一种商人的敏锐眼光认准了这个新东西，“斗胆”将全部的家底投了进去。他对新知识的偏好还真就成全了他，产品获得了两项国家专利，而且�
