5315-走出单位-第19章
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可以担任部门或团队的领导者，也可以无行政职务而只担任专家职务，走专业发展道路。他们也会被轮调到总部或其他国家市场以便积累更多的专业经验，而当新的国家市场出现时，他们也是公司首先要考虑派出的人。
国际经理人的品质
要想抓住这样的机会并在异国市场获得成功，中国经理人需要具备一些重要的个人品质，包括对异域的好奇心、探索的冲动和文化激情。
好奇心总是刺激我们想知道在世界的某一个与自己并无关联的角落存在着怎样一个国家，生活着怎样的人，发生着什么事。好奇心总是把我们引领到陌生甚至遥远、危险的地方，让我们有离开家的冲动和在路上的兴奋与快乐。那是一种莫名的、私密的感觉，被一种无法定义的联系牵拽着，直到清晨在千万里之外的床上醒来，看着周围陌生的一切说：“我到家了。”
探索的冲动总是让我们在“家”里有新的发现，让好奇心得到满足。我们背着行囊走在异国的土地上，走进异国人的家园去体会他们的生活和文化，一面对比着自己的和另外的异国的，内心不断受着启发并渐渐地丰富起来。对世界的探索其实是对自我的探索。自我无疆，但生命和资源有限，所以自我的发展就全看我们的心和足能行走多远。
文化激情给好奇心和探索以内涵。文化是自我探索的媒介和工具，对文化的激情体现了对自我发现的渴望。从实用的角度说，对一个国家市场的了解不能不从基本的文化特征入手，进而深入到它的政治、经济、社会体制，在此基础上理解和把握其市场特征和运行机制。语言是文化的重要组成部分，对异国语言的好奇心和学习热情有助于对其文化乃至市场的理解和把握。进入一个陌生的国家市场而对该国的语言毫无兴趣是不可想象的。
中国经理人还需要具备重要的职业品质，包括职业能力和职业素养。这些在前面已有讨论，不再赘述。
国际经理人的作用
国际经理人通常作为外籍雇员在特定的国家市场工作，跨国公司期望他们起到重要的作用，包括领导作用、教育和培养本地雇员的作用和行为示范作用。
领导作用
领导作用指的是开辟市场、建设基础设施、实现稳定增长、赢得竞争和制定长远发展战略。
开辟市场需要有创业精神，像企业家那样不畏艰难和勇于开拓。在一个没有完全开放的市场，开拓者要有破冰的勇气和胆量，同时还要有足够的智慧和经验权衡风险与回报，不莽撞行事，不想当然，不主观武断，不抱偏见。家乐福在中国市场的推进方式就很聪明，也很有趣，他们知道中国的零售业会越来越开放，对外商的限制会逐渐取消，但觉得开放的速度太慢了，所以采取行动加速该行业的开放。他们的聪明之处在于，每次只出一点格，其幅度和速度大致是比政府的决策提早一拍或半拍，也就是说当政府想到时他们就做到了，这样既出了格、抢到了先机，又在政府可以容忍的范围内。相比之下，他们的竞争对手就没有悟出在一个逐渐开放的市场中巧妙运作、抢夺先机的窍门。
说到莽撞和偏见，摩托罗拉的教训可以写进经典案例。在进入中国市场的早期，摩托罗拉在无线通信领域的竞争地位还没有确立，跟其他外国设备供应商一样，都处于竞争的起点。在一次重要的竞标中，摩托罗拉投标失败，负责这次投标的外籍经理想当然地认为中国政府招标部门收受了竞争对手的贿赂，所以才没有选择“最好的”，即摩托罗拉的产品。他没有向上一级请示，就自作主张地给更高一级的中国政府部门写了一封匿名信，指责招标部门收受贿赂，鼓励不公平竞争。收到信后，政府对事件进行了认真的调查，排除了收受贿赂或不公平竞争的可能，澄清了事实。这件事引起怎样的轩然大波是尽可以想象的，摩托罗拉遭受的名誉和商业损失也是难以计数的。公司很快开除了这名雇员，并努力挽回影响，但过程极其艰难，以致多年后，当摩托罗拉已在中国市场取得巨大成功并成为最受尊敬的外资企业之一时，当年亲历修复过程的公司领导人一提起这件事还心有余悸。
行为整合成为国际经理人（2）
基础设施建设指的是建立完善和有效的销售网络、客户网络、组织机构、内外沟通渠道、企业文化和经营管理方式。新市场的开拓者往往只关注销售和客户网络的建立和完善，而忽视内部组织机构的完善和有效性，导致沟通不畅、企业文化无力和经营管理的混乱。这有客观的因素，也有主观的因素。客观上，市场开拓者一切从零开始，疲于应对，而市场竞争无情，所以只能关注销售和客户，忽视其他。主观上，一些开拓者认为抓住了销售额就什么都有了，“纲举目张”；另一些人则藏有私心，喜欢独掌权力，因而忽视组织机构的建设。在摩托罗拉发展的第二阶段，一位到任不久的决策管理者说，他来中国后的主要工作是“建设基础设施”，即建立健全组织机构，下放权力，并使整个机构有效地运转起来，结束所有人围着一个人转、所有权力归属一个人的局面，实现团队管理，贯彻摩托罗拉文化。
基础设施建设还有另一个层面的含义，即制定企业长远发展战略和市场布局，以确保实现稳定增长，赢得可持续的竞争优势。雀巢公司参与奶牛饲养以确保高质量和稳定的牛奶供应，摩托罗拉积极带进海外供应商并积极培养中国供应商，这些做法都是富有远见的基础设施建设，也体现了他们的基本发展战略，就是立足本土，致力于可持续的业务发展。这样的战略今天看来已经没有什么新鲜，但是十几年前是罕有的，甚至让中国人也替他们捏把汗。令人欣慰的是，他们都已经进入了收获季节。
基础设施建设在更高的层面上还意味着建立企业的品格和文化，或称企业的商业格调。这对企业的雇员有特别重要的意义，对商业伙伴和客户也同样具有重要的意义。格调不高、品格不受尊敬的企业是危险的，并很可能是不长久的，安然和安达信已经有力地证明了这个判断。在品格与格调的建设上，英特尔及其精神领袖安迪•；格鲁夫先生曾做出过令人尊敬的努力。英特尔亚太区某分公司多年前遇到过一个难以应付的客户公司采购主管。此人好色到有道德缺陷，每次采购旅行必要英特尔的高级销售人员带他到色情场所消遣，每晚要去多个地方，每个地方必要有性活动。由于他掌握着英特尔最大的订单，为了公司的生存，销售人员不得不陪他前往，为他买单，但对一部分有虔诚宗教信仰的英特尔销售人员来说，这样的工作令他们的心灵蒙受耻辱。由于不愿忍受对自己道德感的反复伤害，销售人员把这件事汇报给当时的公司主要领导人格鲁夫先生。格鲁夫先生也非常愤怒，仔细考虑过后，决定在拿到当年的订单后便把此事告知对方公司的CEO。这个决定的理由是，客户下订单的时间就在眼前，那份订单关系到英特尔当时的生存。所幸的是，对方的CEO也坚持同样的道德原则，把那个采购负责人开除了。英特尔所冒的商业风险是巨大的，但如果不这样做，长远的风险会更大：它会损害公司的声誉和形象，也会失去坚守生活道德的优秀雇员。对那家客户公司来说，容忍采购主管那样的雇员无异于毁掉公司的未来：供应商尚且羞于与其保持商业关系，客户又如何呢？
教育和培养作用
外籍雇员的另一个重要作用和工作职责是为公司培养本地雇员，建设起本地雇员管理团队和专业技术团队，然后离开，把新的分公司交给本地雇员。这当然不是一个任期或三五年内能够做到的，但这是外籍雇员要不断实现的职责。
外籍雇员必须对本地雇员承担教练的职责，把商务知识、商务技能、商务理念、公司文化、经营管理方法传授给本地雇员，使他们能够胜任工作。在此基础上，外籍雇员还要懂得培养本地雇员，为他们提供实践的机会和舞台，纠正他们的错误，教会他们正确的方法，使他们得到有效的培养。
在有着观念、体制、价值观一类阻碍的国家市场，外籍雇员还需要担负教育本地雇员的作用，以帮助他们克服观念和行为方式上的阻碍，顺利实现职业发展。
在整个的跨国公司生涯里，我不断受到外籍同事的启发和指导，受益良多。我的第一个老板，工作伊始就让我学习到第一个商务理念“Initiative”，即主动性。我为他工作一个多月后，有一天他突然对我说：“你没有initiative。”我说：“如果您觉得我的工作有令人不满意的地方，我会虚心听取意见，但我不缺少initiative，因为我事事都想在前面、做在前面，从没有过失误。”他说：“你的工作样样都很完美，但你是做一天和尚撞一天钟，你的钟撞得很好，但你没有长远打算。”我的确没有。我告诉他我是闭着眼睛走进公司的，没有打算做下去，也没有打算离开，因为我还没有找到下一个方向。他没有不高兴，也没有对我失望，而是从那天起，只要有空就把我叫进办公室给我讲解公司的组织结构、各部门职能和相互关系、公司的历史和人物、公司的技术和产品的特性及竞争力、在中国的经营管理问题、中国市场的问题、公司在中国的发展战略和面对的种种困难与挑战，他还让我直接参与他的日常工作并分担他的一部分职责。他是我商务生涯的启蒙老师，通过让我了解商务工作的意义和价值把我带进了一个全新的职业领域。
另一位老师是公司的人力资源负责人，他教会我从工作中获得乐趣。当时中国公司刚成立半年，只有几个产品部门有经营活动，规模很小，有的部门只有一个人，大家对中国市场持观望态度。为了让公司各部门决策层对中国有所了解，对中国市场树立信心，总部决定在中国召开一次高层研讨会，要求所有与中国区业务相关的副总裁以上的人员参加，其间不仅有内部研讨，还要拜访中国政府各有关部门、公司的客户，以及学校、单位、商店、古迹，当然还少不了各种娱乐活动以便体验一下中国文化。总裁忙得不可开交，作为他的助手我也是以一当十，劳累不堪。那位人力资源负责人关切地对我说：“Lusha，I don誸 want to see you work hard。 I want to see you work smart。（陆莎，我不想看到你辛苦地工作。我想看到你聪明地工作。）”这话让我想了很久。我开始检讨自己的工作价值观和工作方式，对比他的和其他人的方式，认识到“努力”、“刻苦”之外还有智慧和快乐，认识到工作是可以用来享受的而不是用来苦行的。于是，在替总裁安排该次会议的告别晚宴时，我把地点放在了钓鱼台国宾馆（那是外国公司首次使用国宾馆），并邀请几个同事帮我一起工作。在那个初夏的傍晚，人们着装整齐地在芳菲苑的草坪上喝鸡尾酒、聊天，在小乐队现场演奏的中国古曲的背景里观赏日落。夜幕渐渐降临，大红的灯笼在长廊处亮起，最后一抹晚霞挂在天边，谁也不想进去吃晚饭。晚宴近尾声时，中国歌舞团的艺术家们表演了精彩的民歌和舞蹈。那是个非常愉快的夜晚。当人们依依离去时，有人特地走来对我说：“We were honoured。（我们备感荣幸）”。而我何尝不是对自己也表示了一次敬意呢？这次活动让我学会了组织和使用公司的资源，学会了与同事共同完成一项复杂的工作，让自己轻松地享受工作的乐趣，也让他人获得工作和分享的机会。我并且还认识到，这样一些看似浪费的娱乐活动其实是游说或称营销的重要组成部分，对参与者有重要的影响：当那些决策者考察中国的投资环境和市场、生活条件时，他们何尝不是也在考察中国公司本地雇员的工作水准、能力、品格和格调。此次会议后半年，有从总部来的人说：“他们（指与会者）仍不时提起那个晚上。”
行为整合成为国际经理人（3）
在我进入咨询领域时，得到了两位外籍同事的帮助，一位是中国公司的CEO，一位是总经理。做顾问，我总是关注客户的问题，忽视问题以外与自家生意有关的事。CEO让我懂得，一个称职的顾问不仅要有专业特长和专家水准，还要“think business”（从生意的角度看问题）。那对我是个全新的挑战，也是个全新的概念。总经理则帮助我改变文风。我常要通过写文章和做演讲介绍公司的业务，扩大客户资源，但我最初写出来的文章和讲稿学术味很重，不容易被人理解。总经理熟悉新闻写作，便同我一起商量修改，句句斟酌，直到满意为止。
教育和培养员工是每一个经理的分内职责，但对外籍经理来说，它更是一项使命。外籍雇员是商业文化的传播者，也是商业文明的播种者。从这一点意义上讲，他们对本地雇员和那个新兴的国家市场是负有历史责任的。在中国分公司取得杰出市场和社会成就的跨国公司领导人大都是带着这样清醒的认识来中国工作的，他们取得的成就和获得的认同都是这种认识的结果。
示范作用
教育和培养本地雇员的最好、最有效的方式是外籍雇员的示范行为，也就是企业内部的行为沟通。文化、理念、标准的讲授和传播是重要的话语沟通，对本地雇员的认识具有重要的指导作用，但真正对行为产生立竿见影的影响的是行为沟通。用行为告诉本地雇员什么是正确的比用话语有力一千倍，而且直截了当，清楚明白。
我的第一个老板就是个身体力行的人，他的日常行为无不体现“尊重个人”的公司理念。他跟所有员工打招呼，包括茶水室的阿姨。他不开会、不打电话时，办公室的门总是开着的，任何员工都可以在门前停下和他打招呼或跟他简短地交换一下意见，也可以敲敲门问可不可以跟他谈谈，而只要手头没有紧急的事，他总是愉快地邀请对方“进来坐”，或说“给我10分钟”。如果在10分钟内事情忙完，他就会走出办公室招呼那个员工过来。中午，他跟员工一起在餐厅里吃饭，随意地坐在认识或不认识的员工身边，平和地跟大家交谈。由于工作的关系，我们常要一起到外面开会、就餐，他总是替我开每一道门，司机开了车门他也要让我先上，自己绕到对面去上车。起初司机不懂，只管给他开门，不管给我开门，他就告诉司机说：“你要先给女士开门，给不给我开门不重要。”特别让我印象深刻的是他对任何求职信都认真回复。公司初建，总裁办公室常收到国内外寄来的求职信，他的处理方法是先把信转给人力资源经理，然后再写一封简短的回信，感谢对方对公司的兴趣，告知已将求职信转给了人力资源经理，一旦有了合适的空位，人力资源经理会与你联系，然后签上他的名字。他拟定了这样的程序和复信格式，要我对所有求职信照此处理，并由他签字。他的方式已经变成了我的方式，多年来无论在哪里，我总是及时回复每一封求职信，认真对待每一份求职申请，从不怠慢任何求职者，因为这对公司的声誉和形象是非常重要的。但是我现在知道，多数人对陌生的求职者态度冷淡，对求职信不屑一顾。我�
