5315-走出单位-第16章
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第三种情况是选择留在外企，不改变身份，也不追求待遇平等，而是接受外企的制度安排。这其中又有两种情况：一种是积极适应，在外企提供的发展空间里努力发展，不跟别人比，现实地对待自己的需求，“看菜吃饭”，不羡慕别人碗里有什么；另一种是消极适应，把心里的抵触变成行动中的怠惰，不求有功，但求无过，甚至以一种补偿心理在行使工作职权时为自己谋私利，诸如拿回扣、私用贵重公物、报假账、照顾私人关系等。
如下图所示，这三种选择又可以归为两个基本选择，即选择离开和选择留下。选择离开的人不在本书的关注之列。选择留下的人又面对两种次选择，即改变国籍，成为外籍雇员，和不改变国籍，仍做本地雇员。选择继续做本地雇员的人还有两种选择，即前面谈到的积极适应和消极适应。
选择留下来继续做本地雇员的人是绝大多数，其中的两种态度也在相同的人身上交替出现。人是复杂多变的，想得开的时候会做出积极适应，想不开时就可能做出消极适应，而一贯属于某一种态度的人不多。
为什么多数人抱怨跨国公司的身份类分制却又不离开或不愿意改变身份呢？换句话说，为什么只抱怨不平等却不愿意采取行动摆脱呢？原因是多方面的。不离开的原因主要是跨国公司提供的薪酬福利和学习机会在中国是最好的。不选择改变国籍基本上是出于个人的原因，比如不愿意做外国公民、不想中断职业发展的进程、不具备移民条件、家庭成员不愿意移民，等等。在种种条件的限制下，留在跨国公司继续做本地雇员是多数本地雇员的最佳选择。
事实上，留下来做本地雇员也是跨国公司在其他国家的本地雇员的选择，即使在美国也是如此。我采访过一位在一家日本银行美国分行工作的美国雇员。他对美日雇员薪酬福利和地位的不平等有满腹怨言，但他仍选择在日本银行工作，而不是美国银行。他说，日本银行不裁员，工作稳定，让他有安适感，而且他的级别不低（负责IT的副总裁），薪水不低（按美国标准），在那家日本银行工作了八年，已经习惯了，到美国银行去会不适应，而且自己的市场价值已经跟日本银行密切相关。谈到实现平等，他说那是不可能的，公司里不可能没有日本人，他也不可能加入日本国籍变成日本人。他说唯一可行的是拿到一个MBA学位，再去另一家日本银行求职，让工资增加一些。他说美国人没有可能做总裁，那是日本人专有的职位，所以他也不追求。但这不能减少他对一起工作的日本同事享受特殊待遇和可以经常接触最高领导层（都是日本人）的小圈子生活的不满。他忿忿地说，有一个比他年轻、级别也低得多的日本同事，两百多美元一条的领带一次就买两条，而他根本买不起那么昂贵的领带。他承认那些日本同事都受过非常好的正式教育，都有MBA学位，但他觉得这样的薪酬差距让人难以接受。
像中国的本地雇员一样，这位美国的本地雇员也知道身份类分制不可改变，但忍不住要表达不满。他怎样表达呢？他说他经常故意让日本人“发疯”。他负责银行的数据库，定期通过他的老板向总裁呈递报表。每一次做报表时，他的日本老板都要求准确无误，他却坚持让错误保持在允许的比例内，而且只在提交截止日的前一天傍晚才交给老板。那位可怜的日本同事不得不连夜赶工核对数字，以确保百分之百的准确和不受总裁责骂。他的做法是典型的合理怠工和不合作，也是许多本地雇员采取的发泄怨气的方式。有些本地雇员甚至还采取补偿方式，借工作和职务之便找些外快。那些补偿方法有的介于允许和不允许之间的未界定范畴，有的则明显地违背公司纪律和规定。
发泄怨气对自己、对企业都不好。可以想见，当发泄怨气变成一种雇员的集体工作方式时，企业的效益是大大降低了的。企业效益不好，雇员的利益就得不到保障。对本地雇员而言，其消极表现使外籍雇员感到沮丧和不满，或以为本地同事跟自己过不去，或以为本地同事质素不高，对工作不负责任。由于多数外籍雇员位居管理岗位，又跟决策层关系密切，他们的感受当然会影响他们自己和决策层的判断，难免在晋升方面对本地雇员候选人表现犹豫。
外企薪酬制度的不平等不是外籍雇员的错，而是跨国公司在跨国经营的过程中依据各国和各地的收入水平差异沿用下来的习惯做法。这种做法有它的合理性：跨国公司都是经济发达国家的成功企业，刚进入中国市场时不可能不从总部派人，而总部来的人有可能在远离家园、忍受在不发达国家生活的不便、接受陌生市场条件挑战的同时，接受远远低于自己原来的、相当于本地雇员的薪酬和待遇吗？而如果要对本地雇员支付和本国雇员一样的薪酬和待遇，跨国公司的海外经营还有多少意义呢？所以，本地雇员不应该把不满情绪发泄在外籍同事身上—他们也面临工作和生活的种种问题，内心未必比我们幸福，三五年后他们要回国或到另一个市场去工作，多数人还要靠自己去找下一份工作。虽然薪水高一些，但他们的主要消费地点不是中国，而是消费水平高得多的国家。总之，他们只是过客，而本地雇员才是主人。对于这一点，外籍雇员比本地雇员的认识更清晰，他们中的每一个人都清楚地知道，自己的存在是公司在华经营的短期方式。
体制适应制度规定与个人选择（2）
雇员本地化
说到主人，一定有许多本地雇员要笑，因为大家都认为自己是“打工”的，讨生活而已。我觉得这样的认识是肤浅的，那种认为只有自己绝对拥有的企业才是自己的，自己才是“老板”或主人的观念也是脱离现代企业的事实的。有人会说，中国人在中国的企业里可以是主人，在外国的企业里是不可能做主人的，我同样也反对这个观点：职业经理人借助跨国公司的舞台、技术和资金，以双赢的方式建设有益于社会、民众和国家的事业，他们不是企业的主人吗？如果你问“这可能吗？”我的回答会是：“这不仅可能，还是事实。”
企业的主人是企业的决策者。有了决策权就可以决定做什么和怎么做，但决策权不仅仅指最高决策权。由于跨国公司的决策程序是民主和协商的，参与决策的人遍布企业各个层级，而权力下放又使每个雇员都有一定的自主权，所以，做主人还是做“打工的”全在于雇员的个人选择。
把自己定义和定位在“打工者”的人也是没有看到未来的现实。2000年下半年开始的为期数年的经济低迷导致跨国公司在全球范围内裁员，并大幅度减少外籍雇员数量和严格限制外籍雇员的任期，使得管理本地化不再是跨国公司的一句动听的口号，而成为一项经营策略：只要有合适的本地雇员，就不用外籍雇员。从根本上说，是本地雇员决定着这项策略实施的速度、规模和好坏。当本地雇员基本替代了外籍雇员的时候，他们将决定企业的质量和员工的福祉。他们难道不是企业的主人吗？
跨国公司从进入中国那天起就把雇员本地化作为发展方向，因为他们清楚，外籍雇员越多成本就越高，而且外籍雇员不可能像本地雇员那样深刻地了解中国市场。跨国公司在中国有二十多年了，雇员本地化的进程是缓慢的，只是在20世纪90年代末才提速。这有两个基本原因：一个是跨国公司在全球经济出现低迷之前没有感到降低成本的真实压力，而且在进入中国市场的早期，从全球各地调派经验成熟的外籍雇员比在中国本地挑选和培养本地雇员更容易，相对于公司的快速发展来说更节省；另一个是本地雇员的个人发展速度缓慢，特别是少数最早被选进决策层的本地雇员的表现不能令人满意，使得跨国公司的领导层放慢了雇员本地化的脚步。
还有一种很流行的观点，认为在跨国公司中国分公司的决策权总是受到总部的约束，决策程序复杂而漫长，自己的领导目标常常不能实现，而在国有企业或民营企业里情况则相反，因此便有了“金螺丝钉”与“铁马达”之说。我不同意这种观点，因为它对两种很不相同的工作做了不适当的类比。跨国公司的经营和利益是全球性的，中国市场无论有多重要，其意义都是区域性的，最多是在一个时期里具有全球经营的战略意义。中国的国有和民营企业的经营和利益至少在现阶段还是区域性的，中国市场是其生存的主宰，具有绝对的重要意义。在个人感觉上，在国有和民营企业里担任主要决策者会比在跨国公司的中国分公司担任主要决策者显得更有权威和重要性，但是，这里有一个前提，就是这些主要决策者只站在区域市场的角度和立场上看待决策和决策权力。如果跨国公司中国分公司的主要决策者能够摆脱“管窥（tunnel vision）层次”，站在全球经营的立场上，把中国市场的利益放在公司全球市场的利益之中考量，他们很可能会做出不同的决策提议，也会得到总部更多的认可。这当然不容易做到，但不能因为它难以做到而否认它的存在。而从另一个角度说，民主决策虽然不如集权决策来得痛快，但它能在很大程度上避免决策失误。看看中国企业的不少盲目投资和冒进就不难了解民主决策的重要性和为什么一部分中国高级雇员不适应跨国公司的决策方式。
被选进决策层而后又离开决策层或离开跨国公司的本地雇员代表了本地雇员对跨国公司体制的不适应。但最使他们不适应的不是身份类分制（他们的薪酬和待遇已经足够在中国过富人的日子），而是民主决策程序。他们感到自己“做不了主”，“事事都要沟通或请示”，“只能充当跨国公司的销售代表”，“不能做自己想做的事”。这是对民主决策的误解，表达这种误解的言论还误导了公众的认知。除了上面谈到的区域性决策思维以外，高级本地雇员在决策时还有好大喜功的一面，就是急于证明自己，急于“做大做强”，急于为企业打上自己的烙印，而忽视企业发展的节奏和与企业全球战略的协调。
媒体上仍不时出现中国高级雇员离开一家跨国公司后对该公司发表的不利或恶意的言辞。跨国公司表达这种担忧的典型方式就是继续让外籍雇员担当决策者。
作为雇员本地化的折衷方案，跨国公司把目光移向本地雇员的表兄妹们，即香港、台湾地区的中国人以及海外华人。表兄妹们居于外籍雇员与本地雇员之间，有独特的优势，在语言、商务技能和行为方式上都能比较自如地游走于中外雇员之间。同时，既能跟中国的市场和客户沟通，也能跟公司总部沟通，了解中国以外的亚洲甚至更广阔的市场，并在公司内部有比本地雇员宽泛的工作关系网，方便工作。起初，这些表兄妹们是清高的，并不愿意在中国久留，但现在不同了，全球经济都不景气，他们家乡的就业市场情况也不乐观，他们变得愿意留在中国大陆工作了，并做了较长远的打算。与此同时，越来越多的港台地区的人为了生存的需要来到大陆找工作，他们并不寻求外籍雇员的身份和待遇。对于跨国公司来说，都是中国人，大陆人还是港台人或持有某国绿卡的人并没有大不同，后者似乎还更好用，因为他们的职业水平更高，所以公司愿意付给他们高于本地雇员的薪酬和福利。对本地雇员来说，这是一种现实的危险，在跨国公司迅速实现雇员本地化的过程中，我们遇到了来自另一个“本地”雇员群体的竞争，而且对方不仅有明显的职业优势，还有更强的生存意志。
面对表兄妹们的竞争，本地雇员的优势在哪里呢？相对于欧美籍雇员，本地雇员的竞争优势是明显的，而且跨国公司在政策上也不允许欧美籍雇员长留。相对于表兄妹们，本地雇员的优势变得有点模糊，而表兄妹们是很有可能久留的。所以，找出自己的优势并努力保持和发挥这些优势，是本地雇员面对的紧迫课题。就目前的情况看，本地雇员有两种优势，一种是中低层雇员的薪酬优势，另一种是在某些工作领域的专有优势。跨国公司在决策者的选用上只要人选合适，不会计较薪酬的高低，但在中低层职位上要考虑成本，而且本地雇员已能基本胜任中低层的职位。所谓专有优势指的是只有本地雇员才能胜任的职业领域，包括政府关系、公共关系和产品销售，其中政府关系恐怕是非本地雇员莫属。本地雇员的专有优势是跨国公司在过去二十年里逐渐认识到的，也是中国大陆以外的雇员几乎无法获得的。但这两种优势显然还不够，本地雇员需要在巩固这两种优势的同时扩大自己的优势范围，直至在所有的层面和工作领域实现雇员的完全本地化。
本地雇员的竞争弱势在与表兄妹的竞争中尤其明显。如前面曾谈到的，我们的弱势不是专业水平或业务水平，而是职业水平，即职业技能和职业素养。提高职业水平是一种十分迫切的需要，不论我们是否已经在个人层面上感受到这种需要。
体制适应制度规定与个人选择（3）
本地雇员同华人表兄妹的竞争实质上是争夺就业机会的生存竞争。人都是有感情的，而感情总是偏向自己认同的、和自己一样的人。人都是有私心的，而私心总是要求自己做出符合自身利益的决定。考察一下自2000年秋天以来的全球配额裁员可以看出，亚洲区的配额通常下到设在香港或新加坡的亚洲或亚太区总部。当香港分公司拥有决定权时，香港雇员就受益，名额就下给了其他分公司；当新加坡分公司拥有决定权时，新加坡雇员就受益，名额就下给了别人；当两者权势相当，谁也动不了谁时，名额就都给了中国大陆分公司。这场全球性的经济低迷使本地雇员第一次真切地感受了外企工作的风险和无常—“狼真的来了”。在面对真切的生存竞争时，本地雇员需要明白，跨国公司的组织运作是一场权力游戏，每一个雇员群体都需要有自己的权力代言人，负责保护各自的利益，而本地雇员或者没有自己的权力代言人，或者代言人软弱无力。
本地雇员在接管跨国公司管理权的过程中要克服三重阻碍，即由身份类分制造成的公司制度性阻碍，由表兄妹们的竞争构成的市场性阻碍，和由自身局限
