5315-走出单位-第4章

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　　　　产业政策趋势对尚未完全开放的产业领域是至关重要的。现在的问题是，每个人都在玩拼图游戏，试图把从各方搜集来的碎片拼在一起，以便预知未来。但这是个无法完成的游戏，因为有一部分重要的拼件无人提供，也没有确定的形状。时至今日尚未开放的产业领域一定是较敏感的领域，在这些产业中经营业务时，只考虑商业因素，而忽视非商业因素，如国防安全、社会稳定、政治制度、外交策略等，难免不得要领。全面了解、综合把握这些商业和非商业因素的能力，是本地雇员未来不可替代的领导力基石。　　　　
　　　　市场需求趋势对已经完全开放或基本开放的产业领域是至关重要的。在开放的领域里，公平的商业竞争是受到广泛认同的通则，大家的关注点都是市场中的消费者。市场调查已经很流行，各种数据层出不穷。但仔细观察，你会发现，对市场和消费者的研究方法沿用了对西方发达社会的研究方法，而未顾及中国社会转型时期的具体特征。一个最突出的谬误就是对中国当代的“中产阶级”的定义。早在中国社会科学院发表《当代中国社会阶层研究报告》以前，跨国公司对中国新生“中产阶级”消费群体的商业研究就开始了。始作俑者多半是外籍雇员或境外市场研究人员，但本地雇员和市场研究人员却对此毫无疑义地接受下来，也跟着谈中国“中产阶级”消费群体云云。中国有西方意义上的中产阶级吗？中国在可预见的将来会产生西方意义上的中产阶级吗？中国新生的富裕群体是同质的人群吗？既然是异质人群，他们的消费需求、消费主张、消费习惯、消费场所会有怎样的不同？什么因素导致这些差异？这些差异会在何种方向上继续演变？本地雇员如能清晰地回答这些问题，就有了不可替代性和坚实的领导力。　　　　
　　　　二十年前，甚至是十年前，跨国公司的品牌、声誉和公信力是完美的、无人质疑的，但近年来由跨国公司产品和服务质量引发的消费者不满、抗议、官司一起接一起，2005年以来数家著名食品供应商的双重标准问题更引发了消费者对跨国公司诚信的质疑，进一步损害了跨国公司的公信力。就品牌和企业声誉而言，跨国公司在中国的蜜月期已经结束，公众已经开始用怀疑的目光重新打量这些曾经拥有完美光环的企业。从毫无保留的信任到留有余地的观望，表明中国公众对跨国公司的态度日益趋向客观，这本身不是坏事，但我们需要了解，公众对跨国公司的态度和认知不会向过去的方向演变，而只能向发达国家公众的认知和态度转变，那便是质疑和不信任。目前普遍存在的品牌、声誉和公信力经营乏力的重要原因是，企业没有看到公众态度的转变或没有找到顺应这种转变的有效方法。我的建议是，从建立信任入手，而不再把公众的信任看做一种预设条件。　　　　
　　　　信任由三个核心要素构成，即商业原则、经营业绩和公信力，其中最重要的是公信力，就是公众对企业行为的信心。本地雇员如果能找到切实有效的方法增强公众对企业的信任，从而为企业的品牌和声誉增加可信度，就能拥有不可替代的领导力。　　　　
　　　　提高组织能力　　　　
　　　　组织能力是人作为个体或群体的核心能力，其根本内容是对各种资源进行有效配置和利用，通过正确的规划和策划，通过高效的执行机构和程序管理，协调有效地实现个体或群体目标。　　　　
　　　　既要保持秩序，又要保持竞争力，这便是组织能力的要义。秩序是制度规则，是公司的基本价值观和商业原则，而竞争力则是在制度规则之内创造性地实现企业或部门的业务目标。本地雇员继承的是高度组织化而无竞争力的单位体制。当我们进入跨国公司宽松的民主环境时，我们不是自然地培养起自己的组织能力，而是回归到单位制以前的低度组织化的传统形态，一下子散漫开来，被跨国公司强大的组织推动力冲推到一边，再到另一边。一部分人很排斥自己被推来推去，不断抱怨挣扎；另一些人则干脆闭上眼睛，不死不伤就好。　　　　
　　　　许多人有这样一个疑问，就是级别相同的中外雇员能否有同等的权力去调动资源来完成公司的任务和使命。这个疑问的提出是基于一个基本判断：本地雇员无法拥有和同级别的外籍雇员等值的企业资源。但这不是事实。本地雇员不仅在相同级别上，甚至在不同级别上也能拥有和外籍雇员同等的企业资源。而且，如果我们愿意，还能拥有更多的资源。说到底，这不是国籍身份问题，而是影响力问题。对资源的获得和利用通常不是靠权力来实现的，而是靠影响力，也就是我一直在讨论的领导力。权力是有用的，它可以让我们支配组织规定的权属资源，但假如我们不能充分而有效地使用这种资源，它就会在我们的权力不变的同时被削减，比如由于预算使用不当或达不到工作目标而导致预算减少甚至取消，这样的事情既发生在本地雇员身上，也发生在外籍雇员身上。而一旦拥有了领导力，我们的影响力会使我们获得比自己的权属资源更多的资源。有一位部门经理就获得了这样的影响力：他主持的项目因其创造性和卓越的业绩而受到总部的认同，所以从第二年开始，项目预算便增加了一倍多，而从第三年开始，他的团队已经不需要再进行预算申请，总部主动给他们划拨预算，而且主动把项目的中国部分延长一年。这在跨国公司里不常有，但的确做得到。而与此同时，另一位比该经理级别高的外籍雇员由于其治下的项目收益不佳而遭至预算和编制缩减。　　　　
　　　　建设创新能力　　　　
　　　　创造性地解决问题是创新能力的根本体现。什么是创造性方法呢？别人没用过的、效果更佳的方法就是创造性方法。创造性方法的产生并不难，谁都能想出一堆来，问题在于我们是否有主动的意愿去尝试，是否有能力去说服他人和我们一起去尝试。我们的意愿和游说能力受制于我们的使命感和创新热情，以及我们对工作质量和生命质量的追求。　　　　
　　　　民间则有一种通俗的道理：做好也是做，做坏也是做，何必不做好一点儿呢？这是个人价值观的问题。　　　　
　　　　有人提醒我关注传统文化的影响，这种提醒是有道理的。创新的意愿还受制于勇气。从幼年起，父母就告诫我们“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”，提醒我们要“随大流”，遇事别挑头儿，免得吃亏。这种教诲使我们不愿挑战既定的思维和行为方式，不敢挑战权威，害怕因此付出代价。而这种做法的真正代价是许多人还没有认识到的，那就是平庸和领导力的丧失。中国人普遍有种自私的搭车心理，就是自己不出头但希望别人出头。如果出头的人达到目的或者受到奖励，自己便能跟着受益；如果达不到目的或受到责罚，自己也没有损失。大家都这样想，自然也就没有人出面质疑或挑战既有现实，创新也就无从谈起。这是制约本地雇员领导力建设的文化因素。　　　　
　　　　无论在何种体制内，质疑和挑战既有现实的人都可能不受当权者欢迎，唯一的区别是：在单位体制内肯定不受欢迎并要受到责罚，而在跨国公司体制内如果方法得当，是有可能促成变化的，即使达不到目的，也不必受责罚。但要注意的是，方法要得当。什么是得当的方法呢？就是理性的、建设性的和符合组织程序的方法。还要注意的是，挑战的对象必须是清晰、具体的现实，并且一再被证明是无效或错误的，为多数人所反对；与此同时，你提出的改变方法必须是具体和行之有效的，而不能是想当然的、实验性的、含糊或笼统的。你可能要说，这么费力的事，又可能得罪人，我何苦为之？能给我一个理由吗？我能给出的理由只有一个：不纠正这种既有的现实就不足以实现工作的有效性，而失去有效性就根本谈不上建设领导力。　　　　
　　　　写到这里，我不由得想说一句不中听的话：不用仔细观察你就能体会本地雇员群体工作时的沉闷状态。但在缺少昂扬向上的精神气质和氛围的同时，本地雇员又很吵闹，经常大声嬉笑和聊天，就像我们沉闷的生活中永不停歇的建筑和交通噪音。这些表面的热情和活力掩盖了内心的冷漠和无动于衷。而如果我们把创造力作为一个出口呢？让生命激情为现实增添更多的可能性，即使不能都成功，即使有时会受到一点责罚，会比忍受沉闷和百无聊赖代价更高吗？


本地雇员的领导地位：现状与未来提高在组织内的影响力

　　　　我们常听单位里的人说：“会干的不如会说的”。在跨国公司里，“会干”是首要的，但“会说”同等重要。我们在创造性地工作和解决问题之后，能否做出恰当而充分的总结，让组织内的人了解我们工作和解决方法的重要性和对公司的意义，决定着我们在公司内的影响力。　　　　
　　　　一切皆为话语。我们所有的工作和成就最终都将化作话语上报，并在组织内部传播，形成组织内对我们业绩的评价。本地雇员的话语能力很弱，一方面是因为语言能力不够好，另一方面也因为我们常常以“太忙”为由忽视对自己工作的总结。普遍存在的是，本地雇员多做少说，甚至只做不说，默默地等待被发现。这很符合我们年少时接受的做无名英雄的教育，但它不符合跨国公司的游戏规则。　　　　
　　　　沟通能力是话语能力的重要组成部分。常有人问，怎么才能提高沟通能力？对这个问题我常常和提问者一样茫然。沟通能力乃至话语能力的高低是先天限定的，不承认这种差别是不客观的，这是让我找不到答案而感茫然的地方。但是，有些后天的努力是可以在一定程度上奏效的，比如严格遵守沟通程序，保证该交流的事情得到及时而充分的交流，保证该写的报告及时完成并发送给每一位相关的同事，保证每一份报告的完整性和准确性。至于交流和报告的质量和有效性，则取决于雇员个体语言能力的高低和表述方法的优劣，这些是沟通的艺术成分，需要天分和长时间的揣摩与完善。　　　　
　　　　以上是影响本地雇员未来领导地位的主观因素。还有三种客观因素同时影响着这种未来：　　　　
　　　　一、中国经济的持续快速发展和市场投资环境的持续优化。跨国公司投资、运营规模的扩大将为本地雇员提供亟需的深入、完整的商业经验。　　　　
　　　　二、中国公民未来在海外旅行、居住、工作便利方面的改善，将为本地雇员迅速积累海外经验提供重要的支持。　　　　
　　　　三、社会整体环境的建设性改善，将成为本地雇员实现跨国公司内的文化适应和行为整合，进而实现跨体制并超越体制的职业发展的重要条件。　　　　
　　　　总之，本地雇员领导地位的未来取决于主观因素和复杂的客观因素，而所有客观因素都会对主观因素产生重要的影响。当然，还要取决于我们讨论的是多远的未来。我对长远的未来充满信心，但它的现实意义不大。


本地雇员的领导力分析提供解决方案并解决问题

　　　　我们遇到最多的是局限于中国的业务问题，还有一小部分是与总部或区域业务有连带关系的问题。无论是哪一类问题都要求我们既有良好的中国认知，也有良好的全局观念。缺少良好的中国认知无法妥善地解决问题，而缺少良好的全局观念可能使一个中国问题变成更广泛的问题。　　　　
　　　　本地雇员始终在工作的最前沿，其优势在于发现问题。这是个重要的优势，如能把它转化为领导力，我们就可以处于领先或优势地位。但我们还没有把它变成自身领导力的一部分，因为至今我们对解决这些问题还没有根本性的贡献。　　　　
　　　　发现问题之后，我们应当通过调查、取证和团队讨论进一步研究问题，了解其全貌，然后提出解决方案，并将问题描述、分析和解决方案一并提交更高管理层做决策参考。如果是突发性或危机性问题，发现之后应立即上报，同时进行上述工作。经更高管理层讨论确认的解决方案付诸实施后，我们应当严格监督执行，如果发现有需要调整的地方，重复上述程序，然后执行调整后的方案，直至问题妥善解决。　　　　
　　　　在分析问题和提供解决方案时，有一个需要特别注意的问题—从公司的商业利益出发，从商业规范和商业规律出发，“Think　business”。一位有着丰富的企业并购和业务整合经验的经理人曾说，他目睹了许多合作和并购的失败，原因都是双方无法取得商业价值的共识。　　　　
　　　　在现实工作中，本地雇员做得最多的是发现问题或经初步调查后上交，或直接上交，等待更高管理层提出解决方案，然后去执行；执行中发现问题再汇报，等待解决办法，再执行调整后的方案，直至更高管理层宣布问题解决了。在整个过程中，本地雇员通常只是提供一些意见，进行协调性沟通，但基本不参与方案制定和决策，这种领导角色缺位通常是主动的而不是被动的。　　　　
　　　　为什么要选择主动缺位呢？首先，我想还是个使命感的问题—本地雇员不把自己看做领导者。其次，在单位体制里，决定都由领导做出，责任都由领导承担，与非领导者无关，这是本地雇员所熟知和习惯的。不做决定，错了也不用承担责任。再次，缺少对公司的责任感，认为问题是公司的，公司是别人的，决定是老板们做的，结果如何与个人何干？缺少责任感的根源还在于缺少认同感，大家认为公司除了提供就业和薪水以外与个人无关。第四个原因是，一些公司或部门的领导者对中国问题认识有限，又不善于学习，不善于倾听或采纳下属的好建议，这使本地雇员丧失了参与决策的兴趣，并在情感上远离公司。　　　　
　　　　本地雇员在决策过程中的角色缺位使其丧失了一个重要机会，就是对全局情况的了解和把握，不仅是中国业务的全局，还包括公司区域或世界业务的全局—这类情况通常都是在讨论和制定解决方案的过程中才能了解的。角色缺位是个重要的职业发展问题。　　　　
　　　　说本地雇员完全不关心公司状况是不对的，但大家把注意力放在了人事问题上，关注各方人事变化，打听和议论同事—特别是与自己的工作有关的同事—的各种情况，努力结识和了解他们，而对公司的发展战略及发展理念、整体治理状况、项目发展、市场竞争力、内外部环境等问题却很少花时间了解，更谈不上研究，所以在参与决策和制定解决方案时也会感到力不从心。这也是典型的单位作风。


本地雇员的领导力分析提供执行方案并实现目标（1）

　　　　我们几乎每年都要执行一两个总部下达的全球/区域计划。有时总部主动授权我们施行本地化方案，有时则不主动授权。但无论怎样，本地化实施对于计划的成功都是必要的。　　　　
　　　　本地雇员的本地化实施能力很强，方案也常常新颖独特，但前提是总部主动给予本地化授权或把本地化实施当做一项计划要求下达。在相反的情况下，我们要么机械执行，要么在询问过本地化可能性之后，因没有得到肯定或明确的答复而机械执行，全不顾效果如何，交差了事。这样执行获得的结果大多差强人意。我认为这是令人遗憾的，因为我们浪费了宝贵的资源，即时间、人力和预算，也浪费了获得和操练领导力的机会，即以跨国公司的理念、方式、人力和