5315-走出单位-第11章
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的唯一老板，努力使他满意，对另外几个人则根据他们对自己的意义的不同，或敷衍应付，或不予理睬。而对其他同事的合作要求更是不理不睬，对被自己认定有威胁的同事则不遗余力地排挤、打击、诽谤、挑毛病、告状。当然，他声誉很差—据说本地雇员避之惟恐不及，而不明就里的外籍雇员则把他叫做“受宠的男孩儿”和“不同寻常的人”。后来，他被调到另一个部门，老板是曾经被他冷落和打过小报告的人。对待新老板，他自然有自己的道理，可信任如何才能重建呢？
这类行为在单位组织里长期有效，在跨国公司里短期也会有效。人性的弱点是相通的：喜欢顺从、令人愉快和放心，以及百分之百愿意为自己做事的人，哪怕能力不是很强，因为这类人的管理成本较低。同时，许多高层管理者和单位领导一样既有孤独感又不想放弃权威感，如果有人愿意主动靠近自己，提供自己需要的贴心帮助，既减少了自己的孤独感又完好地维护了自己的权威感，那么即使有些缺陷也是可以接受的。这就是人的自私心理。能满足这种心理需要的人可以在许多时间和地点得手，但长期得手的人我还没有在跨国公司里遇到过。得手通常是在公司业务状况良好或治理状况不佳的时候，但企业到下一个周期时就可能面临激烈的竞争，为求生存必须重用那些最有才能的人以提升竞争力，而这类人里没有最优秀的，多数是平庸的。所以，这类行为的长期有效性是绝对可疑的。
寻找庇护人是本地雇员在跨国公司里的普遍做法，是一种下意识的行为，越是精明灵巧的人越擅长做这件事。有一个聪明能干的雇员受到职能部门总经理的青睐和关照，进入了职业发展的快车道。他做事用心，进步很快，只花了几年时间就能独当一面了。他深知总经理对他的爱护和对他职业发展的关切，也深知对方的权力和影响力，所以不遗余力地完成总经理交给的工作，从不推托拒绝。他同时也努力完成团队经理和其他部门内外同事委托的工作，但当事情太多忙不过来时，他总是优先考虑总经理交代的事而忽略或推掉其他人委托的事情，因为总经理是团队经理的老板，而其他人的影响力就更有限。他有什么职业发展方面的要求也总是对总经理说，因为总经理是做最终决定的人。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（2）
这很有效，只要庇护人继续担当要职。但这种做法有几种隐患：
当庇护人离任或不再起作用时，受庇护者可能很快找到新的庇护人，也可能找不到，从而暂时或长久地失去庇护。这可能有两种后果，一种是由于没能在受庇护的时间内建设起有竞争力的职业能力和素养而导致职业发展停滞，一种是在受庇护期间也培养了良好的职业能力和素养而继续保持竞争力和职业发展，但由于缺少其他职业关系网而导致职业发展机会减少。所以，通常的出路和选择是想方设法尽快找到新的庇护人。
如果受庇护者在接受庇护期间忽略与庇护人以外的同事合作和共处，在失去庇护的时候可能处于不利地位—他们可能由于受到同事的反感而被孤立，或在庇护人离开后可能发生的人员调整中失去自己的位置。这种情形在许多团队里都发生过。
寻找和维护庇护关系并不是件省力的事，常常需要妥协迁就和放弃自己真正想要做的事—不听话的人做不了受庇护者，而庇护人的意愿不可能总与受庇护者的相一致，这导致职业发展时间和机会的浪费。当我们的关注点是庇护人，当我们的主要精力放在寻找、维护和利用庇护关系的时候，我们无法对专业能力的建设和专家经验的积累给予同样多的关注和精力投放。
有一名资深员工，在跨国公司工作近二十年，始终没有实现真正的职业发展。他是典型的庇护关系的牺牲品。他曾多年得到两位庇护者的关照，一度春风得意，发展势头良好，但他没有关注职业能力建设，只满足于应付日常工作，把主要精力放在了维护庇护关系上。后来，两位庇护人中，一位退休，另一位被调整出局，他因为没有特别的职业专长或良好的职业口碑，也不得不出局。
要解决做事的出发点问题，我们必须回答这样两个基本问题，就是我们为谁工作和为什么而工作。
首先，我们是为自己工作，不是为老板，也不是为公司。
本地雇员沿袭了单位里为领导、为单位而工作的认知，认为自己在跨国公司里是为老板、为公司干活，这种普遍存在的认知将本地雇员的工作行为引上歧途。本地雇员普遍缺少为自己工作的认知，一半原因是单位体制的培养—在单位里，为自己的想法都是与组织和领导的期望相背离的、不被鼓励的；另一半原因是对自己在跨国公司里的角色和作用缺少金钱以外的认知，这不仅降低了自己的职业价值，也妨碍了职业能力的建设和职业经验的积累。
缺乏对为自己工作的认知导致了对人身关系的依附，使我们丧失了许多作为个体行动者的独立性和尊严。而对人身依附关系的习惯性依赖使我们不断丧失独立的勇气，难以培养出个体的领导力，当然也就谈不上群体的领导力。
其次，我们是为自己的职业乐趣和职业理想工作，而不是职位、薪酬、级别或名声。
我们工作的目标只有一个，就是通过建设专家能力和积累专家经验不断提升职业能力和职业素养，成为最优秀的业内专家。我们的一切行为都应该符合这个目标的需要。职位、薪酬、级别和名声不过是实现目标的过程中不断获得的名利结果，以追求它们为目的是普遍存在的本末倒置：名利是对职业能力和职业素养的认可方式，更大的名利需要我们具备更高的能力和素养。这种本末倒置也是单位制的遗产，因为单位体制没有提供个体享受职业乐趣、追求职业理想的许可和条件，这导致了人们对具体名利的追求。
除去上述因素，本地雇员在职业发展上本末倒置的另一个原因是追求周围人们世故的认可。职业发展是为时大半生的旅程，其间为满足生活的和世故的需求，被迫暂时或永远放弃职业乐趣和职业理想的事有时也不得不做。有时，我们的专业经验和专家能力会受到暂时的忽略，或因为一时找不到合适的机会而被闲置，多数人会碍于周围世故的看法转而追求具体的名利，从而偏离甚至远离自己的职业目标—事实上，直观观察就可以发现，许多没能实现自己的职业目标的人都是在职业发展的某个阶段受了具体名利的诱惑。
以具体名利为目标的职业发展必然导致对庇护人和庇护关系的追求，因为他们是实现这一目标的捷径。问题只在于，这样的职业发展在跨国公司的流动和民主决策体制中能延伸多远。
实现职业发展目标是不是也为了名利呢？是的。我们都希望自己对社会有大的价值，希望受人尊敬，希望得到符合自己心愿的承认，这些都是很大的名利。但是，获得这些名利的有效方式是通过自身能力建设和经验积累，而只限于追求不断升职、不断加薪或利用某种方式出名的职业发展方式只能把我们引向歧途，即使基本目标得以实现，我们所能享有的快乐也是短暂的，或者是不完整的，就像瘾君子的一次次“解决”，因为它们缺少生命本身的快乐和自足。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（3）
“官本位”
“官本位”影响了本地雇员的做事原则。
“官本位”是中国社会固有的价值观：一个人无论职业能力和职业修养有多高，只要他没有官衔，即行政领导职位，他的价值就不能得到适当承认，个人就得不到广泛的尊敬，物质利益就得不到满足。这是由单位的奖励—认同机制决定的，即无论何种职业和专业，每个人都隶属于单位体制特有的行政等级制，其利益也都按照行政级别来分配，而拥有行政领导职务的人所享受的待遇要高于没有行政领导职务的同级别同事。所以，做官成了单位体制下很多人的追求，而官衔的高低成了一个人社会价值和社会地位的根本象征。
改革开放以来，财富的创造和积累不断挑战官本位价值观，并使财富所有者成为新的受推崇和受尊敬的人。有趣的是，许多拥有了财富的人却又宁愿放弃积累更多财富的可能转而追求做官。他们可能各有目的，但在中国社会，任何荣耀都敌不过做官也是不争的事实。这种弥漫在社会成员的血液里的“官本位”价值观在跨国公司的本地雇员身上也有明显体现，并指导着具体的工作行为。
“官本位”价值观首先体现在合作关系中。单位里有一条不成文的规则，即“谁大听谁的”，而不是谁对听谁的。这条规则的行为解释是，对领导要听，对平级同事要争，对下属要令，合作态度全看对方级别高低，缺少团队意识。本地雇员在跨国公司里的表现也程度不同地体现着这种价值观。
有一个经验成熟的经理在跨国公司已工作多年，他发现向跟自己平级的团队经理汇报是件困难的事。在加入团队之前，他的这种不适感就表现得十分明显：有关他加入团队和在团队里的职位和职责等事宜，他从未跟团队经理讨论过，而是通过他们共同的上级与团队经理谈判和讨论。加入团队后，他从未主动向团队经理做阶段性汇报，而要等到跟他们共同的上级一起开会时才做全面报告。他的这种方式也延伸到与外部伙伴的合作中，商谈问题只找对方的主要负责人，轻视对方的执行人员，甚至说：“我知道你们定不了，跟你们说也没什么用。”这样的话语和合作态度让对方十分不满。
本地雇员普遍缺乏领导力的重要原因之一是不尊重领导力，而只看重行政级别高低。“官本位”价值观不需要也不寻求领导力，这也就难怪出现领导力建设乏力。
“官本位”价值观还导致了职业发展目标的单一性，即每个人的目标都是当经理，而不是成为某一方面的专家。
“官本位”在跨国公司还有一种变体，就是对国籍身份的重视。“官本位”的实质是对某种身份的认可。在跨国公司里，身份有两种：一种是行政等级身份，另一种是国籍身份，两种身份都隶属于相应的利益机制。国籍身份所属的利益机制比行政等级身份所属的利益机制能给人带来更大的好处，所以就更优越，也就更受到尊重和推崇。
跨国公司在海外分公司普遍实行身份类分制，即把雇员按国籍身份划分为外籍（Expat）和本地（Local）两种类别，并据此确定雇员的薪酬待遇，在同一公司内部确立了两套额度悬殊的利益机制。身份类分制使外籍雇员处于优势地位，加上中国社会长久以来一直有礼待、羡慕外国人的习惯，改革开放后社会价值观日益商业化，使得本地雇员对外籍雇员倍加另眼相看。
对外籍雇员身份的认可不亚于对行政级别的认可，有时甚至是高于对后者的认可。这种认可在日常工作中体现得非常具体。当本地雇员同事发表意见时，其他本地雇员通常会与之讨论或争论，有时争论得很厉害，而外籍雇员发表意见时，本地雇员通常是附和或沉默，很少有人反驳或与之争论。这基本上不是语言问题，而是价值观问题，因为大家认为外籍雇员比本地雇员懂得更多，更有道理—他们可是从发达国家来的呀！还有一种表现是本地雇员通常更愿意与外籍同事沟通，为外籍同事提供支持和帮助，这在对待从外地或国外来访的同事上尤其明显：大家不在一起共事，也就剥离了可能有的关系因素，来访者便只有两个基本的身份，即来自另一个办公室或分公司的同事和某一国的公民。大家对后一种身份的关注十分强烈，并依据自己对那个国家的尊敬程度来对待同事。这当然是浅薄之举，但这种浅薄是普遍存在的，原因在于，本地雇员没有把自己看成是与外籍雇员在人格上平等的人。
随大流
像绝大多数中国人一样，本地雇员喜欢随大流。大家都这样，“我”当然也这样，全不管“这样”是否符合“我” 的价值观和行为准则—事实上，本地雇员的价值观和行为准则非常模糊，多数时候，其判断标准只是简单的“这是否带给我实在的好处”，如金钱、职位、物品、出国旅行等，而获得这些东西的目的又常常是不清晰的，表明即使是判断标准本身也是随大流。
随大流是对环境的妥协。随大流在日常工作中的表现是，当公司或部门拥有强有力的领导者而治理得当、运转良好的时候，本地雇员的业绩和表现大都很好，职业水准也比较高，但在相反的时候，本地雇员便喜欢浑水摸鱼，有明显的无政府倾向，单位体制里惯有的懒散、得过且过、粗枝大叶、蒙混过关等表现一一出现，其结果是让情况变得更糟。换句话说，本地雇员善于锦上添花或落井下石，而不能够在治理情况不好的时候充当建设性的力量，帮助改善。
有一家公司，在数年时间里由于治理不当而危机频出，业务发展逐渐式微。这种情况也波及到中国分公司，导致一系列项目的失败。在整个过程中，本地雇员惋惜叹气、士气低落、袖手旁观，甚至没有提出任何大胆、有效的解决方案以挽危局。我们有理由认为外籍领导层存在领导力问题—这其实是不言自明的，但我们更需要问自己：作为本地专家，我们是否说了该说的话，提了该提的建议？是否尽到了应尽的责任和义务，起到了应该起的作用？当我们认为正确而有效的建议没有被采纳时，我们是否在可能的范围内努力游说，促成正确策略的实施？如果没有，我们就是失职的，同时也放弃了建设和表现领导力的机会。
在一个部门内也出现了治理不当的情况。部门主管是名管理能力较弱的外籍雇员，工作勤奋但缺少城府，不善于应对缺乏自治能力的本地雇员团队。他可能知道所有的问题，但不知道该怎样解决。他的团队是这样应付他的：他出差不在办公室时，手头不忙的人就不来上班或晚来早走；他不识中文，部门里的中文文件就没人校对，错误百出；他工作认真，亲历亲为，所有的事便推到他那里解决；他生性谨慎，善待员工，有人就对他交代的工作一拖再拖，直到“拖黄”了事；他不善于行政监督，想当然地认为合同、协议、付款是常识，他的部门就没有和任何供应商签定合同或保密协议，价格也以供应商报价为准，基本不还价，对供应商的付款可以拖上一年半载；他在中国没有供应商网络，对供应商的水平也不知情，其部门就多年使用又贵又差的供应商，图的是省心省力。
本地雇员的这些表现从一个侧面证明了多数中国人的公民责任和公民自治能力的缺失。我们不仅对家人和自己负有责任，还对团队、公司和社会负有责任。想想看，如果我们能帮助促成一个项目的实施，不是可以把国外最好的东西通过项目带进来，让中国的社区和消费者受益吗？如果我们在公司或部门治理不善的时候能够通过自治来改善治理状况，这不是建设自己的职业能力和积累管理经验的大好机会吗？了解别人怎样�
