5315-走出单位-第17章

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　　　　本地雇员在接管跨国公司管理权的过程中要克服三重阻碍，即由身份类分制造成的公司制度性阻碍，由表兄妹们的竞争构成的市场性阻碍，和由自身局限所造成的个人性阻碍。我想对个人性阻碍再做一些讨论。　　　　
　　　　本地雇员发展缓慢的自身原因有三个方面。首先，本地雇员没能了解清楚跨国公司的组织与权利运作方式，缺少组织内部的关系网络，不熟悉中国以外的市场。其次，本地雇员对中国以外的文化不熟悉，跨文化沟通能力不强。工作语言不流利是个重要因素，但更重要的是沟通方式和手段不符合跨国公司的规范，其单位式的沟通方式和手段是与跨国公司相冲突的。第三，本地雇员缺少平常心，把握不好自己的方向和位置。其实，就是当上中国分公司总经理或总裁又能有多了不起呢？中国人和许多曾不幸沦为殖民地的国家和地区的公民共有一种心态，就是一方面自卑地仰慕欧美人，一方面怀有民族主义的报复心理，而当自己终于成为后者的上司时，内心的满足感和英雄感便难以遏制，同时又时刻敏感着对方对自己的态度和信心，因此急于证明自己。这种心态也同样适用于曾经地位低下而终于成为“人上人”的人。这实在是一种狭隘和偏激，但因常常以民族主义的面目出现而获得了某种奇怪的合理性。考察一下本地高层经理人员的话语，无论是在任的还是已经离任的，大都充满民族主义的激动情绪和誓言，大有为中国人民争光、争气的底蕴，可越是这样，成功的可能性就越小，对国家、社会的贡献也越小。　　　　
　　　　民族主义可以帮助我们为自己归类，为自己的行为打上群体的烙印，让自己有英雄般的战斗感，从而满足自己的虚荣心和功名心，但有一样东西它不能给予，就是责任感，因为它不对后果负责。那些由于个人的失误而损害了雇员本地化进程的人是应当感到内疚的。　　　　
　　　　克服民族主义心理和情绪并不意味着在任何意义上减少爱国心，而是在完全的意义上克服狭隘和偏执，在更广大的意义上看待国家、民族、群体乃至个人的荣辱与得失。在这一点上，我们不妨借鉴一下黄仁宇先生的历史观：“我写的历史是从技术的角度看历史，不是从道德的角度检讨历史。”（《中国大历史》）他解释说，这不是因为道德不重要，而是因为“新社会的道德要靠社会的结构而决定其内涵”。如果我们不以某种主义支配我们的商务和管理行为，而是依据跨国公司的组织结构和资源、权力运作方式来确定行为的策略和方式，也许我们能够为中国分公司带来更好的前景，同时为本地雇员和自己谋得更好的利益和发展机会。　　　　
　　　　跨国公司内部的权力和资源运作方式是民主和公开的，每个部门、每个分公司都有平等的机会获得，但我们必须遵守公平的原则并以具有说服力的方式证明我们的部门或分公司有资格优先获得或得到更多，这也像维护个人的权利一样，我们需要赢得承认，而不是要求承认。我们不仅需要具备资格，还要有沟通、谈判能力和说服力。谁说民主比专制更容易？但决策的民主化是绝对的现实，不因为我们的认知和能力现状而做出些许让步。我们中的很多人对民主有种实用主义倾向，话语的民主与行动的专制始终并存。但在跨国公司的体制里，根本别想一个人说了算，“磨嘴皮子”操练民主的功夫是不可缺少的。对本地雇员来说，这是个根本性的体制适应领域。　　　　
　　　　跨国公司的本地雇员是“主人”还是“打工的”，全看雇员的个体选择。雇员本地化政策表明跨国公司是希望我们做“主人”的。做“主人”不是专权独断，而是主动承担企业的责任和致力于企业的长远发展。可是，身份类分制怎么办呢？它似乎总在妨碍我们做“主人”的热情。我的建议是，尽量忽视它的存在，把关注重心放在文化融合、职业能力建设和职业发展上，因为雇员本地化政策已经为本地雇员克服身份类分制造成的职业发展机会不平等扫除了大部分障碍，使本地雇员进入决策层变成可能。当你进入决策管理层时，你的薪酬和待遇自然会有质的改变。当你进入国际经理人市场，在其他国家或地区做外籍雇员时，你会有与今天不同的感受。当然，多数人进不了决策管理层，也没有机会在未来进入国际经理人市场，但随着外籍雇员的日益减少，身份类分制将逐渐失去它的敏感性，它所造成的矛盾和冲突也将逐渐弱化，直至微不足道。　　　　
　　　　在实现雇员本地化的过程中，本地雇员要特别谨慎处理与可能会被自己替代的外籍雇员的关系。如果外籍雇员已经有了更好的或不比现在差的职位选择，他们会乐于帮助本地雇员顺利接替自己，并从中体会帮助、培养本地雇员的骄傲和乐趣。但如果他们还没有找到合适的职位，而本地雇员候选人又已经发展成熟甚至已经比他们更胜任工作时，他们会受到公司内部的压力，他们与本地雇员候选人的关系就会显得紧张。　　　　
　　　　从理论上说，中外雇员之间的关系是相互培养、相互支持，并在合作的基础上进行建设性的竞争。但当本地雇员威胁到外籍雇员的工作安全时，他们之间的关系就会以竞争为主，而且会出现非建设性竞争，甚至是破坏性竞争。在这种情况下，本地雇员通常会处于不利地位，因为外籍雇员在职位和公司资源占有上仍处于优势地位。本地雇员需要明确意识到这种利害冲突，认识它的合理性和潜在的破坏性，对对方可接受的竞争行为暂且接受，对对方不可接受的竞争行为通过理性的沟通进行纠正，尽量避免冲突。用中国的传统智慧来说，小不忍则乱大谋，既然知道对方是由于受到生存威胁才使用的不当防御，我们就不妨大度一些，给予同情。当然，如果对方无才无德，并用各种办法压制本地雇员，谦让容忍就不可取了，而应该以理性和职业化的方式让更高领导层了解对方的恶行并制止他们。


体制适应行为规范：冲突与整合

　　　　我曾向一家著名公司的中国区培训负责人介绍一项管理培训计划。该计划旨在帮助企业管理人员认识、规避和解决普遍存在于中外雇员间的行为规范冲突。该负责人未等我介绍完便笑着说，“我们公司没几个老外，全是华人”，意思是“你的计划对我们不适用”。对该计划的类似反应在另外几家少有欧美经理人的跨国公司也遇到过。　　　　
　　　　正如认为以华人替代本地人便实现了本地化一样，许多跨国公司认为，华人与本地人之间不存在文化冲突，或即便有，也小到可以忽略不计，而事实并非如此。在一家著名的跨国公司曾发生一件戏剧性的事。一名人事部门新来的本地雇员，第一周就差点被解雇，原因是她要求在会议室等待的几位客户腾出会议室，说她为部门会议做了预订。销售部的总经理在听到客户抱怨后大发脾气，要求她的老板立刻解雇她。她的震惊是显而易见的，不断重复着一句话为自己辩护：“我没说什么呀……我就是让他们到别处去等等……”她不可能不了解客户至上的原则，但却不了解该原则在这家公司的操作方法。而那位销售总经理是深受中国文化熏陶的华人。　　　　
　　　　在跨国公司里，所谓文化冲突并非指文化价值观或文化审美倾向的冲突，因为同事间很少有超出日常工作的交往。因此，所谓文化冲突实在是日常工作中行为方式的冲突，也是行为规范的冲突。这样的例子不胜枚举。　　　　
　　　　新加坡航空公司培训部的一名培训顾问给我讲过一件她在日本公司工作时发生的事。那时，她刚刚大学毕业，在公司里做秘书。有一天，老板要她将部门所有同事的分机号贴在他的话机上以方便使用。她复印了名单和分机号码，将本部门的部分剪下，贴在了老板电话机的机身上。虽说一目了然、方便使用，但看上去不很雅观。老板看了有些不悦，并动手揭下那张纸，放到复印机上缩印两次，再把剪下的小卡片贴在电话听筒的手柄内侧。这样，挂机时完全看不到那张纸。　　　　
　　　　在我工作过的一家跨国公司有更有趣的对比。当我抱着一摞文件走在美国总部的走廊里时，对面走过的陌生同事会主动问需不需要帮忙或带我到附近的文具室找个袋子，把文件装起来。如果我正不知该怎样使用一件办公设备，经过的人会停下来告诉我使用方法。而在其中国分公司，同事们对陌生人通常比较漠视。这种表现让出差来华的外籍同事深感失望。我曾听到后者轻轻地说：“不像在家里……”一面说，一面轻摇着头。　　　　
　　　　有一些在跨国公司里司空见惯的事最能反映中外雇员的整体行为差异和所遵循的不同的行为规范。如果稍加留意，你就会看到外籍（包括外籍华裔）雇员和本地雇员对电话铃声的不同反应，或者说，电话铃声通常对外籍雇员比对本地雇员有更强的紧迫性。这是因为，在国际商务的规范里，接电话的人不能让电话铃响过三声，否则会被对方认为工作态度松懈。而在中国的单位里则没有这样的规范。再比如，开会时，无论大小会议，甚至包括培训，外籍雇员通常比本地雇员发言踊跃、提问多、出主意多、参加练习的主动性强。外籍雇员和经理们普遍不理解，为什么本地同事大都在会上沉默，或只发表赞同意见，而反对意见只在会后私底下说。他们常把这种行为看做不友善、不合作、工作态度不好或无知。而对单位体制稍有了解的人都知道，这是在单位里的明智表现。在本地雇员方面，外籍雇员的表现常被理解为文化性格，而忽略了后者早已接受的国际商务规范，即不发表意见说明没意见，没意见说明对问题的无知，无知者不能对解决问题有所贡献，无贡献者没有价值。谁不想有价值呢？　　　　
　　　　跨国公司中外雇员的行为差异和冲撞并非源于种族、文化或个人品质，而是源于对国际商务中的行为规范的认知、把握和对他人期待的预期。我们每个人都在早期社会化的过程中向家庭、学校乃至社会学习行为规范，以使自己成为受尊敬和被接纳的人，即实现成功的社会化。如果说，家庭和学校教给我们社会规范的通则，那么，社会组织（包括企业组织）则教给我们组织行为规范的细则。由于社会组织千差万别，组织行为规范便有不同，有时是很大的不同。　　　　
　　　　正如跨国公司的体制与中国单位体制间存在着根本性冲突一样，跨国公司内的行为规范也和单位内的行为规范有着根本性的冲突。在单位制里成长的本地人加入跨国公司后，所面临的最大挑战就是学习新的行为规范，通过反思性学习忘却原有的、会导致冲突的行为方式，并通过行为整合实现重新社会化，使自己融进新的企业组织。　　　　
　　　　员工行为整合需要的时间长短不一，取决于员工个人的意愿和企业对整合的要求及提供的条件。员工的意愿靠什么来决定呢？也就是说，员工的自我激励的动因是什么呢？我认为是员工在看清了自己之后产生的强烈不满。不满产生改变的动机，并直接导致行动，其结果总是让人耳目一新。而在跨国公司方面，完善的员工培养方案和巨大的财力投入，表明了公司对员工尽快实现行为整合的期待和要求。但是，他们的培养计划有严重的缺失，即只注重正面灌输和训练，忽视了员工的反思性学习过程，因而没有帮助员工看清自己的表现或认识自己的缺陷。员工在了解了新的行为规范的同时，仍不自觉地重复旧的行为习惯。一种典型的表现就是，同一个人在不同的时间和地点，面对不同的人，表现不同的行为方式。在这些人里，一部分是由于新旧行为规范的无序并存，但更多的恐怕是旧的行为方式在新体制里的创造性应用，即两面派。由此产生的突出问题是员工时刻需要管理者的监督，因为没有监督，工作质量就下降。这已构成困扰管理者的大问题。　　　　
　　　　对外籍雇员来说，重新社会化、使自己的行为与中国分公司的规范实现整合，也是最大挑战。虽然跨国公司的基本宗旨和原则保持不变，但在任何国家市场的分公司都因一定程度的本地化而形成带有一定本地特征的行为规范。这些行为规范可能与外籍雇员从前所遵循的行为规范相冲突。例如，外籍雇员通常习惯于同事间的竞争，有时这种竞争超越了建设性的界限，但在竞争的同时，又保持对同事的友好。本地雇员常认为这是虚伪行为，多有反感，彼此的关系难免变得紧张。缺少本地同事的支持是许多外籍雇员业绩不佳的重要原因。　　　　
　　　　作为一种行为规范冲突，跨国公司内部的文化冲突不仅存在于外籍和本地雇员之间，也存在于外籍与外籍雇员之间和本地与本地雇员之间。不同的组织生活背景和体制生活背景，使雇员原有的行为方式有很大差异。当人们坚持认为自己的方式是最好的，或当人们不愿意花时间和精力去重新认识自己和他人的时候，冲突就产生了。在种族与文化混合的、体制和运营环境相对开放的跨国公司工作，人们应当以开放的心态面对差异，以积极的态度实践行为整合，因为差异为我们提供了不同的视角和思想方式，使我们有机会完善自身，而行为整合则可以使我们有机会融入更广阔、更复杂的商务世界，从而实现真正的国际化。


行为整合行为整合

　　　　行为整合　　　　
　　　　单位经验和文化传承使得本地雇员同时承载着跨国公司和单位两种文化价值观和行为规范。由于缺少整合，两种体系分割并存，相互阻截。跨国公司体系的制度性保护和单位体系的习惯性势力势均力敌，一方不可能消除另一方，冲突便像拉锯战，互有输赢，其结果是总有一种或另一种体系暂时失效。这便是跨国公司里文化冲突的由来和基本状态。这种冲突有两种表现形式：一种是本地雇员跟外籍雇员之间的行为冲突，另一种是本地雇员因行为上的自相矛盾而产生的自我冲突。由于中外雇员双方都有意识地规避冲突，使得前一种冲突日益减少，但后一种冲突却难以规避，因而更为普遍。　　　　
　　　　自我冲突有两个典型特征：一个是对外籍同事用跨国公司规范，对中国同事用单位规范；另一个是口头上使用跨国公司的话语，行为上应用单位里的规范。这可以称做伪本地化。行为整合的目的是要统一我们的行为和话语，使它们在任何时候、面对任何人都是一样的，实现知行合一。只有这样，我们才能结束自我冲突。　　　　
　　　　行为整合包括两个基本过程，一个是学习和应用跨国公司的行为规范，另一个是卸载与之相冲突的单位行为规范。　　　　
　　　　所谓行为规范是指跨国公司的文化理念和价值观在行为上的表达方式。关于表达方式，我们已在前面结合理念和价值观进行了讨论，这一章主要讨论行为整合的过程。　　　　
　　　　行为整合是应用和操练跨国公司文化的过程，也是一种客观需要。一方面，跨国公司将企业文化与现代商务紧密结合，通过贯彻具体而详细的行为规范来向本地雇员传达企业文化，并以此作为评估雇员工作表现的依据；另一方面，本地雇员通过学习和掌握这些行为规范来学习和掌握现代商务知识、技能和工作方法，从中体会企业文化的内涵，使自己成为现代商业文明的一部分。


行为整合平凡生卓越