5315-走出单位-第13章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
锊皇钦庋魏伪г苟家玫酱恚裕歉鋈肆ψ试淳硖奖г购蠹凑褺经理核实，问是否有这么一回事，结果发现B经理是应更高管理层的要求为A经理及其同事提供了帮助，而A经理参与了整个过程。A经理不久后又向总部抱怨B经理，说后者在主持项目期间不给他人（包括A经理）参与的机会，缺少包容性，因此违背了项目的宗旨。总部的人很快询问起这件事，问项目实施过程中是否忽略了员工参与，而了解到的情况是，A经理几次受到邀请却没有参与活动，几次被要求提供支持和帮助却找出各种理由不予合作。A经理的名声开始受到损害，同事们说，他给自己挖的坑越来越深了。
再比如排挤这种做法。有名部门经理十分害怕有优秀的人加入自己的团队，甚至害怕有优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在拦不住时就孤立、不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除“后患”。但是，只用比自己能力低的下属并保持这样的状态，我们还能有进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。
协商
协商是民主决策制度内最重要的工作和能力之一。没有了绝对命令，相关者的共识便是行动的依据。要取得共识就得有效地协商、讨论，以便达成一致。大多数本地雇员已经懂得了协商的重要性，但协商的方式却不对，所以协商的过程常常不是很愉快。
本地雇员在协商过程中说得多，听得少；主观意见强调得多，客观评价做得少；着重表达自己的意见，忽视完善他人的意见；固执己见，不愿意妥协。这些行为导致协商许久也达不成一致，或者最终由职位最高的人做一个武断的决定，大家只能执行，但共识还是没有达成。
还有一种情况是无休止的协商，采取“大民主”的方式，各人充分表达意见，天马行空，任思绪驰骋，会议开到凌晨两点，共识还是没有达成。
寻求共识就是要寻找共同点，而共同点的实质是利益、兴趣、审美、价值观、认识和见解的结合点。天然的结合点是很少有的，因为个体间的差异很大，但是通过讨论、解释和相互启发，大家的认识会趋向一致，而最终产生的多数人意见往往比任何人在会前持有的意见都要好。这是公司民主的价值。
寻求共识需要我们尊重一起协商的同事，尊重他们的每一个意见，不去否定或指责，而把注意力放在我们感兴趣的意见上，进一步了解它、丰富它，使它成为一个完善的行动方案。尊重是一种基本的民主决策态度，它也包括尊重他人的时间，不在协商过程中谈论不相干的事，使协商富有成效。
寻求帮助和支持
职能部门之间，团队之间，团队成员之间都经常需要相互提供支持和帮助，无论是项目还是日常工作，我们都无法全部独立完成。虽说提供支持和帮助是每个人的本分，但大家都是满负荷或超负荷工作，要在已经很满的日程表上再增加一些内容，意味着更长的加班。这就要求每一个需要获得支持和帮助的人明确知道自己要什么，明白地告知时间期限。如果只对自己的需求有个模糊的概念，则应当向有专长的人了解清楚具体内容，并确定其中的哪些事情自己可以做，哪些需要在对方的指导下进行，然后把自己无力做的事托付给对方。寻求支持和帮助的原则是尽量减少他人的工作量，自己能做的尽量自己做，实在不能做的再交给对方。这样做的好处是，你可以获得最强有力的支持和帮助。没有人愿意帮助说不清自己究竟需要什么或者明明自己能做却要求别人替自己做的人。
项目负责人C向职能部门经理D寻求帮助，希望后者能提供一份W计划书，而且要得很急。D向C解释说，W计划书是一个种类，要根据项目的具体情况确定计划书的结构、体例和内容，并向C提出一系列与项目有关的问题。C没有答案，但坚持说：“你就按给X项目的计划书替我们写一份就行了。”D说：“X项目与你们的项目很不同，不可能用一样的计划书，你能不能多提供一点项目细节，这样我可以知道你们究竟需要什么样的计划书？”C有些不快，以后再没有就这件事找过D。
项目负责人E向职能部门经理F寻求帮助，希望F的部门为Y项目安排一个大型活动。F的部门正在筹备另一个大型项目，忙得不可开交，无力全部承担，双方的讨论不太愉快。两天后，E告诉F，根据要求，活动要提前举行，问F可不可以实现。F认为不可行，因为无法在那么短的时间里做出符合公司标准和形象的活动，但E说没有改变的余地，只能那样做。于是，F决定这件事应当由项目组去完成，让自己的团队只提供必要的协助。
还有的本地雇员在寻求帮助时态度傲慢，彼此常见面却从不提起或讨论，而是转发一份E…mail，加上一句：“你们能提供什么帮助吗？”或者“说说你的意见。”显然地，他们得不到积极的帮助。
寻求支持和帮助是动员组织资源的过程，动员不起来就无法实现资源的配备和利用，工作目标就无法实现，只能接受妥协的结果。如此，在领导力建设的第一个环节我们就败下阵来。
游说
游说是部门经理或项目经理每年要做的事，通常是寻求公司总部、中国分公司领导层以及相关部门对年度项目计划和预算的批准，寻求外部相关机构对项目的支持和参与，以便拥有最佳合作伙伴。
通过游说得到认可和支持比较容易做到，但要得到预算和参与就比较困难，特别是大预算和政府部门的参与。所以，游说要具备几个前提：项目规划符合公司的发展目标和业务需要；项目的实施方案智慧、可行，能为公司和合作方带来多重利益；预算合理，在能够承担的范围内；具备充分的合作条件，并通过项目规划帮助潜在的合作者具备参与的条件；项目规划能使所有参与者实现共赢。
成功的项目规划需要规划者对项目所涉及的领域和问题有专家见解和经验，对公司的战略和规划有明确的认知，对项目实施的可行性做仔细的调查分析，在组织系统内对预算的承受力有准确的把握，对重要合作伙伴所期待的合作条件和参与的可能性有准确的预见。
游说在本质上是一个推销过程，我们得知道自己提供的是不是对方想要的或认为是必要的。本地雇员存在的主要问题是不清楚对方的关键需求，不能“正中要害”；不知道怎样达成实施与合作的条件，让对方觉得我们能力不够或缺少资格；缺少专家见解和经验，对对方的质疑做不出有力的反驳，无法让对方对项目有信心。
本地雇员的游说质量不高还因为外语的熟练程度有限，本来就不太充分的想法，表达清楚的就更少。
怎么才能提高游说能力呢？除了不断实践以外，就是不断研究问题和总结经验，积累专家知识，形成专家见解。这样，即使语言能力不够，也可以通过变通的方式达到游说的目的，比如书面游说或借助翻译游说。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（7）
项目管理
项目管理的核心是对时间、预算和质量的管理。本地雇员一般都能按时、按预算完成项目，但在质量的管理上有许多问题，比较典型的两种缺陷是陷入细节、忽略大局和不参与实施、不过问具体实施情况。
前一种“事无巨细型”对项目实施的每一个细节都了如指掌，但由于花大量时间参与细节工作，往往失去了对项目的总体把握，导致对关键环节的失控。有一个非常敬业、能干的经理主持一种新产品上市，准备工作千头万绪，他样样亲历亲为，许多细节近乎完美。但在上市后不久，该产品被工商局查出不合格，原因是产品的中文标签上漏了一项必须说明的产品规格。这项规定是他在筹备产品上市期间才出台的，此前这项产品规格只要在英文标签里说明就行了。
后一种“甩手掌柜型”万事不管，知道每件事都有人做就行了，不审查具体实施方案，不跟踪实施过程，有人问起项目情况，他就会说，这件事问张三，那件事问李四，而他自己什么都不知情，遇到问题，就丢给具体做事的员工或上交给老板。总的说来，这种人只协调，不管理，也不负责解决问题。有一个项目经理就是这样，每天也很忙碌，但问题得不到解决，因为他总是在催促别人解决问题，自己不插手，导致项目进展缓慢，工作程序不畅，团队成员也经常出错。
这两种典型作风都是领导力缺乏的表现。前一种只见树木不见森林的管理方式容易使整体项目偏离预定方向，达不到预定目标。后一种只动嘴不动手的管理作风很有点官僚习气，容易使项目失控，导致混乱，达不到预定目标。这也是单位领导们常有的两种作风，被称为“老黄牛”和官僚作风。
体制适应体制适应
一种生活，两种体制环境，这就是跨国公司本地雇员的跨体制生存。
本地雇员穿梭于公司内外的两种体制之间，在两种组织结构和两种体制中协商、合作，努力办成同一件事，几乎每天都会遇到来自两种体制的程度不同的阻碍，其中既有单位体制的阻碍，也有跨国公司体制的阻碍。
单位体制的阻碍主要在于它的运行机制和办事程序对我们工作的有效性产生不利影响，如果对它理解不深，就可能出现沟通、协调不利，影响工作的成效。但是，本地雇员工作和生活在体制外，利益上与单位不相关，所以单位体制对我们没有情绪或心理上的影响，我们能够平和地接受它的一切。因此，单位体制对我们的领导力建设和职业发展不具有本质的影响。
跨国公司体制则不然，本地雇员工作、生活在这种体制里，所有的利益都与它相关，所以它对我们的情绪和心理都产生影响。由于跨国公司体制对我们来说是全新的体制，其中与利益相关的制度安排又和我们原有的认知相悖，在实际工作中，本地雇员对这种体制的不适应也不同程度地影响了我们对跨国公司事务的主动参与和对职业发展的积极规划。
如果把接受和操练跨国公司的文化理念和行为规范看做本地雇员面对的文化难题，那么身份类分制就是本地雇员面对的制度难题。文化是软性的，制度是僵硬的，这是跨国公司在中国的现实。
体制适应身份类分制
跨国公司有一样让本地雇员耿耿于怀、难以接受的东西，就是身份类分制，即依照雇员的国籍身份将其划分为外籍雇员和本地雇员，两类雇员分属两种不同的、相互不为参照的薪资和福利体系，享受完全不同的待遇。
身份类分制导致这样一种事实，即在公司内部存在一套职务等级系统和两套薪酬福利系统，而两类系统并不相关。薪酬福利是企业奖励—认同机制的核心要素，与职务等级同等重要，但它却只与一种自然因素相关，即雇员的国籍身份。外籍雇员的薪资和待遇参照他们原工作地的水平，再给予异国工作的补贴和福利，而本地雇员的则参照中国的薪资和福利水平确定，没有额外补贴。这种制度安排的结果是同工不同酬，即相同级别的中外雇员所享受的薪酬和福利待遇有非常大的不同，其间的反差和对比是强烈的：刚刚还在同样的办公室里工作，领导同等规模的团队讨论、解决问题，出了门却是一个有公司的专车接回家，另一个去乘出租车或公共汽车；一个回到安静舒适的公寓或别墅，另一个则回到人群密集和嘈杂的居民区；一个买得起全套的高级行头，另一个则要为日常支出小心计划；一个有长长的假期，在世界著名的度假胜地休息，另一个只有短短的假期，进行经济的旅行。没有人会粗心到忽视这些差异。
而差异并不止于此。一种隐形的但却是更深层的差异常被本地雇员忽略，这便是身份类分制导致的不同雇员群体的职业发展机会不平等。表面上看，跨国公司对所有雇员业绩、能力和品质的评估标准是一样的，为雇员的职业发展提供了公平的竞争机会，但我们都知道，影响职业发展的还有其他因素，特别是在候选人的业绩、能力和品质相当的时候，这便是决策者因素。决策者的了解、熟悉和信任是雇员晋升重要职位的决定性因素。要了解、熟悉和信任一个人，光靠在办公室里共事是不够的，还需要彼此交往，哪怕是一般性的业余交往。但中外雇员与决策者的交往机会是不平等的。决策者通常是那些位高权重的外籍领导者，身处外籍雇员的生活圈，几乎不接触本地雇员的圈子。生活圈是由财力和经济地位决定的，身份类分制决定了中外雇员拥有不同的财力和经济地位，身处不同的社区，拥有不同的生活方式，建立不同的社会关系网络。这些办公室里的同事，上班时同处一个空间，下了班却分属两个相互隔离的社区。决策者更容易了解谁呢？当然是同一社区的外籍雇员。另一方面，外籍雇员之间也会相互推荐和介绍，所以，即使与决策者不认识或不熟悉，外籍雇员也会抢先进入决策者的视野。只有一种情况例外，就是规定某个重要职位必须本地化，由本地雇员担任。
于是，本地雇员不仅看到外籍同事享有优越的物质生活，还看到他们纷纷平步青云。我听到很多人抱怨说，活儿都是本地雇员干的，外籍雇员不过是凭着外语好，会跟上层沟通，把本地雇员的业绩变成了他们的。这显然是对一种复杂事实的简单认识。认识上的简单化导致巨大的心理冲击，引出情绪化反应。在心理层次上，本地雇员有不平等和受剥夺感，无法实现组织认同，觉得自己只是“打工的”，是被拧在一部巨大机器上的不起眼的螺丝钉。在行为层次上，本地雇员难以保有对公司的忠诚和持续的工作热情，难以实现持续的自我激励。这当然不难理解：在自己的国土上受到不平等对待是件令人沮丧的事，而意识到自己的国籍身份是不平等的根源的确能使人心灰意懒。
体制适应中外雇员关系
不平衡是本地雇员普遍的心理状态。不平衡是一种压抑着的心火，通常被平静的外表所掩藏，但摆脱压抑的冲动始终存在。奇怪的是，这种情绪常在不该发作的时候冲出来，攻击的对象常常是外籍雇员，让人不免惆怅地想到：大事都忍住了，怎么小事反而忍不住？大事当然是指身份类分制和它的日常表现形式，即视觉冲击和外籍雇员的领导地位；小事是指日常工作中十分具体的小分歧、小摩擦，或者外籍雇员言谈话语间的某种态度或姿态。不平衡的心理使得本地雇员对外籍雇员非常敏感，在对方给自己的任何有意或无意的刺激面前，都表现得脆弱和易受侵犯。
不平衡心理导致本地雇员对外籍雇员的认识和期待不切实际，对自身能力和职责的认识和评价有失客观。中外雇员有以下三个方面的认识分歧：
薪酬福利与工作业绩
本地雇员认为，既然外籍雇员拿比自己高得多的薪水、享受高得多的福利待遇，就应当比自己强，什么都应该会，做自己的老师和榜样，工作应当更努力和更有成效，否则就配不上他�
