5315-走出单位-第10章
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年轻的一代，有少数人一出校门就进了跨国公司工作，受单位的影响少了许多，但他们依然承载着单位的传统和习惯，因为他们在过去二十多年的岁月里也是单位人。
单位以其完善的奖励腥贤评次は低车挠行院统中裕馓捉崩认同机制就是规范个体和群体行为的工具和方法。为了得到认同、获得奖励，个体对组织行为规范努力趋同便是自然的行为反应。事实上，我们从幼年时期就开始通过父母和老师接受单位的行为趋同要求，经过十几年的教育和训导，待到参加工作时，已经基本接受并适应了单位价值观和行为规范。所以，加入某个具体单位后，绝大多数人并不需要特别的文化或体制适应，也不需要特别的行为整合努力。这与我们加入跨国公司后的情形十分不同，甚至相反。
对于跨国公司的本地雇员来说，单位即使不是一种工作经验，也还是一种生活经验和生活记忆，因为我们的父母一定是在单位里工作了一生。即使父母是农民的人对单位也不可能陌生，因为他们一定在学校里得到了单位生活的经验。
本地雇员的早期单位经验是深刻在记忆里的，其内容是琐碎而具体的，包括价值判断、是非观念、人情世故、察言观色、利害得失、游戏规则。这些经验和记忆指导着我们的每一个具体行为，形成一种行为模式。这种模式在单位制度里已经被证明是有效的和有利的，并作为一种行为规范被保存下来，以单位文化的方式传承下去。
单位价值观和行为方式
单位价值观和行为方式表现如下：
单位奖励…认同机制 单位行为方式
服从
听从命令
不质疑领导
靠近权力核心 执行命令
不自我表现
谦虚谨慎
人际关系好
没有争议，人人说好
和平共处，不得罪任何人 妥协
在操守上妥协
在原则上妥协
工作表现好
勤奋，努力工作
执行命令
不出错 让做什么就做什么
集中精力，把让做的事情做好
忽略没让做的事
有能力
解决好已知问题，即领导已经指出
的问题 解决领导的问题
帮助领导排忧解难
其他问题可以忽略
单位人为了遵守这些行为方式，在行为趋同的过程中形成了如下行为和表现：
极端单位做法 极端单位表现
非建设性竞争
以小报告、匿名信和扯闲话的方式
破坏竞争者或潜在竞争者的信誉
极少团队合作
支持别人等于排除自己
只在领导知情时表现业绩
领导在与不在不一样
狡黠地装傻
在领导面前傻得聪明，以胜出同侪 注意力集中在人事上
工作是次要的
不因任何事起争议
单位与跨国公司：文化和行为冲突单位与跨国公司的文化和行为冲突（2）
“难得糊涂”
背后攻击
没有开诚布公的讨论
两副面孔：当面友善，背后使坏
话语友善，行为恶意
领导说的就是对的
领导没说的，与我无关 只对上司负责
不对其他任何人或事负责
上司的问题就是我的问题
没有其他问题
回避问题
只有傻瓜才自找麻烦
做得越多，出错的机会就越大
这些做法和表现久而久之导致了单位人的下列倾向：
单位人倾向
缺少独立性或职业品质，如
自我激励
职业规划
开放的态度
对错误或问题的诚实态度
责任感和主动负责的精神
对不确定性的焦虑
要有具体的工作职责界定—明确职责，知道什么是该我做的，什么不是
由组织担保的工作安全—单位要保障我的就业
单一的上下级关系—只要一个领导，不要多头领导
被动性
等待被发现、被培养
等待被认可、被重用
（续）
工作业绩的单一目标
工作安全第一
上司认可是核心的工作目标，等同于职业发展、专长培养、职业声誉建设
不喜欢流动性
对没有具体的工作职责界定和多头领导感到困惑和沮丧
内部争斗
只盯住已知的有限机会并以排除竞争者为目标
不懂得创造新的职业发展路径或机会
不懂得给同事留有工作和发展空间
双面人行为
礼待上司，慢待下属和同侪
不择手段地打击竞争者或潜在竞争者
跨国公司价值观和行为方式
跨国公司所提倡的价值观和行为方式如下：
跨国公司奖励…认同机制 跨国公司行为规范
工作业绩为核心 关注工作本身，努力做好每件事 按时完成工作任务，不延误 制定计划，排出工作时间表
工作质量上乘 执行计划，按时间表行动
有责任心，主动负责 主动发现和解决问题
有主动性，不需要提醒和监督 团队合作，相互支持，保持沟通
有团队精神，善于沟通、合作
单位与跨国公司：文化和行为冲突单位与跨国公司的文化和行为冲突（3）
建设性 努力做贡献
提供建设性意见 主动提出建设性意见和看法
提出不同意见以供团队讨论 主动提供建设性的解决方案
丰富和完善他人的好建议 团队的事就是我的事
意见不被采纳时，执行团队决定 意见不统一时，主动寻求共同点
尊重和维护团队利益 尊重团队成员，主动提供帮助
（续）
同侪关系 理性和建设性
尊重他人（包括人格、权利、差 理性对待同事，不妒嫉，不拆台
异、荣誉、职位、利益、业绩、 建设性争论和竞争，对事不对人
发展空间、机会） 表现才能和智慧
建设性合作与竞争 尊重同事的才能、智慧和差异
坚持原则，保持操守 不以操守作妥协
不以原则作交易
学习与发展 主动学习，自我发展
不断学习，提高职业水平 提高职业技能和素养
主动做出职业发展规划 了解公司和行业信息
主动承担更多、更大的挑战 制定职业发展计划
帮助公司发展
特殊贡献 公司利益第一
从公司利益出发，以创新的方式 创新思维和行动—本地化的解决
解决问题 方案
跨国公司为让雇员遵守这些行为规范，以奖励和认同如下行为和表现来鼓励雇员的行为趋同：
跨国公司行为 跨国公司表现
团队合作 建设性竞争
支持别人等于发展自己 公开提出异议，公开讨论
对团队的贡献是最好的业绩 民主协商，广泛征询意见
工作是为了自己的职业发展 谁对就听谁的，不以职位论英雄
有贡献才有价值，才有舞台 对事不对人，没有面子因素
有舞台才有机会，才有发展 任何意见对团队都是重要的贡献
表现才能和智慧 关注创新
合作与支持都以智慧为基础 把事情做到最好
特殊才能是对团队最好的贡献 让自己的团队胜出
做正确的事 民主地坚持意见
坚持正确意见 以讨论和协商推销正确的观点
推销正确的观点 以尊重说服他人接受正确的观点
协商解决争议，直到取得共识 以真诚接受他人正确的意见
（续）
对自己和团队负责 独立思想
团队的一切都与我相关 凡事问个为什么
团队的成长也是我的成长 知其然，并知其所以然
团队的贡献也是我的贡献 寻找更好的方式或办法
寻找问题，寻求改进 主动发现和解决问题
发现问题是提供改进和创新的机会 指出问题，但不否定已有的工作
团队发展依靠改进与创新 提出建设性的改进、创新意见
发现和解决问题是重要的贡献 以讨论、协商求得团队共识
发现和解决的问题越多，贡献越大 对事不对人，不因事废人
通过鼓励这些做法和行为，跨国公司希望为员工塑造的是下列特质：
跨国公司员工特质
独立性或职业品质，如
自我激励
职业规划
坚持操守
开放的思想和观念
对错误或问题的诚实态度
责任感和主动负责的精神
对变化的把握和管理
主动适应变化，把握变化带来的机遇，管理和驾驭变化
在具体的不确定性（如职责）中，把握抽象的确定性（如职业的方式）
在流动性（如项目型组织）中，以职业能力赢得工作安全
把自己看做组织内的服务提供者，而不是某个人的上司或下属
把服务看做职业价值、能力和团队贡献，以服务创造业绩
主动性
主动学习，自我发展
主动寻找“我”的职业目标和方向
主动确定“我”应该怎样实现那个目标，走上那个方向
主动表达发展意愿，寻求组织帮助和支持
努力实现自我认同
为卓越的职业发展而工作
跨国公司文化与单位文化的冲突是明显和广泛的。冲突的根本原因在于两种组织文化分别根植于两种不同的社会经济、政治制度，导致了基本理念和行为规范的矛盾性差异。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（1）
考察本地雇员的典型行为，我们可以归纳出一些群体行为模式。
对上负责，找靠山
本地雇员做事的出发点是看事情是谁的或谁交代的。
我们每天只有有限的时间，合理分配和斤斤计较是对的，但要看分配的标准和计较的方式是什么。本地雇员一般只做老板交代的事和明确规定是自己职责分内的事，对职能分内的事，比如自己所在的职能部门应该为其他部门提供的支持，则要看要求是谁提的—大老板提的可以满足，其他就不必理会；相熟的人提的可以满足，其他就不必理会。
有个新来的本地雇员为了正确翻译一些技术词语去请教另一个部门的技术人员。他谁也不认识，受人指点找到一位公认的专家。专家先是问了他的来历，然后告诉了他正确的中文译法。第二次，他又去问，专家简单地回答了他。第三次，他又去问，被专家推了出来，说“我们很忙，这样的事不是我们的分内工作，应该通过正式渠道”。他非常吃惊，于是就找了那个部门的外籍总经理，要求该部门提供正确的译文名称，而且是在当天中午以前。总经理立刻交代下去，他很快得到了答案。
他的做法和总经理的反应一定也让专家吃了一惊，但更会让他得到启发：在跨国公司的体制里，为同事提供职能范围内的服务和支持不需要任何来自“正式渠道”的指派，索取与提供都是本分和义务。
这是个一般的非建设性例子，其中包含的只是习惯性的单位官僚作风，容易调整和纠正。更多的行为是基于功利主义价值观的势利取舍。这些行为的动机源于下面这棵权力树：（略）
在单位系统里，实权系是核心群体，是任何希望得到晋升的单位成员都要努力加入的。当然，最终只能有一小部分人加入其中，而多数人都只能尽量靠近。单位中的领导和下属之间是一种变相的家族制关系，即庇护与被庇护的关系，其关系结果也像在家族里一样，庇护人权力越大，被庇护人受益越多，地位越重要，发展机会也越好。所以，庇护人是单位里最稀缺的资源，对发展机会的争夺成为对庇护人的争夺。
典型的单位人有一种特殊能力，能在极短的时间内把对自己下一步发展最重要的人找出来，摸清他的所有情况，靠近他，并让他喜欢自己、欣赏自己、依靠自己、提拔自己。这类行动高度有效的人在单位组织里也是少数，但却是重要的少数。多数人知道原理，行动上不是特别有效，但也能各得其所。
这种能力被许多本地雇员应用在跨国公司里，而且很有效。有一位新来的部门经理，因为所在部门和企业的组织结构十分复杂而一度深感困扰，搞不清在几个老板之中谁起决定作用，谁无关紧要，而只能在多方了解的同时小心对待每一个人。很快，机构开始了调整。调整初期他非常紧张，不知道自己的职位会不会变化，会怎样变，所以对每个老板都加倍地小心。几个月后，调整结束，他的位置保住了，虽然又多了一个老板，但新结构强化了其中一个老板对他的权威，而弱化了另外几个人的，一切变得清晰起来。他的态度和行为随即出现根本性的改变：忠实地跟随自己认定的唯一老板，努力使他满意，对另外几个人则根据他们对自己的意义的不同，或敷衍应付，或不予理睬。而对其他
