5315-走出单位-第18章

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自己成为现代商业文明的一部分。


行为整合平凡生卓越

　　　　商务理念和规范像一套舞谱，告诉我们整段舞蹈的分解动作，但不保证我们能会跳或跳得好。所以，要学会这段舞蹈并跳得精彩，我们还要做两件事：跟跳得好的人模仿学习和将舞蹈放进自己的审美和技术背景之内，使其带有自己的风格，让自己脱颖而出。这段舞蹈就是职业发展，模仿学习就是依照舞谱把自己的行为整合进企业理念和规范的过程，而在行为整合之后的个性发挥就是形成个人舞蹈风格的过程。下图描述了从模仿学习到脱颖而出的过程。　　　　
　　　　如图所示，卓越的业绩始于行为整合，让自己的行为符合企业和团队的规范（阶梯1、2）。在这个过程中，你会发现自己越来越像其他人，其他人也会觉得你越来越像“自己人”，双方都感到舒适自在（阶梯3）。一些人，或者说多数人，就停在了这里，满足于他人的接纳和对企业或团队的归属感，让自己淹没在企业或团队的背景里。另一些人则继续前行，成为企业或团队中的创新力量（阶梯4），在服务组织发展目标的过程中取得优秀的业绩（阶梯5）。　　　　
　　　　但是，这个平凡生卓越的过程不是直线型的，而是一个循环过程。实现卓越以后，卓越就成为一种常态和行为规范，于是又一个从平凡到卓越的过程在更高的层次上开始。这是个体和组织保持进步与发展的实现机制。　　　　
　　　　这张从平凡到卓越的图勾勒出本地雇员在跨国公司实现职业发展的路径，指出一切从潜心学习跨国公司的规范开始，不要浮躁，不要急于标新立异或出人头地，对照跨国公司的理念和规范仔细审视自己的行为，揣摩其间的差异、冲突和共通之处，了解哪些需要装载、哪些需要卸载，从而完成在跨国公司内的文化适应和行为整合过程。但适应与整合不是终点，而是起点，本地雇员需要在此基础上运用本地专长实现创新和卓越，并使创新和卓越的行为成为下一个循环的规范—新的规则由此诞生。


行为整合重塑自我的恐惧

　　　　十几年前，本地雇员加入外企是需要下很大决心的，因为外企不提供住房，还“不稳定”（即不承诺终身就业）。人们宁可在单位里赚一百多元的工资，也不去外企赚1000元，因为单位不解雇人，还负责住房等所有的福利。现在，单位似乎比外企还“不稳定”，连政府都在不断精简，“稳定”和“不稳定”已不是择业的一个标准。但仍有许多人惧怕选择外企，也有许多人在外企工作一段时间后又回到单位。取代了“不稳定”的担忧的是对文化陌生感的不适，特别是对进入另一种自我状态（作为文化本地化的结果）的恐惧和焦虑：“改变后，我会是谁？我是否还会是我？”与工作保障的不确定性相比，人们可能更惧怕自我的不确定性，即害怕变成陌生的自己，害怕出现自我认同的危机。这是可以理解的，毕竟在变化已成为日常生活主题的今天，人们能够掌控的大概只有自我了。　　　　
　　　　人们不愿意放弃既有的自我认同还由于对否定自我、削弱自我认同的恐惧，因为重塑自我是个漫长、孤独、内心充满冲突和疑惑的过程，每天都在跟自己谈判，在静夜里反省过去的一天，没有人同行，很少人交流，只有一个人在书中、在“日常生活的尘埃”（毕加索语）里摸索前行。这个过程可能是五年、十年甚至更长，直到我们重新获得对自我的舒适感觉，微笑着对镜中的自己说：我喜欢这个人。虽然前一个单位自我的塑造用了更长的时间，但那个过程是无意识的，基本没有痛苦。有人会问：这样做是否必要、是否值得呢？我不想回答，因为我的问题是：我们有多少选择呢？


行为整合转型谈判

　　　　就职跨国公司所面对的根本性挑战就是个人的文化转型①，即文化本地化的个体实现。面对挑战，我们有三种选择：一是积极地实现转型，即真转型，二是假转型，三是拒绝转型而离开。对留下的人来说，便剩下两种选择，即真转型和假转型。　　　　
　　　　假转型是一种典型的中国方式，避重就轻、应付差事、耍小聪明。留意一下出租车司机应付系安全带的要求的做法，就不难了解本地雇员假转型的方式：他们把跨国公司文化当做一件行头，依据自身需要和外界的刺激穿上或脱下，意图以最少的改变和努力游走于两种体制之间并获得双份的好处。这是一种取巧图便的生存之道，与之相比，耗神费力的真转型显得有点儿笨拙。　　　　
　　　　假转型的人是跨国公司里的单位人，我称他们双面人。这部分本地雇员多半是经理人员，很了解跨国公司的方式，但不真心认同，所以就把它当成一件衬衫，用时穿上，不用就脱下来；对外籍雇员，特别是老板，用跨国公司的方式，对本地雇员或比自己级别低的同事用单位方式。他们的行为迫使其他本地雇员面对“做人”与“做事”的问题，就是对他们要懂得“做人”，以规避“众口铄金”的危险，而对外籍管理者要懂得“做事”，以实现工作业绩。有位本地雇员对我说，他感到困惑和疲累，“就好像摩擦起热一样产生了无意义的消耗，有时候总是感觉人生的一部分能量也被如此无意义地消耗掉了”。　　　　
　　　　大部分本地雇员都期望在跨国公司里找到一种相对单纯的工作环境，避开单位式的内耗，以跨国公司较明晰和单纯的标准待人做事，却常常发现这很不现实，甚至会吃亏受伤。那位本地雇员伤感地问我：“这种‘受伤’是不可避免的吗？在这种转型时代，我应该坚持还是妥协？”　　　　
　　　　双面人是跨国公司单位化的推动力量。仔细观察就会发现，本地化程度越高的跨国公司，单位化的程度也越高。这是很大的危险，推动着本地化走向它的反面。许多本地雇员不能主动地改掉单位的方式并对跨国公司的方式无意识。他们不坚持什么，但他们会跟随，如果跟上双面人，他们就会对单位化推波助澜。双面人深藏不露，口是心非，满口的跨国公司理念和价值观，一副十足的职业经理人派头，但做起事来却是不折不扣的单位作风。他们很能迷惑高层管理者，同侪和下属也要花一些时间才能看清楚他们的真实面目。　　　　
　　　　与双面人共事很辛苦。他们迫使你使用单位的方式对付他们，但又不能被他们抓住把柄，因为他们会用跨国公司的方式来要求你和挑剔你，所以你得处处小心。最好的办法是尽量使自己的工作职责不与他们的沾边或尽可能少打交道，做不到的话，就要以其人之道还治其人之身。尽管这种办法并非你所愿，但总比被他们“谋害”了要好。　　　　
　　　　本地化过程中的单位化恐怕是个转型时期难以避免的问题。生活在这个转型时代，好处是经历社会变迁的丰富多彩，难处也是面对它的丰富多彩。人是复杂的，又各有各的理由。但我相信假转型不会长久，因为那件外衣不足以影响远见、决策和领导力，它离头脑和心灵都太远。　　　　
　　　　真诚可能会显得笨拙，但会持续久远，因为它能使树根和树冠协调生长，使我们不断靠近心灵的和平。


行为整合像单位的跨国公司

　　　　有位本地雇员告诉我，他加入外企的期望之一就是远离单位，全身心地投入到工作本身中去，可当来到他正在服务的那家跨国公司后，忽然有种“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”的感觉。让他感到十分困惑的是，浓厚的单位文化为何能在这家跨国公司如此盛行。他不明白是该公司的文化和宗旨本身就与单位有共通之处，还是在中国分公司就需要这样的行为方式才能有效地运营。他问：“在被单位人重重包围的环境中，我该如何做才能不被打压，甚至排挤出局？如何做才能真正站在公司的立场上多做些实事，推动公司的业务发展？”　　　　
　　　　这位本地雇员提出了一个很重要的问题，就是我们应当如何认识跨国公司。跨国公司不是一种理想型组织，更不完美，也并没有实现它所倡导的所有文化理念和行为方式，但它绝对比单位要先进得多，因为它是市场经济的一部分，要服从资本的意志，其体制内出现的失范或经营管理不善一定是暂时的，会很快得到纠正。　　　　
　　　　如果仔细考察，我们会发现跨国公司之间有很大差别。越是年轻的企业越贴近现代企业理念和方式，越是历史悠久的企业越靠近传统的官僚机构。但是，像单位的跨国公司并不是单位，它之所以感觉像单位是因为它和单位都属于科层制官僚机构。官僚机构有许多共性，如效率低、内耗高、形式重于内容、程序重于结果、缺少问责机制等，这些都导致重视汇报而轻视客户和市场、重视人际关系而轻视能力建设和工作业绩等问题。职场政治在官僚机构中不仅重要，还在相当程度上决定每个人的升迁和任免。不过，单位有更多的附加意义和功能，比如政治制度和宣传导向、社会资源分配、社会等级划分等，这些是像单位的跨国公司所没有的。　　　　
　　　　但是，像单位的跨国公司非常适合双面人生存，因为它既有单位式的舒适，又没有单位附加功能的约束。双面人对像单位的跨国公司来说是危险的一群，因为它的体制里没有制约双面人的机制，更没有淘汰他们的机制。这样的跨国公司更容易在本地化的过程中出现单位化倾向。要避免单位化，这些公司就必须加快公司治理结构的变革，使自己更快地向现代企业组织转型。　　　　
　　　　如果碰巧加入了一个像单位的跨国公司，我想应对方式—离开或留下来的决定因素在于，我们是否能在这家公司找到自己最看重的东西，比如工作舞台、业务规模、发展机会、符合个人兴趣的工作内容。如果是，我们就需要在非原则问题上保持随和以保持跟同事的和睦关系。不随大流不等于非要站到对立面去。包容的能力是重要的，它能让我们站到更高的心灵层面去和与自己不同的人合作。有了包容的能力，我们自然会找到符合自己的价值观和原则的解决方式。包容能使我们了解并尊重他人的理由，不断靠近心灵的和平。　　　　
　　　　对双面人是否也要包容呢？是的，但是在制止他们“谋害”我们之后的更高层次上予以包容。


行为整合探索新自我

　　　　有朋友初次聚谈就像问也像自语地说：“敢情外企也有你们这样（朴素）的呀？我以为都跟我妹子那劲儿似的呢。”他看似随意的话常在不经意间被我忆起。就好像有人对上海人说“你不像上海人”，对外语专业的人说“你不像是学外语的”，或在国外有人对中国人说“你不像中国人”，这是赞还是贬呢？我想都不是，而只是人们对非典型类型或非常规形象的惊讶反应。　　　　
　　　　跨国公司的本地雇员有什么样的群体形象呢？综合媒体和公众评论，他们大致有这样一些特征：年轻、收入好、外貌齐整、说话夹带外语（特别是英语）、办事讲效率、受过良好教育、出入豪华之地、有点儿傲气……我是故意模仿媒体和公众的语气的，因为这种语气才是这个形象的本质：受人羡慕，但不够亲切，因此不受人敬重。为什么会这样呢？我想主要是跨国公司雇员对自己还没有感到充分适应，缺少舒适感。在实现文化转型和自我重塑的过程中，我们还没有来得及仔细观察和推敲自己所承载的一切，没有来得及把它们融会贯通，内化为新的自我。　　　　
　　　　融会贯通或称内化的过程并不是自然完成的，而是要找到一种精神或称价值观的启示，在启示的引导下逐渐完成。这个启示就是由博爱和温情所构成的人性的善。博爱和温情让我们远离肤浅、自得，教我们自省，驱动我们尽社会义务和公民责任。善使我们能真诚地对待自己和他人，使我们不仅能体会快乐，还能体会幸福。幸福是一种内在而沉静的感觉，没有内心的不自在。融会贯通的结果就是内心的自在和舒适，即良好的自我认同。　　　　
　　　　跨国公司的本地雇员是中国新生富裕阶层的一部分。富裕阶层在新生阶段受到嘲笑似乎是不可避免的。一方面，他们以自己的新鲜活力和跃动的财富动摇了许多人的社会优越感。另一方面，他们新的价值观冲击着既有的、已经显得过时的价值观，使许多人在不愿放弃既有价值观的同时，又受到新价值观的诱惑。与此同时，新生的富裕阶层的确表现肤浅，对自己突然变化的处境缺少心理准备，有点儿把持不住，所以显得缺乏矜持和分寸感。　　　　
　　　　职业化是新生的富裕阶层实现新的自我认同的有效手段，也是引领其内心走进宁静、舒适和自在的容易把握的航向。　　　　
　　　　什么是职业化呢？职业化代表现行的职业和从业者的理想标准。这个标准随时代的发展和社会的进步而不断提高。职业化有具体的标志，前面讨论过的文化理念、价值观和行为规范是职业化的文化标志，其行为标志有三个基本要素：和蔼友善、矜持和节奏感。尊重和礼貌是和蔼友善的具体表现。矜持比较抽象，作为一种举止特征，它主要指适度和有所保留，而不是常见的大大咧咧或缺少分寸。节奏感比较难把握，也是现代中国人绝对缺乏的。节奏感与眼界、世面有关，更与内心的安详、自在有关。举止有节奏感的人安闲大方，不慌乱，不机械，不怕被人注视，同时含蓄谦和，没有自卑感，也没有霸气。　　　　
　　　　职业化的举止体现一种职业化的个体状态，这种状态就是平常心，即卓越是一种常态。也只有成为一种常态时，卓越才能成为一种品质。


行为整合成为国际经理人（1）

　　　　走进国际经理人市场是跨国公司本地雇员的职业发展的另一个方向。它可以是一个更高的阶段，也可以不是，可以是在中国分公司职业发展的自然结果，也可以不是，但它肯定是另一个方向和另一种可能性。　　　　
　　　　许多已经和正在中国分公司担任决策领导人的亚裔和华裔经理人都是在其他亚洲国家的分公司成长起来的，并曾轮调到公司总部工作数年。他们在分公司的卓越业绩为自己赢得了总部的赞誉和着力培养，同时也为自己赢得了更大的舞台和更多的可能性。轮调的好处有很多，比如在更高的层面上了解和熟悉公司的情况从而把握公司对自己所属的国家市场的期待和发展策略，积累国际市场经验并开拓商务视野，扩大自己在公司内的工作关系网络，与总部负责人发展良好的工作友谊并赢得他们的信任。工作关系网络和总部决策者的信任对日后能否有机会回到自己所属的国家市场担任决策领导人是至关重要的因素，把握好总部的期待和发展策略对日后的领导和工作方向以及同总部的沟通具有十分积极的意义，并在很大程度上决定领导者能否成功，而国际市场经验和国际商务视野将为日后的商务决策提供重要参考。当公司向亚洲新兴的国家市场扩展时，这些已经在自己所属的国家市场成功担任了领导者的人就成为公司的领军人物，从而进入国际经理人市场。　　　　
　　　　在非领导层面上，跨国公司需要大量的高度职业化的专门人才，比如法律、财务、税务、进出口、科技研发、生产、人力资源、公共关系、政府关系、营销、培训等领域。这些人可以担任部门或团队的领导者，也可以无行政职务而只担任专家职务，走专业发展道路。他们也会被轮调到总部或