5315-走出单位-第7章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　我相信这样的讨论和沟通对在跨国公司工作的人都是不陌生的，这些抱怨也是有代表性的，几乎在每一家跨国公司里都能听到，特别是那些项目型企业组织。我们通常只把这些抱怨和围绕抱怨所做的讨论看做在跨国公司生存的常态，而不去深思。但我们是应该深思一下的，因为它们反映的问题是深刻和多方面的，这些问题直接影响到我们的职业发展和跨国公司领导层本地化的进程。


单位与跨国公司：文化和行为冲突苦闷的缘由

　　　　本地雇员对培训和发展机会的抱怨最多，也最强烈。我曾和部分有怨言的雇员交谈过，发现他们对自己需要什么样的培训和发展机会很茫然，没有具体想法。我还发现，每个人都有明确的职业发展目标，就是当经理，但问到当经理的目的时，又是一阵茫然。在我提到职业发展与生活方式的问题时，大家都说从来没想过。这便是前面讨论过的职业选择和职业状况问题。我建议这部分本地雇员重新考察自己的就业选择，并在可能的情况下进行工作调整，而不要依照惯性苦闷下去。　　　　
　　　　少数雇员的抱怨是有明确所指的。他们知道自己的方向，知道自己需要哪些具体的培训课程和培养项目，但由于组织系统内的原因—如老板无意愿、名额有限、预算吃紧、雇员意愿表达不清等—而无法实现。雇员不应该等到公司做员工意见调查的时候才提出抱怨，而是要及时对自己的老板提出，要求对方考虑。如果员工的自我评价和要求是合理的，老板没有理由拒绝，即使他不情愿也会考虑安排；不合理时，老板会解释，并努力做出适当的安排。　　　　
　　　　应该承认，员工的自我评价通常都高于老板的评价，每个员工都认为自己有很好的发展潜力，但管理层有自己的看法，也会把员工的潜力和培养价值分类，在培训与培养机会上区别对待。这是合理的。每个员工都有义务对自己做出客观和适当的评价，自我评价过高会导致持续的不满和苦闷。　　　　
　　　　觉得自己对公司不知情、老板对自己不关心的雇员有等、靠、要的心理。我建议这部分本地雇员换一种方式，变被动为主动，就是主动去获得信息，主动告诉老板你需要什么、想得到什么。如果你的合理需求得不到满足，你有理由正面对老板提出抱怨—不是发脾气，而是交谈。　　　　
　　　　“包打听”或者什么都想争、什么都想要当然是不可取的，也不会得到同情，但这不是本地雇员普遍存在的问题。普遍存在的问题是该有的权利和机会不去争，只因老板反对。老板凭什么反对呢？因为自私，因为妒嫉，因为没有安全感，或因为他根本就是个坏人。怕得罪老板是本地雇员普遍存在的心理，而一些经理就利用了这种心理为所欲为，损害员工的权益。这样的员工需要的不是抱怨，而是拿出勇气来维护自己的学习和发展权利。担心经理会报复，是吗？你仔细想一想，他敢吗？喜欢欺负员工的经理十之八九是胆小鬼，并且无能，你不难找出让他有所顾虑的办法。　　　　
　　　　抱怨工作分工不明、老板太多的雇员多半不懂得或不善于团队合作。工作职责界定是必要的，但写在合同里的工作职责界定只是对一个人的工作范围和职能做出原则性界定，在日常工作中它只是一种参考，不可能涵盖所有的工作内容。任何人都不应当认为没有写在合同里的工作内容就不应该是自己要做的，或者就不知道该不该由自己去做。　　　　
　　　　许多本地雇员需要十分具体的界定，比如某个具体问题应该谁去解决，某件事应该谁去问清楚。在一个团队或项目组里，通常成员之间会有一个大致的分工，你会发现许多具体的事情可能不在任何人的职责范围内，但又跟你的团队有关。这时候，许多本地雇员都不主动承担这些事，除非团队负责人指定某个人去做。　　　　　
　　　　员工首先需要学会团队合作和与人沟通，才能了解自己的工作职责是什么、该做什么和怎么做。问题不在于如何界定每个人的工作职责，而是作为职业个体应当怎样既主动又相互协调地工作，怎样灵活和创造性地工作，而不是僵化、墨守成规地被动应付。主动发现问题并解决问题，甚至是创造性地解决问题，才是正确的和值得提倡的工作方式。从这个意义上说，工作职责的边界要由员工自己来划。我总希望看到本地雇员能够普遍具有一种朝气蓬勃、乐观向上、主动进取的职业精神和行为。他们那种不推不动的被动性让工作变成一种负担，而不是创造的乐趣。　　　　
　　　　说到合作，许多留学生有一种共识，就是中国同学喜欢自己独自完成课题作业，外国同学喜欢几个人在一起分工合作；和中国同学组队合作，要防止“三个和尚没水吃”就得细化、明确分工，然后各自做自己的一份儿，但如果彼此沟通不畅，还是会出现问题；和外国同学组队合作只需要大致分工，细节在合作的过程中通过充分的沟通和交流来协商确定，每个成员都能随时知道项目的进展情况和出现的问题，结果总能圆满。有位正在留学的人说，在国内从来没有人教过我们如何合作，一直都只知道要争第一，不懂得要与人合作或怎样与人合作。中国学生之间私下的关系是很好的，而一旦一起做课题，问题就开始出现了。　　　　
　　　　合作是一种态度，更是一种能力。我们的社会生活已经进入相互依存（Interdependence）的阶段，没有合作就不可能完成重要目标。但是，相互依存的合作关系是建立在具有独立性（Independence）的个体之间的积极互动关系，而不是具有依赖性（Dependence）的个体间的被动反应关系。不知道自己需要什么、目标在哪里，说明还不具有独立性；不知道需要与人合作或怎样合作，说明还不具有与他人相互依存的能力。这恐怕是我们要花很长时间才能解决的问题。


单位与跨国公司：文化和行为冲突意见和价值为何不被认同

　　　　有关意见得不到采纳、价值得不到重视的抱怨是常有的。在我的经验里，也有过正确的意见得不到采纳的时候，但情况都比较特殊，比如遇到无法逾越的公司组织性或结构性问题，或高层决策者已经对事情提出了决策意见，或遇到公司政治的拦阻。这些在任何组织里都会发生，属于正常现象，本地雇员不应该抱怨。此外的正常情况下，如果意见和主张得不到重视或采纳，我们需要退一步，客观地看看究竟是什么原因。以我的观察，主要有以下一些原因：　　　　
　　　　表述不清　　　　
　　　　多数本地雇员的外文（主要是英文）是一知半解，表达的清晰度有限，复杂一点的想法就更说不清楚，其意见和想法的质量就大打折扣。令我不解的是，提高工作语言水平的要求到目前为止并不显得迫切，所做的努力也十分有限。　　　　
　　　　不坚持意见　　　　
　　　　多数本地雇员不喜欢或限于语言障碍而无力与外籍雇员争论，以便坚持自己的意见和主张。不坚持就等于放弃。如果自己不重视自己的意见，怎么能期待别人去重视呢？我们需要了解一个事实，就是同事之间很少有时间或精力去揣摩对方的观点或意见，你说明白了，别人就听明白了，说不明白，别人是懒得费心去弄明白的。还有一个事实，就是在你表达不畅或不充分的时候，要通过坚持意见来引起同事对你的意见的注意，从而使他们多花一点时间仔细倾听。　　　　
　　　　相关性低　　　　
　　　　纯粹的中国视角常常显得偏离主题，与问题的相关性太低。解决在跨国公司里的问题，纯粹的中国或外国视角都不具有足够的相关性，我们需要找到一个两者之间的视角。这也是跨国公司本地化的一个方面，是本地雇员的核心价值所在。比如在讨论公司的社会投资项目时，完全的中国视角可能会选择扶贫，完全的西方视角可能选择资助非政府组织的能力建设。本地雇员的疑问会是：在中国，非政府组织能起多大作用、能有多大影响力？把社会投资的重心放在这里，政治上是否得当？外籍雇员则会提出这样的疑问：贫困普遍存在并对资金需求巨大，即使把社会投资的全部预算都投放在扶贫上，也只能是杯水车薪，而公司却可能沾上过度承诺而无力兑现的嫌疑。本地雇员不是反对资助非政府组织，外籍雇员也不是反对扶贫；本地雇员理解中国公众的感受，即有所投入、尽力而为就好；外籍雇员不同意选择一个过大的主题，让自己无力驾驭。在这种情况下，中外雇员就需要进一步协商，找到一个好的契合点。如果本地雇员坚持扶贫的意见，不愿意努力寻找契合点，那么意见就很可能不被采纳。　　　　
　　　　价值观的差异　　　　
　　　　中外雇员在基本的人类价值观上没有差别，但在社会价值观上有所不同，主要表现在对行为功利性的追求上。比如在如何使用一笔慈善（如“非典”或艾滋病）捐款的问题上，本地雇员的功利心理常常强于外籍雇员，主张利用媒体通告公众，而外籍雇员可能会从纯粹公民义务的角度去安排捐款的使用。这种社会价值观的差异有个体的因素，但主要还是群体的差异，是在不同的社会文化和制度背景下产生的群体差异。这种差异在个体之间是需要做出很大努力才能弥合的，特别是在社会价值观普遍受到商业化误导的今天。


单位与跨国公司：文化和行为冲突对公司文化体会不深

　　　　一家具有几十年甚至上百年历史的跨国公司总是有许多文化的积淀。这种积淀不仅体现在完整的公司价值观、经营理念和原则，以及行为规范上，还体现在公司话语中。许多本地雇员在跨国公司的工作经历并不长，在同一家公司的工作经历就更短，这对了解特定公司的文化和学习公司话语构成不利影响。在这种情况下，对有关公司对外沟通资料的措辞的建议就可能是不准确或不恰当的。　　　　
　　　　抱怨是怎样产生的　　　　
　　　　这些抱怨反映出本地雇员的僵化、被动性和不肯承担责任的问题。　　　　
　　　　僵化是相对于跨国公司的流动性而言。所谓流动性是跨国公司对本性固有的不确定性的适应方式，表现在人员的不断流动、工作职责和工作内容的不断调整、团队结构的不断改变、项目规模和项目内容的伸缩变化以及工作地点和职位的游移变动。这种流动性要求员工有灵活性和适应能力，不断调整自己以适应变化。员工的自我调整不仅包括融入新团队、胜任新工作、适应新老板，还包括调整职业发展规划、寻找和发现新的发展机会和发展目标。　　　　
　　　　被动性是相对于跨国公司所倡导的主动性而言。主动性原则建立在员工义务基础上，即主动获取和传递信息、主动解决问题、主动提出意见和建议、主动规划自己的职业发展是每一个员工对公司承担的义务。　　　　
　　　　不肯承担责任在年轻一代本地雇员身上表现尤其明显。错误永远都是别人的，自己总是对的，所以就千方百计地在别人身上找原因，即使知道错误百分之百是自己的也不肯说对不起，最多默认了事。他们习惯性地认为，别人不采纳自己的意见当然是不对的，是对自己价值的忽视。　　　　
　　　　为什么外籍雇员不以为然　　　　
　　　　这就像问为什么英国人的英语比中国人的好一样没有意义，只不过这种无意义不像在语言问题上那么显而易见。简单地说，人们所有的行为方式和价值观都是由他们生长的制度环境培养出来的，换句话说，什么样的制度环境培养什么样的行为方式和价值观。本地雇员是在中国独有的单位制度里成长和生活的，其制度环境同外籍雇员有根本性的差异，因此所培养出的各自的行为方式和价值观也就有根本性的差异，彼此对相同问题持有不同甚至相反的看法也就再自然不过。　　　　
　　　　跨国公司的内部体制和游戏规则是西方市场经济和民主制度的延伸，外籍雇员不需要适应，其行为只是下意识的反应。本地雇员则不同，我们的下意识反应是单位式的，是会产生冲突的，所以需要有意识地做出反应。这种意识来源于学习和忘却，即学习跨国公司的行为规范和游戏规则，并在学习中有意识地忘却单位行为规范和规则。这是个艰难的个体重新社会化的过程。游走于两种体制之间并重新塑造自己的行为方式和价值观，是我们在伴随国家融入国际社会和全球化的进程中面对的真实的个人挑战。


单位与跨国公司：文化和行为冲突单位制培养了我们什么

　　　　被动性　　　　
　　　　等候信息到来，等待有人为我们界定工作职责和工作目标，等候上级指示，以及期待上级对我们工作的肯定，都是典型的单位行为方式。这在跨国公司里被称为被动性，有这样行为方式的员工被看做是缺少主动性和自我激励的人。　　　　
　　　　比如，许多本地雇员抱怨自己没有好的项目可做，缺少发展机会，却不主动要求参与更多的工作，而只被动地等待别人来找到自己。有这样抱怨的人通常处于不饱和工作状态，看到别人的忙碌和业绩，他们是很为自己着急的。只是他们不了解，机会是可以也应该靠自己去寻找的，你随时都可以问任何业务上相关的人是否需要帮助，告诉对方你能拿出多少时间为对方提供支持和帮助，而你会发现，许多人都会欢迎你的帮助，并为你提供难得的机会。　　　　
　　　　当许多本地雇员抱怨公司提供的培训不够时，公司内的许多随机性短时培训却很少有人参加。比如有一家公司的一个业务部门每个月都邀请部门内的经理人员举办讲座式的培训，介绍该部门业务的诸多方面，包括项目评估、计划的制定、合同谈判、生产技术等，不一而足。这些培训都是在工作时间进行的，需要员工挤时间参加，许多人觉得难以找出时间，或觉得那算不上正规的培训。而对公司内其他部门的员工来说，这样的培训机会原本是可以利用的，因为培训的通知都贴在内部网上。他们不知道有这样的机会是因为不肯主动地去获取信息，而另外一些知道却没参加的人觉得那些讲座内容跟自己的工作无关。　　　　
　　　　向同事请教问题是一种十分有效的学习方式，也是一种难得的岗位培训。可以请教的同事不限于本部门或认识的人，大部分同事都会愿意花些时间给以耐心解答，而这种解答是获得岗位知识和技能的捷径，应该倍加珍惜。本地雇员不善于进行这样的工作交流，特别是不善于与外籍同事交流，自行其是，不懂不会也不问，白白失去学习的好机会。　　　　
　　　　在职业发展方面，绝大多数本地雇员都没有清晰的发展规划，而是延续单位里的习惯，坐等上级或公司为自己着想和发展自己。这违背了跨国公司的规则，因为跨国公司要求员工自己做出规划，并告诉公司自己要做什么，要往哪个方向发展，需要公司提供哪些帮助和支持，如果提不出具体建议，公司或上级没有义务为你做这种人生策划。这与单位里的情况恰恰相反。至于如何规划自己的职业发展乃至自己的人生，现在已经有许多书籍可供参考。　　　　
　　　　被动性迄今最严重的后果是一部分本地雇员把自己的工作“做没了”。由于被动应付工作，既没有积极的思考或建议，也没有创造性的执行行动，认为对错都是老板的决定，理应由老板负责一切后果，这些本地雇员的业绩便可想而知。久而久之，公司认为他们的工作职能没有发挥应有