竞争七绝招-第18章
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之前相互仇视的故事同样数不胜数，最早的一部电影是《真诚最重要》（The Importance of Being Earnest）。
关键在于，得到解决的冲突比根本不存在冲突能够产生更加亲密的关系。
冲突当然必须得到解决。如果不能得到解决，那么它就仍然是没有解决的冲突，而且，在绝大多数情况下，会迅速导致这样的情况，那就是，再也没有机会解决这种冲突。
磨砺你的竞争绝招：正如日常生活一样，解决冲突与根本不存在冲突相比能够导致更亲密的关系，如果顾客购买的某家企业的产品或服务遇到了问题，但问题得到了恰当的处理和解决，那么，这位顾客就会比那些从来没有遇到过任何问题的顾客更热情地支持该企业。当你计划并且实施你的顾客服务战略时，要牢记人类心理的这一基本事实。
第五绝招 学会乐于解决顾客的问题第3节 理解顾客的根本动机（2）
因此，你必须对处理顾客问题的方式进行重新审视，寻求在每个层次改进这一方式。如果你做到了这一点，你的顾客就将从你的对立面变为——从商业意义上说——你的好朋友。
用什么办法获得这种结果？
与本书中讲述的其他任何事情一样，这里也没有秘诀。你只需认同顾客心理，让自己站在顾客的立场上想问题。
顾客希望从客户服务中得到什么
顾客希望从客户服务中得到的东西非常具体。如果你想要最大限度地使那些清醒的顾客变成你的企业的积极支持者，以及——或许是——福音传教士，那么；你就必须满足这些需要。
注意，这些指导原则适用于与任何类型的顾客打交道，包括那些只是要求得到关于你提供的某种产品或服务延期的信息的顾客。我们写下这些指导方针的主要原因在于，在你处理客户的投诉和问题时，应该牢牢地记住这些指导方针。
从前，绝大多数企业都设立了专门处理不满意的客户来信的部门，这种日子已经成为了过去。今天，绝大部分顾客投诉可能都是通过电话传达的。当然，这并不意味着你应该不再及时回复客户通过信件提出的任何要求。
电话是一种极为有效的资源，使你可以迅速解决客户的问题。
下面这些原则将指导你如何通过电话向顾客提供真正优质的服务。
为顾客提供一个便宜的、或者免费的电话号码。这一点无需多加说明。如果顾客打电话时必须支付长途费用，或者——更糟糕的是——某项特殊的额外费用，很难想像顾客会喜欢你解决他们问题的方式。
保证迅速接通电话。应该在电话铃响5次之内——最好不超过3次——接通电话。
尽可能少用现代的等候技术。技术绝非总能给人带来快乐。你不需要在成为核电站事故的牺牲者之后才会彻底意识到这一点。你只需给绝大多数所谓的顾客热线打电话。你的电话也许很快就会被接通，但是，没有人和你通话，相反，你必须花很长时间输入各种密码或分机号码才能接通你要找的部门，然后还要在那些恼人的音乐（在这样的情况下，即使莫扎特也会变得烦恼不堪）不断在你耳边回响的同时等候很长时间。
当然，应用电话的按键自动接入系统确实很有用，而且，这种程序也许比接线员的速度要快，但是，如果认为在顾客的电话被接通之后，你就可以让他们在播放着你的销售主管喜欢的音乐的同时在电话机旁傻等，这种想法就太愚蠢了。如果接线员的人手不够，为了使顾客的等待时间不超过15秒，你最好还是多雇用一些人手。
保证那些接听顾客电话的人受过良好的训练，知道如何处理那些情绪低落的、失望的顾客打来的电话。无论打电话的顾客是多么恼怒，如果与之交谈的员工真正乐于助人，而且态度积极，尤其如果——绝大多数情况可能恰恰如此——顾客情绪沮丧、失望，那么；这次通话就将是积极和解的开始。员工应该公事公办，并且有礼貌，而不应过分随便。最重要的是，应该让员工掌握一些解决方案，而不是一些空话套话，这些话保护了你作为公司的地位——至少从法律角度看是如此——但却使顾客宁可去喝西北风也不可能再从你那里购买任何产品或服务。
运用最先进的技术，将让顾客提供个人信息的必要性减少到最低程度。现今有很多极有帮助的计算机系统，通过这些系统，顾客只需提供少量信息（例如邮政编码）就可以在计算机屏幕上显示出他们的住址和以前与公司交往时的详细信息。这些系统还可以提供一种类似于“日记”的功能，它可以提醒员工什么时候应该做什么事，而无需依赖自己的记忆或放在办公桌上的记录本。
用事后的行动来加强效果。你应该保证员工在问题解决之后，再次与顾客进行联系，确保问题真正得到解决，并且保证顾客已经对接受的服务感到满意了。如果你不这样做，那么，你怎样才能知道你刚刚交了个朋友，而不是敌人呢？
上面这些就是如何才能将顾客变成你的福音传教士的方法，就像你使员工发生同样的转变一样。现在，让我们来看一看如何通过开展一场成功的市场战役来赢得这些顾客。
第六绝招 在市场营销中，先思考再行动第1节 引 言
一个好的市场营销必须是真诚的，充满活力，以结果为导向的过程。它要求严格的思考而不是盲目地花费金钱。
好的市场营销必须根据认同顾客心理（ACM）方法来设计和执行。认同顾客心理方法就是站在顾客的位置来思考。本书在第2部分末尾已经详细解释了这个方法和它的重要性。
认同顾客心理意味着，如果你想要成功地营销你的货物和服务，你必须永远牢记客户的需要。甚至，你必须身体力行地去感受这些需要。你的商业信条必须阐明你将为客户提供何种利益，以及如何将这些利益最大化。
这就是市场营销。你所听说的其他有关市场营销的知识，恐怕都涉及市场营销的实际操作技术或是在事实上与市场营销没什么关系的管理咨询。
有相当多的机构在不真正了解市场营销为何物的情况下，参与到市场营销活动中去。很多人将市场营销理解为一种不费太多力气的销售行为。很多人被市场营销吸引是因为市场营销这个词听上去很时髦。而且他们认为没有人会对市场营销说不。
事实是，市场营销是一个和销售同样艰巨的任务。 每个从事市场营销的人都必须有自信来面对别人的拒绝，并且有能力从拒绝中学习到更多，而不是萎靡不振缩回到自我保护的龟壳中去。
磨练你的绝招：市场营销并不是软性的销售。它不比销售容易并且需要极大的自信和对营销行为深深的信念。
市场营销很艰巨，因为在很多情况下，市场营销涉及与人打交道，而这些人可能在最初对所营销的货物和服务态度冷漠。市场营销要求有真正的自信，大量的创造力，智力，能够撰写有说服力和信息量大的文章。最重要的是，有能力和技术关注细节，并同时成功地应对很多事。
市场营销提供了销售支持。它为更个人化的销售铺平了道路。它开辟了道路，浇灌了土地以便播撒销售的种子。一个更恰当的比喻是，市场营销如同大型的开矿机器，通过燃烧被覆盖在一个长而厚的不易点燃的毯子中的炸药来炸开矿井。市场营销并不总是——而且也很少是——绅士的行为。它需要坚强的毅力，但同时也需要相当的智力以及工作的拼劲。
如果一个机构中有人狂热地工作，有人在睡眠，呼吸和梦中想着它的机构，有人认为休闲的夜晚和周末是奢侈品只能偶尔为之的话，那么；这个人就是市场营销部经理。
甚至管理部经理都会有更多的机会来休息。在任何一个成功运营的公司中，一个管理部经理所要做的事就是，保持公司在原有的正常轨道顺利运营，并在公司策略发展和客户关系管理工作中起到关键作用。管理部经理可以偶尔和自己喜欢的一两个客户去打高尔夫球；而市场部经理则必须埋头工作。
幸运的是，市场营销工作可以是非常鼓舞人心和令人兴奋的。市场营销这个职位，对于适合从事这项工作的人而言，为他提供了一次很大的机会来帮助一个机构将利益最大化。
当前的趋势是将销售和市场主任结合在一起。从理论而言这是个很好的主意，因为它强调最终市场营销只有一个目的：发展销售。当然，如果一个机构相对较小，由不止一个人来负责销售和市场营销是不现实的。
但是，将销售和市场结合在一起有一些不利的因素。问题之一是一个无论多成功的销售主任通常都缺乏一个好的市场营销主任所具有的创造力和热情。销售主任通常只受到销售额的驱动。市场营销是销售，但是它是一种更微妙的销售且同样充满活力。
磨练你的绝招：有时将销售和市场营销结合在一起是有意义的。这是因为，由一个人负责这两个职能可以使资源被集中利用，并且保证这两个职能坚守同一个目标，而这个负责人对工作状态和对队伍的领导非常清楚。
当记者来到一个机构了解工作时，将销售和市场营销主任结合在一起的弱点就表露出来。通常，只要不涉及有公共关系危机的产品和服务，接受记者采访是一个很好的方式。与记者打交道的惟一办法就是了解他们的需要，并像关心顾客需要一样地关心记者的需要。记者最不愿意做的就是与一个态度恶劣，没有礼貌，不了解记者工作的销售主管打交道。很多时候，一个机构会在报纸上读到关于自己的负面报道，就是因为这个原因。
如前所说，如果你的机构相对较小，你通常不能把销售和市场营销结合在一起。但是，如果机构较大的话，你可能希望将两个职能合二为一，以确保工作的整体性和连贯性。但是，很多成功的销售和营销主管不会同意我们的这个将二者合二为一的观点。比如说，在本书第4部分中提到的卡尔·雷克白，AIT公司的星级销售和营销主管告诉我们：
我一直很喜欢讨论关于是否将销售和营销结合在一起的问题。我非常相信这两者应该被合在一起。将两者分开有一个很负面的影响。作为一项商业职能，市场营销必须保持它与真实生活的贴近。与销售职能的整合，意味着营销人员和销售人员在一起工作，并不得不对营销内容和进展持现实的观点。对我和AIT销售和营销职能的工作人员而言，销售职能是对市场营销职能重要的补充。
我们承认这个观点所含有的智慧，虽然这可能在很大程度上是个人品位决定的。但是，如果你真的要将销售和市场营销合二为一，请确保你的销售和营销人员知道如何和记者打交道，或者更为理想的是，委任某个人来单独负责这些重要的事并对主管报告。
现在我们所要面对的关键问题是，市场营销主管（或者销售和营销主管）应该具备什么素质。
选择市场营销主管或销售和营销主管的指南寻找一个拥有无限能量有追逐成功的热情的人 真正好的市场营销人，或销售和市场营销如果你决定将二者合二为一的话，应该有广博的能量，并完全投入到他的工作中。卡尔·雷克白认为这些人必须是工作狂。他本人同时承认自己也是工作狂。他说：
主管只有在年增长额已经稳定，或者在商业环境受冲击的时候年增长额仍在增加的情况下，才能休息。要达到这个目的，这个人可能必须是一个内敛的“焦虑者”。因为，如果你使自己相信最糟糕的事将发生，你就会有更大的可能来采取正确的行动并且防止其发生。但是有意思的是我偶然发现销售和市场营销人员总是被教育要积极的思考。我认为，负面的思考或至少内敛地思考是一个更好的办法——当然，你并不会想要将这种思考方式感染你的同事。但是，这种思考意味着你永远脚踏实地，并对你所要面对的竞争有一点危机感。
他又说道：
不允许一个人太多地看到事物的明亮一面，可以产生大量的能量和促进行动。另外，你必须以工作为生命，投入你的热情。事实上，你会用法律上可以接受的时间来赢取胜利。你需要百分之百的动力来发展事业同时永远与其亲近。能够马上找出所有的失败并纠正他们，是非常关键的。
他还说道：
如果销售和市场营销人同时也是公司的主管，那么；让这个主管从事一线的工作尤为重要。这样才能充分发挥他作为公司主管的优势。你要让你的客户知道，他们的生意对你而言非常重要，而且你会无怨无悔地为客户实现他们的需求。
被任命的人必须对你所在的行业有详细和全面的
了解 卡尔·雷克白说你必须任命一个对你的行业有全面、详细了解的人来担当这个职位。这不仅意味着，这个人要了解客户所需和这个行业如何满足客户，还要能对内和对外有一定的影响力。关于商业的一个令人伤心的现象是，对商业增长的抵触往往来自公司内部。一个新的提议往往需要先在公司内部兜售。我的销售和营销经验让我觉得，我的内部兜售工作要比外部销售工作多。问题是，在大多数商业中，你为达到目标所要满足的内部要求从来不能与行业内部结构相符合。这是销售和市场主管需要严密注意的一点。
任命一个拥有显著优良素质的人
我们再次请出卡尔·雷克白，他说：
你需要一个人可以在很高的层次影响客户。他或她必须能不仅吸引顾客对他们自己和目前商业状况的注意，而且要能吸引顾客对未来商业运行的注意。这意味着，你需要一个能为客户提供灵感，并引导客户对商业的未来有恰当的看法并不让客户觉得受到强迫。
他又说道：
你还需要能在内部和外部都施加压力并能迅速看到结果的人，因为这对商业产生直接影响非常重要。如果你的机构表现平平是不能让人接受的，你必须不停地增长并且要如饥似渴地抓住每个机会来发展。但是如果机会很好，人们生活良好，而发展又达到了平稳状态，要克服打破这种平静状态，追求更高是很不容易的。在AIT，几年前我们也遇到了这样的问题。我们成立了一个内部的“作战室”，并让全公司参与到其中来。幸运的是，这个政策很有效果，公司的业绩在如期地逐年增长。
同时，你还需要一个人能让所有为他或她工作的人懂得公司所偏重的是什么。这种信息交流和对公司侧重点的理解也必须在内部和外部展开。
在这里，我们有必要�
